试论精益生产管理模式的精髓及在当代中国制造业的实践

摘要：精益生产管理模式表面上看是彻底消除一切浪费、不断改进，但其精髓是以人为本的理念、思想和文化。尊重人性是精益生产的基础、以人为中心是精益生产的核心、培育人才是精益生产的保障。但自精益生产的理念引入中国制造业以来，却鲜有企业能成功复制。究其原因主要是国内企业没有深刻认识到“人的浪费”是比“七大浪费”更可怕的浪费，短视、粗放、不公平的用工方式制约了人的聪明才智。只有尊重员工、善待员工、培育员工、激励员工才能成功推行精益生产管理模式。

关键词：精益生产；管理模式；以人为本；人才管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0010-05

“精益生产”起源于日本丰田汽车公司创立的丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，TPS）。其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（TQM）、及时存货制度（JIT）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费及提高产品竞争力的目的。精益生产是继承、吸收、融合与创新的结果，是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，更是将东西方文化与技术集成发展的最佳典范。精益生产管理模式推行的过程中要始终坚持以人为本，尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础。

1以人为本的精益生产管理模式解析

丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田生产方式是一次思想革命。这种革命的创造者、践行者是人，是企业员工。”《丰田模式》一书作者杰弗瑞·莱克就谈到“精益生产比传统管理模式更加倚重员工，依靠员工的自觉自愿持续

改善”。

1.1尊重人性是精益生产管理模式推行的基础

人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。正是基于此点意义，丰田生产系统原本的名称便是“尊重人性的系统”。

尊重人性是日本企业之所以能够推行精益生产的关键原因，也是精益生产的主要特点，其内涵如下：事业在于人，任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才；员工不单纯是提供劳动的人，员工是企业资本的一部分；事业成败的关键悉在人谋，不论是优良产品的制造，还是销售收入的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才；全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾。丰田英二先生曾经说过：“人的生命是时间的积累。员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命。”杜绝时间浪费就是拒绝生命的浪费，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重。

正是这一政策的深入落实，才使得精益生产有了灵魂，才能够从根本上调动各级员工的归属感与参与意识，这正是精益生产得以顺利实施的基本

条件。

1.2以人为中心是精益生产管理模式推行的核心

精益化管理将传统方式中的以物为中心的管理转变为“以人为中心”的管理，实现以人为本的企业管理，这是企业管理思想认识上的一次飞跃。它认为“企业即人”，企业无人即止；“企业为人”：一要为顾客生产高质量、低成本的产品并提供优质服务，二要为员工创造舒适的工作条件与环境。精益生产模式有战术战略问题、有方法和技术问题，但最根本的是强调人的因素，这并非忽视方法和技术，而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位，要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。

精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非被雇用者的环境中，变过去那种上下等级森严、彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。精益化管理从人的思想入手，提高人的素质，建立共同的价值观念，培养集体荣誉感，创造和睦的气氛，强调全体员工的参与意识。人的因素贯穿于整个精益生产过程，是精益生产的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的，人的潜力是无限的。因此人本化管理的本质就是激励人、鼓励人、培养人，最大限度地发挥人的积极性和创造性，去实现尽善尽美的理想境界。

1.3培育人才是精益生产管理模式推行的保障

丰田首先相信员工皆尽力并积极追求进步，把每个员工视为人才，“没有不是人才的人，只有不适合的人才”。一个员工进入丰田后，他便开始进入“成长轨道”：在职业生涯规划引领下的育成体系包含培育的标准、时机、内容与方法，每个员工都能知道自己可选择的成长轨迹，知道自己将会学习到的内容和达到的水准，知道自己最快成长曲线和最慢成长曲线，快慢和自己的努力程度相关。丰田有发达的训练基地（道场），工作被缜密分解而后通过JI教导方法高标准地传授给每位员工，使得每位新员工迅速达到统一的技术标准，不至于因陌生、能力不足受到排斥和压力。公司高度重视“干中学”即在职训练，在实际工作中上司随时发现下属能力不足进行针对性培养。

培养一支高素质的员工队伍，创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队是推行精益生产的保障。无论是推行“三及时”还是实现“自动化”，或是排除浪费，都要高素质的人去完成，再好的方法和技术，没有高素质的人去掌握是毫无用处的。

2中国制造业推行精益生产管理模式失败的原因分析

改革开放30多年来，中国劳动密集型产业对中国经济增长的贡献率超过了90%。温家宝总理2012年8月上旬在浙江杭、嘉、湖三地考察时说中国传统制造业、劳动密集型企业将长期存在下去。但恰恰是这些劳动密集型企业已到了生死存亡的边缘，这些企业目前普遍面临着“三高三低”的困局：高人工成本、高原材料成本、高税赋、低需求、低利润、低竞争力。以“七大浪费”为代表的粗放式生产管理方式蚕食着本已薄如刀刃的利润，深入推行精益生产管理模式势在必行。

20世纪80年代初，长春第一汽车制造厂拉开了中国企业学习实践精益生产的大幕。走过了近30年时间，我们可悲地发现中国至今鲜有学像样、学到位的成功案例。为什么中国企业不能成功复制精益生产？笔者认为是中国企业没有解决精益生产的精髓问题，没有深刻认识到“人的浪费”是比“七大浪费”更可怕的浪费。

2.1员工雇佣方式的短视性

日本企业雇员终身制是日本企业战后至今普遍的用人惯例。终身雇佣制与年功序列制（员工的工龄越长，工资越高、晋升机会越大）、企业内工会被称为日本式经营的“三件神器”。这种用工制度产生出日本企业稳定的员工队伍、员工对企业高度的归属感和忠诚度、积累的企业知识代代相传，汇聚成企业不断增强的组织能力。年功制使日本企业领导人多从内部提拔，等级阶梯式的提升制度使员工在企业中均有机会上位。

反观中国目前大量传统制造企业、劳动密集型企业的现状，员工雇佣方式的短期化仍然是主流。2012年《CTG中国（劳务用工）就业指数报告》称，2011年越来越多的中小企业开始采用短期劳务用工形式，其中制造业短期劳务用工平均占比为企业总用工人数的58.24%。即使是合同工，由于《劳动合同法》规定员工与企业签订两次合同后即自动成为无固定期合同员工，为了推卸“用工成本负担”，有许多企业想方设法在员工完成第一次合同期后即终止与员工的雇佣关系。

中国制造业企业员工雇佣的短视行为严重影响了员工的忠诚度与敬业度，员工在企业内很难寻找到归属感，又怎会以厂为家发挥聪明才智精益求

精呢？

2.2员工使用方式的粗放性

改革开放30年来，我们仗着人多、人便宜，大量企业在“粗放式用人”、“野蛮式用人”。甚至有为数不少的企业尚未落实员工养老保险，其他医疗、工伤保险等更无从谈起。部分企业仍喜欢用低成本的员工代替机械，不愿为员工培训买单。更有部分企业为追逐利润，随意要求员工加班加点，舍不得投入来改善员工的生产、生活环境，更谈不上企业文化建设，满足员工对精神文化的需求。

目前制造业用工以80后、90后为主，年龄段多为20～45岁的青壮年，虽然总体而言，劳动力仍供大于求，但供应量呈下降趋势，仅为前几年的2/5左右。作为劳动力市场主力军的新一代劳动力，与老一代相比，呈现出全新的特点：一是受教育程度明显提高，职业期望值也相应提高；二是自我意识明显增强，谋职时更会注重工作环境及自我发展前景，更注重精神文化方面的追求，寻求体面的工作；三是实干精神明显不如前辈，实际职业能力不强，勤勉敬业素质相对欠缺。这部分人职业诉求高、学习能力强，如果企业加大培训的投入力度，他们完全可以成长为知识型员工，实现自我增值从而为企业创造更多业绩。但遗憾的是，企业将人视为与原材料、设备等同的生产资料，通过加班加点、增加劳动强度机械地榨取人的剩余价值，没有考虑到人的身体与精神需求，久而久之，这些工人由于体力不支及职业病的风险，或主动、或被动地结束了他们的职业生涯，这是对人力资源的极大

浪费。

粗放式、野蛮式用工的直接结果是人的低价值、低素质、畸高的员工流动率及由之而产生的产品品质不稳定，企业竞争力更无从积累。

2.3员工报酬给付的不公平性

与国外制造业相比，中国制造业的报酬无论是占产值还是占销售额的比重之低已经到了触目惊心之地步。报酬支出占产值之比直线下降的事实向我们提出这样一个问题：制造业利润到底从提高效益得来还是从压低劳动报酬得来？《新华经参仕邦人力资源指数报告（2011）》指出：“制造业收入偏低，会对未来中国劳动者素质产生重要影响，熟练工人可能会进一步流失，这亟待引起有关方面的

重视。”

劳动报酬偏低现象的原因主要有三点：

第一，企业在贯彻“效率优先，兼顾公平”的指导思想时为了效率忘却公平，廉价利用农民工的劳动，这其中也包括国有及国有控股企业，它们的这种“表率作用”等于在为农民工的劳动力定下低廉的“官价”。

第二，1982年宪法取消了公民有罢工的自由，1982年时并没有私有经济，也没有市场化的公有制经济，劳动者与能支配各种资源的那个层面并未有明显的物质利益冲突，但20世纪90年代步入了市场经济，这种冲突日臻明显并且激化，公民不能通过“罢工”将劳动报酬水平低的现象进行合法的“告知”，劳动报酬水平低的现象就更加被熟视无

睹了。

第三，在市场化的进程中，制定政策的阶层有一部分演变成了资本方或能够支配资本的一方，在资本雇佣劳动是客观存在的社会主义初级阶段，制定政策的阶层一旦偏向于资本方或能够支配资本的一方，只有身体属于自己支配的劳动者就只能处于“弱势”了。

员工的劳动没有收到企业公平的薪酬给付，这就不难理解，为何员工与企业离心离德、精益生产管理模式不能有效推行了。

3推行以人为本的精益生产管理模式的举措——以上海中集的实践为例

3.1尊重员工：企业是员工温暖的家

企业希望员工爱厂如家、以厂为家，首先就要给员工“家人”的身份。一个人的身份发生了变化，他的意识、认知也会转变，而意识、认知的转变会引起行为的改变。心安了、心定了，员工才有可能真正把工作当成他的事业。如果员工只把自己定位为“打工者”，潜意识中认为“打工为了赚钱”、“东家不打打西家”，那么，企业兴衰与他们就没有直接的关系。

上海中集通过打造家的环境、宣扬家的文化，尊重员工、关爱员工，不仅留住员工的人，更留住了员工的心。

首先，企业精神深入人心，其内涵为：上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱。在这种企业精神的激励下，中集人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。

其次，培养真诚合作的企业氛围。精益生产的基本理念认为，每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有所帮助，让每个员工从事有价值的劳动就是对于他们人性的最大尊重。树立公司的管理人员是协调员、教练、支援者、老师和新思想的宣传者的思想，他们依靠工人来工作，不会只是发号施令、驱使工人工作。员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的、可信赖的。最大限度地调动员工的主观能动性和创造性，在帮助员工实现其自身价值的同时，使公司得到持续的发展和提高。

3.2善待员工：搞好安全生产是积德的事

2011年官方公布的统计数据显示我国当年各类工伤死亡人数为75572人、职业病29879例、尘肺26401例。连员工的生命保障都随时会受到威胁的企业谈精益生产是天大的笑话。

安全生产并不是仅仅止于企业领导的意识和良好的意愿、流于表面的形式，而是要有一套科学完整的管理体系和执行监督的制度机制。上海中集借鉴日本丰田生产方法和美国联合技术公司ACE的管理经验和方法，推出了精益生产管理体系中的第一个管理模块——“9+8”安全精益管理体系：以危险源管控为核心，以全员参与为方法，包括9个管理体系（即安全方针目标、安全管理组织、安全管理制度、安全技术标准、安全教育、危险源管控、两级例会、安全检查、事故再发防止）基础和8个现场活动（即低频次作业、危险预知训练、指名作业、安全管理板、3S管理、一日安全员活动、安全专念、危险隐患提案活动）。

通过“9+8”体系的推行，公司轻伤事故率下降了64.4%，百万美元工伤率下降了76.8%，万TEU工伤率下降了69.8%。

3.3培育员工：企业与员工共同成长、实现双赢

如果说一个企业的高层是企业有机体的“头脑”，那么企业的员工群体则是“身体”、是“四肢”。有机体强不强健，四肢灵不灵活，“身体”和“头脑”同等重要。中国制造业需要高素质的员工，这需要企业长期培训、储蓄和积累。

上海中集以能力为中心的人力资源开发将技工人才的培养提升到企业发展战略的高度得以规划和实施。我们认为生产的本质实际上是人才的培养——产箱先产人，工人不再是简单的机械操作者，而是不断发现问题、改善问题的智慧型人才。2011年，公司管理层提出建设学习型组织的构想，加大了技能培训的投入力度，截至2012年6月，公司共组织培训3000多课时，累计培训5000多人次，培训覆盖率高达96.2%；同时，员工自发组成读书会、育英讲坛等学习小组，分享学习成果与心得。员工通过职业培训、内部轮换等政策的实施提高了忠诚度和积极性，提高了对技术和对生产过程的理解，能力不断增强。2011年至今，员工“管理改善提案”5451条、“创意工夫提案”2300条，产生直接经济效益1000多万人民币。

3.4激励员工：对员工的成就与价值给予最大程度的认可

中国企业在推行精益生产管理模式并向现代化企业转型过程中，必须通过多元化的激励手段，激发员工的头脑、员工的心、员工的激情，当人的主观能动性发挥出来时，产生的能量是惊人的。

首先，上海中集树立了精益薪酬的理念，并完成了精益薪酬管理体系的构建。精益薪酬管理的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。通过：岗位制与绩效制的应用，将固定工资与浮动工资相结合；计时制和计件制的应用，将一线工人与二线职员分类；年薪制和月薪制的应用，对管理人员与普通员工分别考虑；分红制和股权制的应用，将单项激励与长期激励相结合。

其次，为核心员工提供有竞争力的薪酬。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别，把收入和能力挂钩。

最后，使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。我公司突破了传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付手段，满足员工不同层次的需求。同时，通过“精益先锋红地毯秀”等表彰活动，让员工真正感受到被认可、被赞赏，在获得承认中感受极大的快乐。

综上，精益生产不仅要消除“七大浪费”，更要消除“人的浪费”。只有企业在推行精益生产管理模式的过程中，真正掌握了精益生产的核心与精髓，坚持以人为本，尊重人、善待人、培育人、激励人，才能真正将精益生产落到实处、成功

复制。

参考文献

[1]杰弗瑞·莱克．丰田模式：精益制造的14项管理原则

[M]．北京：机械工业出版社，2011．

[2]大野耐一．丰田生产方式[M]．北京：中国铁道出版社，2009．

[3]杰弗瑞·莱克，大卫·梅尔．丰田人才精益模式[M]．北京：机械工业出版社，2010．

[4]人社部劳动科学研究所．CTG中国（劳务用工）行业就业指数报告[J]．人力资源管理，2012，（5）．

[5]新华经参仕邦人力资源指数研究院．新华经参仕邦人力资源指数报告[J]．企业家信息，2011，（12）．

作者简介：周菁菁（1967-），女，上海人，中集集团上海中集冷藏箱有限公司副总经理，研究方向：企业战略管理、精益管理、人力资源管理。

（责任编辑：王书柏）