深化过程控制促进节能降耗

陈令军

(大庆油田工程建设有限公司，黑龙江 大庆 163000)

大庆某公司针对日常工作中预算执行过程控制难、成本控制难、单项产品核算难等因素，通过深化过程控制，不断完善生产经营过程成本控制、预算执行过程控制和单项产品全成本核算等控制措施，进行实时统计与监控，并根据实际情况持续改进，以此降低企业运营成本，促进节能降耗［1－5］。

1 创新预算管理，强化预算执行过程控制

按照市场化原则和突出关键业绩指标的思路，公司将所有生产经营费用全部纳入预算管理。通过认真分析近年盈亏平衡点、经营难易程度与挖潜潜力等因素，综合考虑目标市场构成、产品材料产值比和上缴指标、编制各单位固定费用、变动费用和管理性支出等因素。全公司以预算为指导，制定成本控制目标细化分解，横向细化到固定费用19项、变动费用10项、管理性支出9项、材料产值比4项和存货3项等分解到各生产单位，机关管理性费用36项分解到部室。纵向细化到预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核各环节。

公司坚持以预算管理为中心的经营决策常态化。针对管理难点及薄弱环节，重点加强了预算实施过程的审核，严禁可控成本费用串项使用;对出现的重大事项确需调整预算及预算外费用支出，全部进行了详细论证，统一由公司预算委员会决定。

在日常管理中，公司严格执行资金收支两条线管理制度，按照“以收定支”要求，科学合理安排收付总量，加强公司层面与基层单位的上下联动，及时掌握生产进度、产品结算与成本费用发生等情况，准确编制了资金需求日、周、月计划，确保了生产经营持续通畅运转。坚持了日常实际成本与预算成本的对比分析，对水、电、煤等单项成本费用达到控制目标98%以上或发生异常的，都及时地进行了预警提示。

2 从成本生成入手，实施生产过程成本控制

产品的制造成本取决于设计、采购及消耗各个阶段。公司从成本生成入手，对生产经营的各个阶段、各个环节实施了过程控制。其基本做法如下。

2.1 从源头上控制，杜绝承揽亏损产品

坚持预算先行，全力承揽有盈利空间的产品，对各类招标产品在确保能够满足材料、人工、机械与运输取费的前提下方可投标，最大限度规避单项产品效益风险。2012年，共实现外部产品销售额3.65亿元，未发生单项亏损产品。对资金无保障的工程，坚持先收款后交货，防止了资金沉淀，杜绝了产生减值的根源。

2.2 实行量价控制，降低生产成本

在实物量的控制上，坚持编制物资需求计划前先进行平库，全年共平库1792.68万元，占上年未库存的35.5%;同时，通过加强与各部门沟通，实现了部分钢板按双定尺等方式采购，降低了采购总量。在使用管理上，对进场物资的数量(价格)严格验收，规范了管理。所有物资发放，均以单项产品定额和预算为依据，实行限额领料。采取计算机软件等优选用料方案，并加强预制过程中的消耗管理，充分利用边角余料，提高了材料综合利用率。在价格控制上，对外委机加产品、无损检测、材料试化验、计量检定和外雇车辆等，均按市场价格谈判与申报，尽最大努力，积极争取降低采购成本。

2.3 生产过程控制，实行以销定产

在以销定产前提下，以生产计划为中心，以“保工期、控成本”为主导，科学制订生产计划。针对生产管理的特点采取以网络计划为主线，加强滚动计划管理，根据用户委托，进行实地勘察，准确确定实际用量，混凝土预制严格依据委托数量排产等，从源头上防止产生产品积压。同时，严格依据单台、单批产品网络流程，与生产计划一起同时下达各工序的人工、材料和机械定额，使生产过程中成本生成的控制有了可靠依据，为产品生产岗位实现先算后干奠定了基础。

3 突出关键环节，深化单项产品成本核算

通过认真总结近几年单项产品成本核算，结合大预算管理的推进，将核算范围从材料费用、人工费用、机械费用扩展到全部费用，落实到单台、单件、单批、单车上，实现了单项产品成本核算的新进展。

理顺流程，进行闭环管理。以产品预制物料流程为主线，理顺了销售合同、图纸审核、设计变更、生产计划及材料预算、定额等主材核算流程，理顺了人工、辅料、机械等核算流程，绘制了清晰的单项产品核算流程图。通过理顺材料核算流程，解决了核算瓶颈制约。明确了材料暂估价计入及其他管理费用预提和待摊管理。特别是采取材料暂估入帐办法，及时反映了材料成本的真实性，全年进行暂估材料10664项，约占总量的45%，确保了核算通畅运行，实现了单项产品全成本核算。

夯实基础，完善各项制度。制定了先进合理的消耗定额，统一了同类产品人工材料机械使用定额和车辆台班价格，按产值比例分配其他直接费及管理性支出;推进了三级计量管理，对材料、能源等进行准确计量，及时完整真实记载人机料等消耗。基层单位还结合公司核算办法，编制核算示范手册，细化定额、计量、发放、回收、核算、分析与考评等管理措施，强化各项管理制度的执行与措施的落实，实现生产进度、产值统计与成本归集三同步。

4 创新管理工具，实施成本过程实时监控

建立管理台帐，推进时限管理。围绕影响目标利润实现的收入、成本、减值准备等主要因素，分解确定关键性、可追溯性指标，以业务主管部门为主导、相关部门为协作，做到指标既相对独立又相互衔接，并以基层生产单位为管理单元，以即时收集数据为基础，建立了公司层面业务管理台帐，实现了监控数据真实性和实效化、规范化。对制约过程管理的材料暂估价、燃料动力、机械使用费等计入、固定费用及其他管理费用预提和待摊等工作关节点，按作业过程时间长短，实行即时、限定完成工作日等时限的管理，确保监控工作顺利开展。

突出重点环节，及时核实经营数据。制定了产值、经营收入、材料投入的核实程序与办法，突出了产值、收入的当期记入要求，突出了材料数量、价格双控要求。完善了应收款、运输费用数据的统计联接与相互印证流程，确保了数据真实性合理性，为诊断分析提供了可靠依据。

加强诊断分析，强化考核评价。以生产经营过程成本控制、预算执行过程控制和单项产品全成本核算过程控制为重点，以公司各专业管理办法及考核细则为基本依据，制订定期或不定期检查表，通过检查、督促工作，收集资料，为采取多种方法进行深入分析奠定基础。公司层面，按月对基层单位的产值、收入、材料等重点事项的相关数据进行联接对比分析，掌握真实情况，找准问题点，及时指导基层单位进行改进。同时，通过月度考核，将考核结果在公司网主页公布，并与单位月度绩效工资挂钩，强化了激励的及时性，确保了节能降耗管理目标的全面实现。通过几年坚持不懈地努力，公司万元产值综合能耗从0.185吨标煤/万元，下降到0.068吨标煤/万元，材料费占产品的产值比例由71.2%下降到66.7%，生产经营效益显著提升。

［1］韩玉秀.加强质量管理，促进节能降耗［J］.今日科苑，2010(6):101.

［2］王培松，刘东旗.杨德秀，等.开展电力需求侧管理促进节能降耗［J］.电气技术，2008(4):66－68.

［3］刘烈善，沈世富，陈盛全，等.实施清洁生产，促进节能降耗［J］.造纸科学与技术，2006，25(3):48－49.

［4］袁建生.提高计量设备性能，促进节能降耗［J］.工业计量，2007，17(6):45－46.

［5］周瑞增.推行剩余收益制，促进节能降耗［J］.冶金能源，1995，14(3):7－9.

［6］陈洁，陈勇.余热回收原理在电厂节能降耗中的应用［J］.汽轮机技术，2004，46(2):145－146.

［7］郭江龙，王旻昕，常澍平，等.双压凝汽器冬季运行节能技术研究与探讨［J］.汽轮机技术，2012，54(1):67－71.