实施医院绩效考核管理的几点做法与成效

钱 海 陆 琴

绩效考核是通过收集、分析、评价和 传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，按照事先设定的目标，采用科学的方法、检查、对照和评定职工对职责履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法［1］。近年来，我院围绕深化医药卫生体制改革主题，以实施临床绩效考核为重点，积极探索公平合理的业绩考核评价制度，经过先易后难、稳步推进的实践，考核内容不断完善，考核范围逐步拓展，考核方法日益改进，考核力度持续加大，在激励员工爱岗敬业、改善患者就医条件、降低内部运营成本、提高医疗服务质量、提升医院两个效益、促进医院三个文明协调发展等方面发挥了积极作用，实现了医院又好又快发展。现将几点做法总结如下。

1 主要做法

1．1 抓住“三个重点” 不断创新绩效考核机制绩效考核是现代医院管理工作中的重要内容，在实施过程中，我们抓住三个重点，建立了一套具有我院特色的绩效考核机制。

1．1．1 抓住指标设置重点。考核指标是考核的一个重要问题，也是一个难点问题，它是考核目标的具体体现［2］。因此，考核指标的设定是否科学合理，将直接影响考核结果的可信性。我们根据平衡计分卡的原理，确定了一些关键性考核指标，即采用质量指标、数量指标、行为指标、患者指标、经济指标、目标任务指标、学习与成长指标7个纬度进行指标设置，获得整体性的计分作为绩效评价依据。考评体系的指标设置:一是质量指标，根据江苏省病历书写规范第四版要求和示范乡镇卫生院标准，通过医疗文件规范书写和归档及时率、甲级病历率、处方合格率、基础护理合格率、患者治愈率、诊断符合率、重危病人抢救成功率、医疗护理缺陷报告率、院内感染率等指标，侧重于关注服务效率与服务质量。二是数量指标，依据市局下达的医疗工作月报表项目内容制定。将临床科室具体业务工作量在上年度实际完成工作量基础上打8折，作为当年工作量指标，院部下达到各科室，科室分解到个人，完成工作量指标，享受科内平均奖，完不成指标每下降5%，奖金下浮5%，以此类推。三是行为指标，着重从考勤、考德、考质三方面进行，主要包括政治学习、业务学习、职工大会、医德医风、劳动纪律、综合治理、计划生育、等多个方面。四是患者指标，主要通过患者满意度、患者信访回信率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率、医疗赔偿率等指标来考核，侧重于关注患者信任度的提高、患者投诉和医患纠纷的降低、追求零缺陷的服务管理。五是经济指标，系指各临床科室人员工资性开支分别乘以士1．1、师1．3、主治及以上1．5的系数，加上卫生材料、其他材料、办公用品、器械10%折旧、水电费等一切杂支，即为各科的经济指标数。六是目标任务指标，依据市卫生局下达的目标任务，逐级分解落实到分管院长、医院中层干部、中层后备干部及科负责人，逐级签订目标责任书。七是学习与成长指标，通过开展新技术，引进新项目，撰写科学论文，继续教育等指标，关注职工成长，鼓励职工自学成才，提升职工业务水平。医院每月采用百分制考核办法，按照设置的指标进行绩效考核，严格考核程序，每月出一期考核简报，表扬先进，通报存在问题，结果直接与奖金、职称晋升、考核评优挂钩，做到公开透明。

1．1．2 抓住绩效分配重点。作为绩效考核最重要的部分，我院建立起按岗定酬，按工作业绩取酬的绩效分配机制，打破了分配上的“大锅饭”和平均主义，实行了绩效工资制度(绩效工资包括基本工资、岗位工资、效益工资三部分)。基本工资主要依据职称、工龄等因素确定，占工资总额的30%左右。效益工资与医院成本核算直接挂钩，占工资总额的35%左右。岗位工资依据责任大小、技能知识水平、劳动强度、风险程度等方面确定各岗级岗位工资系数，占工资总额的35%左右。在实施绩效分配方面，我院首先在三大病区推行主诊医师负责制，明确主诊医师竞聘管理办法和下级医师聘用办法，实行自愿双向选择，同时拟定主诊组奖金测算办法，明确奖金分配系数为主诊医师1．5，医生1．1，护理0．9。通过二年来的临床实践，既充分调动了临床医务人员的工作积极性，又显著提高了医院的两个效益。

1．1．3 抓住绩效体系监控重点。绩效指标考核体系的实施是一个循环过程，我院采用按月考核的方法对实施过程进行全程监控。科室逐日进行工作量化考核登记，医教科、财务科每月进行阶段考核评价，医院考评领导小组每月召开专题考评会议，通过医院信息管理系统对考核信息进行收集整理，并对相关科室评价结果进行综合分析，及时发现绩效考核过程中的薄弱环节，针对医院及科室存在的问题，采取有效措施及时纠偏予以解决，并将结果及时反馈到相关科室及个人。对于典型或具普遍性的问题，在医院办公会以绩效讲评的方式与科室沟通，促进科室目标与医院整体目标的协调统一。

1．2 强化“三个管理” 保证绩效考核平稳高效运行 绩效考核涉及到医院管理的各个方面，绩效考核的成功运行需要各方面的保障。我院通过强化三方面管理，确保绩效考核工作平稳运行。

1．2．1 实施科学合理设置岗位管理。医院在进行绩效考评时，必然涉及到每个岗位职责及岗位分析的内容，为此我院采用由下而上、由上而下的方法，依据按需设岗、以岗定员、精简高效，力求全员满负荷工作的岗位设置原则，经职代会讨论同意，将医院122名职工岗位设置为三级十二档，编制了岗位说明书及岗位竞聘条件。同时为各岗位设置了绩效考核指标，做到了岗位设置清楚，岗位描述清晰，岗位职责明确，岗位层次分明，岗位考核指标合理。通过科学的岗位设置管理，正确引导医院职工的行为，为激励措施的落实和绩效考核的实施奠定了基础。

1．2．2 深化人事制度改革管理。改革是中国生产力发展的必由之路，同样改革也是医院发展的必由之路［3］。医院根据卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》及上级相关文件精神和要求，根据社会主义市场经济体制的要求，以医疗卫生服务需求为导向，坚持公开、平等、激励、竞争原则，变身份管理为岗位管理，评聘分开，建立起以事设岗、以岗定人、逐级聘用、人员优化组合、岗位职责明确的人事管理体制。我院在科学合理设置岗位的基础上，实施全员竞聘上岗，实行评聘分开、低职高聘和高职低聘，单位与职工签定聘用合同，明确单位与被聘人员的责权利，形成了人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的充满生机活力的用人机制，从根本上保证绩效考核的顺利实施。

1．2．3 落实院科两级目标责任制管理。我院首先对中层干部、中层后备干部及小科负责人实行公开竞聘上岗，明确责权利，二年一竞聘，优胜劣汰。其次是落实院科两级目标管理责任制，逐级签订目标责任书，做到一级抓一级，层层抓落实，形成了定期检查考核和随机抽查相结合的量化考核机制。第三是坚持考核原则，在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、考核奖惩到位、总结提高到位。

2 取得成效

近年来通过实施绩效考核提升了医院核心竞争力，推动了各项工作进一步发展，取得了显著成效。主要表现为“四个显著提高”:

2．1 医疗服务质量显著提高 由于绩效考评注重对医疗质量、服务水平等综合考核，“以病人为中心，以提高医疗服务质量为核心”的服务理念逐步深入人心，通过不断完善服务体系，优化服务流程，强化医疗质量与病人安全管理，不断提高医疗质量，确保医疗安全。近年来，未发生大的医疗差错，更谈不上医疗事故。住院病历甲级率达98%，门诊病历合格率95%以上，护理文件合格率为99．6%，处方合格率98．5%，连续多年在市局组织的三基理论知识抽考中名列前茅。连续多年获得市局组织的卫生系统综合目标管理考核一等奖及医疗质量、医疗安全管理考核一等奖。2012年晋升为二级医院。

2．2 职工积极性显著提高 通过绩效考核，有效激发了全院职工开展科技攻关、临床实践的积极性，增强了开拓创新意识，广大医护人员刻苦钻研技术蔚然成风，千方百计开展新业务、新技术。近几年来，医院积极引进开展医疗新技术10余项，开办特色专科2个，获泰州市、靖江市科技进步奖2个，在省级以上杂志发表论文20余篇。

2．3 医院人才资源显著提高 绩效考评实现了向优秀专业技术人才和风险大、责任大、技术含量高的岗位倾斜，从而建立起责任和权利相统一、贡献与报酬相一致，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制，使一流人才获得一流的业绩报酬成为现实。医院现有高级职称18人，中级职称42人，5名同志考取在职研究生，有5名高中级职称人员退休后全部自愿返聘回本院工作，继续发挥传、帮、带的重要作用;先后选送20余名青年骨干赴上海、南京、苏州等三甲医院进修。在全市率先选送护理人员赴上海长海医院进修学习，及时更新知识，为医院长足发展奠定人才基础。

2．4 医院两个效益显著提高 由于绩效考核制度的科学引导，医院的两个效益稳步提升，社会满意度和病员满意度均达95%以上，业务收入以20－30%的速度递增。2012年业务收入4 200万余元，同比上升36%，今年预计达4 800万元。近二年来，我院总诊疗人次增长36%，出院人次增长了25%，手术人次增长了20%，病床使用率增长了30%，净资产保持每年10%以上的增幅。去年5月份年我院投资4 000余万元建造的9层高、面积约10 000平方米的病房大楼，正式投入使用，现有床位250张，病员就医环境大为改善。我院先后获得了泰州市文明单位、泰州市精神文明建设先进单位、泰州市“无红包医院”等光荣称号。先后接待了卫生部副部长、省委宣传部、省卫生厅等上级领导来院视察指导工作，得到了上级领导的高度评价。

1 张玉韩．医院职工绩效考核的应用及注意的问题［J］．中国医院，2004，4:38 －39．

2 徐强，李秋琴．建立有效的绩效考核体系［J］．提高医院管理人员考核效率．中国医院，2006，1:51 －52．

3 姜忠．我院人事分配制度改革的探索与实践［J］．中国医院管理．2009，2:54 －55．