北京律师业规模化发展研究

■吴庆宝(北京市司法局副局长)

当前，我国律师业的竞争发展主要表现在规模化(公司化)、专业化(团队化)、品牌化，律师所业务的高端化、国际化等方面。随着中国经济不断改革开放，外国的企业要走进来，中国的企业要走出去，国际化、一体化将成为一种必然趋势，加入到国际化市场竞争已经是大势所趋，北京的规模化、专业化律师所已经率先跨出国际化竞争的步伐，这也是北京律师业最具竞争力的体现。律师事务所(以下简称律师所)规模化发展已经成为北京律师业发展趋势。

一、规模化律师所向高端国际化发展

(一)规模化律师所总体发展概况

1、北京律师业在律师行业中的发展概况

北京律师业发展方向上呈现出规模化、高端化趋势，其中不乏中小律师所之间通过强强联合向规模化过渡的特点。自2003年改制至今，北京大成律师所在律师人数上率先突破千人，目前该所人数已超过2000 人。2009年、2010年，大成律师所在《亚洲法律事务》(ALB)“中国律师所规模20 强”和“亚洲律师所规模50 强”评比中连续两年排名第一。北京盈科律师所紧随其后，截至2010年底，盈科律师所北京总部人数达到1400 人，已建成13家国内分所，而且国际化业务发展势头非常迅猛。

2011年，北京市100 人以上规模化律师所达到24 家，占全行业1609 家律师所的1.49%;50 ～100人的中等所43 家，占全行业的26.72%。外国所驻京代表处96 家，港澳所驻京代表处17 家，共计113 家。由于规模化律师所占比过低，绝大多数中小所缺乏明确的业务定位和有效的管理，已经严重制约了律师所做大做强，整个行业很难走出国门与国外律师所同台竞技。

2、大所小所发展模式比较

(1)大所小所发展趋势。北京律师业整体发展上呈现出“大所越来越大、小所越来越小”的发展趋势。随着新《律师法》于2008年6月1日实施，个人律师所如雨后春笋一般大量涌现。仅2009年一年，北京批准的141 家律师所中，有48 家是个人律师所，超过了1/3。在一些城市，个人律师所几乎占到了新成立律师所的80 ～90%。浙江省的个人律师所数量目前已经达到全部800 多家律师所的近30%。在北京律师协会2010年度公告中，至少有50 家个人律师所的执业律师只有创办律师一人。截至2011年12月，北京市个人律师所达到240 家，占全市1609 家律师所的14.91%，而规模化律师所近年来则罕有设立(注:资料来源于北京市司法局2011年律师行业统计)。

(2)市场多元化需求。 “大所越来越大、小所越来越小”现象的出现体现了市场需求的多样性，规模大小没有对错之分，律师所的规模从来都是表象，规模是为律师所定位服务的。近年来发展迅猛的大成律师所和盈科律师所，以及稳步发展的金杜、中伦、君合等律师所的战略定位都是综合所，因此规模效应是他们追求的目标。为跨国企业、大型公司或单位提供项目式法律服务的综合性大所必须建立各种各样专业化团队，单凭个人的力量很难胜任这些高端非诉业务项目，而中小律师所(包括个人所)更多地定位在为特定客户或者普通民众提供单项或者私人化的法律服务。在法律服务需求日益多样化的今天，综合性大所和专业化小所都有其存在的社会价值。

(3)市场竞争力比较。相比较而言，规模化律师所的竞争力更强，非诉业务、国际化业务拓展空间更大;由于公共积累较多，抗风险的能力也更强;由于注重品牌的树立，其社会影响力和号召力也更加强大。而中小型所更多依赖于创始人个人魅力，特殊的业务领域，或者突出的专业化特点，业务拓展的高度和广度都会随着时间的推移而受到产业和政策发展的影响。当然，规模化律师所也有其自身的困惑，例如所与所之间业务雷同，同业竞争愈发激烈;业务转型不如中小型所更快捷，规避风险的灵活度不如中小型所。不过，一旦规模化律师所业务得到市场认同，其发展速度和团队化竞争优势则势不可挡。

3、亟待改变的管理模式

(1)多重身份交织致管理无序。包括做传统业务的规模化律师所在内，国内律师所大多属于松散型联合，基本上属于来去自由，没有过多权利义务负担，不存在舍不得离开的情形;核心合伙人多半既是投资者又是管理者，多重身份交织使合伙人精力和注意力分散，疲于应对。而合伙人会议或者管委会也难以对管理人员予以充分的授权和有效的激励，导致引进的职业管理人员进退两难、无所适从，进而导致律师所无序发展或者无奈由合伙人“轮流坐庄”。

(2)难以形成有效管理和决策。懂法律业务的合伙人往往不懂管理、不善管理、不愿管理、不敢管理，导致合伙人会议或管委会流于形式，难以形成科学论证、科学决策，即使形成决策和规划，也很难得到强有力的执行。而懂管理的人往往不懂律师业务或者不了解律师所的运行规律，导致律师所即使聘请了具备管理知识和管理经验的人，也难以对律师所“望闻问切”，形成有效的管理和完善的风险控制体系。

(3)丧失规范管理作用。合伙人即使被推选为执行合伙人、执行主任或者管委会主任，也往往忙于自己或者自己团队的业务，甚至需要著书立说、维护客户关系、参加大量的社会活动，由于其精力、时间和管理知识制约限制，难以形成对律师所的全面把握和有效管理。而且，合伙人会议或者管委会也缺乏针对执行合伙人、执行主任或者管委会主任的监督与制约、奖励与惩罚制度，导致合伙人会议或者管委会被高级合伙人“架空”或者被创收能力强的合伙人“把持”，实际上失去了管理机构应有的规范管理作用。

松散的管理模式代表了北京律师业绝大多数律师所的管理现状，面对日趋激烈的市场竞争，这些明显不符合行业发展要求的管理模式亟待改变，需要向规模化律师所管理模式靠拢。

(二)规模化律师所特点

规模化律师所具有以下特点:

1、大多成立较早

成立时间较早，大多具有十多年甚至二十多年的执业历史;也有的规模化律师所是由多家中等所、小型所合并而成，以重组、合并形式后来居上。例如北京中闻律师所与北京贝朗律师所、北京中业江川律师所合并成立新的北京中闻律师所，据其网站介绍，有律师和合伙人近200 名，跻身规模化律师所之列。而国外规模化律师所一般具有上百年的历史，管理相对规范，有着成熟的营销模式和稳定的专业化运作方式，律师所的凝聚力也较强，这一点恰恰是我国规模化律师所应当学习和借鉴的。

2、统一的制度与文化

规模化律师所具有较为完善的管理规章制度和律师所文化;基本上是按照模范公司组织的形式进行运作，逐步形成了符合本所发展的文化内涵。

3、办所指导思想统一

规模化律师所的创始合伙人和高级合伙人一般具有开拓进取的精神和做大做强的长远发展思路。其中央和地方国家机关丰富的工作阅历，或者高等院校、海外留学等良好的学习、教育背景，能够支撑其将律师所当成事业来奋斗，并能够团结凝聚一批律师精英与其共同实现理想。规模化律师所经历了多年的沉淀，拥有多名执业律师、多家分所，某些法律服务项目独占鳌头，在业界享有较高的知名度、美誉度，这与以规模化律师所主任为核心的管理团队(高级合伙人会议或者管委会)的苦心经营与精心策划是分不开的。

4、执业人数较多

规模化律师所的执业律师人数众多，均在100名以上，不含实习律师、律师助理和行政、营销人员，这也是我们所说的规模化律师所应当具备的基础条件。从其盈利能力来看，应当是今后法律服务业的中坚力量，在各类律师所中是盈利能力最强的。由于其内部管理机制健全，具有较强凝聚力，故发展潜力巨大，可持续性更强。

5、业务相对集中

规模化律师所承办的业务以金融证券、房地产、公司投融资、知识产权、反倾销反垄断等涉外业务、工程建设与房地产业务等非诉讼业务为主，有自己的特色业务和利润增长点。换句话说，大型规模化所专业化业务比较突出，市场份额比较稳定，业内知名度相对较高，更便于向深层次开拓业务，获得更丰富的利润增长点。

6、业务和客户稳定

规模化律师所拥有高端业务和较为稳定的大客户，保障规模化律师所具有较强的市场竞争力和持续创收能力。规模化所在业内树立了自己的信誉和服务品牌，大客户是愿意将法律服务业务交给其办理的，久而久之，便形成了稳定的客户关系，使得规模化所业务占有率逐年稳步增长。

7、管理制度较为健全

规模化律师所由于律师众多，都成立了合伙人会议(类似于公司的股东会或者股东大会)，作为律师所最高权力机构，并从高级合伙人中选举产生管委会成员，组建管委会(类似于公司的董事会)，作为合伙人会议的常设机构，执行合伙人会议的决议，对规模化律师所实施管理。规模化律师所管理运行架构一般较为合理，合伙人一般都划分有不同的等级和专业分工。规模化所具有完善的律师、合伙人进入、退出机制，团队协同开展业务与专业分工制度和利益分配制度。

8、普遍设立多个分支机构

规模化律师所都有自己多个国内分所甚至国外分所，分支机构基本覆盖大城市和经济发达地区;只是各个规模化律师所对自己的分支机构管理模式不尽相同。目前，公认比较科学的分所与总所关系架构为，分所与总所统一为一级核算，分所的业务和财务都在总所监督、管理之下，分所要对总所负责，相当于分公司与总公司的关系。

9、硬件设施齐全

规模化律师所的硬件设施齐全，一般都有自己购置的办公场所和完善的信息管理技术与信息交流平台，各个分支机构人员能够享受与总部标准一致的办公环境，可以及时得到服务平台提供的学习交流信息，便于总部与各分支机构业务上的沟通与拓展，更有利于年轻律师学习、实践和成长。例如中伦律师所聘请微软公司设计了本所专属的通讯网络技术应用和交流管理系统。

无论是在营销策划还是发展速度上，无论是在管理模式还是分配机制上，规模化律师所各有千秋，各自发展优势可圈可点。但是“大”并不代表“强”，“多”并不意味着“精”。北京一些老牌规模化律师所已经意识到传统管理和分配模式面临危机的严重性和改革的紧迫性，已经或者正在进行一场“壮士断腕”式的改革(改良如过于温和，肯定难于奏效)，借鉴一些优秀律师所的管理模式，尽快过渡到现代管理模式上来。

二、定位准确是规模化律师所发展的基石

上个世纪九十年代的中国律师业，几个关系要好的律师凑在一起就可以创办一家合伙制律师所，每个合伙人律师在这个平台上各显神通，将律师当做自己的职业。这时候他们还谈不上对律师所的明晰定位，基本以法律顾问和诉讼业务为主，产生了很多大牌律师，但很少有强所出现。比较有影响的主要有中国法律事务中心、中国律师事务中心、康达律师所、陆通律师所等。在过去的30年中，中国律师所的许多管理和发展问题都被律师业务的高速发展所掩盖，而站在中国律师制度恢复重建30年的时点上看，这些问题开始越来越多地受到行业的关注和重视。当合伙人们都在强调律师所的“人合”而非“资合”的时候，当每年年底合伙人律师将各自的创收“吃光分净”的时候，当合伙人因为理念不同而分道扬镳的时候，一些率先觉醒的合伙人律师开始反思其中的可持续发展问题。

(一)律师业发展模式之比较

1、规模化律师所模式

规模化所要讲究专业化，起码要确定数个(通常6 ～8 个)诉讼与非诉专业领域，大的领域下还可再细分，尤其非诉法律服务项目的确立要准确、针对性强，不能一味追求大而全，一旦盲目追求全面占领市场，可能就会离失去原有市场不远了。

2、专业化律师所模式

纯粹中等规模的专业化所，则应当确立3 ～4 个主要相关专业，追求精益求精，稳定和发展自己的市场份额。例如以知识产权为主业的律师所，可以在诉与非诉业务同时兼顾的过程中，兼做商标代理、专有技术的法律推广等业务。

3、小型化律师所模式

小型专业化精品所，则宜以某一个领域作为自己发展的主业，做出自己的品牌优势，与大型规模化所和中等专业化所形成优势互补的态势，对整个市场起到拾遗补缺的作用，同时又不失自己占有的领域，还能在自己擅长的领域中起到其他律师所不能取代的作用。

4、发展模式选择

在上述三种发展模式的选择上，首先倾向于综合规模化所的模式，其次可发展中等专业化所的模式，小型专业化精品所模式应当成为法律服务业的补充;同时可由规模化所兼并，或者发展成为中等专业化所，或者相互合并成为规模化所、中等专业化所模式;不赞同市场上存在大批盈利能力不强、甚至连年亏损的小型综合性律师所。

5、生存和发展基础

稳定的客户群是律师所生存和发展的基础。不论是规模化所、中等专业化所、小型专业化精品所，如要保持可持续发展，有稳定的市场营收业务，必须保有稳定的客户群。否则，律师所的稳定性会被动摇，律师所的生存和业务拓展也会受到直接影响。

(二)规模化为改革发展首选

1992年前后，乘着改革开放的春风，律师所打破了体制束缚，特别是合作制、合伙制律师所的大量涌现，律师业获得了快速发展，此可谓律师业第一次改革。2003年，大成律师所虽然已经成为规模上的大所，但称不上是强所。大成律师所的几位创始合伙人开始反思，经过多日的闭门磋商和激烈争论，大成律师所最终明确了战略定位和发展方向，就是要做综合性的国际大所、强所，并开始了改革和创新，逐步形成了“议、决、行、监”的民主管理体制，大成律师所随后走上了跨越式的发展之路。与大成律师所一样，中国的许多律师所并不是一开始都有自己明确的定位，而是在发展遇到瓶颈时主动或者被动地选择发展道路，明确律师所战略定位和发展思路的。此可谓律师业第二次改革。而当前，律师业面临的是第三次改革。

规模化律师所有力的竞争性主要体现在以下几个方面:其一，较为容易形成自己的优势品牌，有利于形成市场竞争力。其二，核心业务突出，发展有保障，随着市场竞争力的增强，核心业务会更加突出。其三，收益稳定增长。依靠品牌和业务优势，规模化律师所收费往往是中小律师所的数倍、十数倍，充分体现品牌价值和高收费的市场化效果。其收入分配也更趋合理化，适当增加公共积累，为日后发展留有余地。其四，整体发展有后劲。律师最担心的是没有业务做，没有稳定收入。在业务细分之后，律师所的团队操作更加科学，业务发展也更为稳健，律师们不再为业务拓展发愁，律师所的凝聚力增强，为做大做强打下良好基础。因此，规模化应当成为北京律师业改革发展之首选。

(三)适度的规模扩张

律师所发展的战略定位非常重要，但是，发展策略上的失误也会给律师所发展带来隐患，而有些隐患将是致命的。单就律师所规模来看，律师所的规模是由律师所的战略定位和市场需求决定的，当然也与律师所管理者的思路密切相关。金杜律师所的发展非常稳健，原因就在于其扩张是根据市场需求而定，而不是人为地盲目扩张。

1、有选择的设立分支机构

有没有这样的情况，即还没有业务的时候，就开始设立分所或者代表处，当然有。例如大量的国外律师所在我国国内设有代表处，虽然大多数不能办理业务或者没有直接办理业务，但这为以后的业务开展，或者与我国国内律师所的合作奠定了基础。北京的律师所在其他省市设立分所，或者在境外设立办事机构，多数是开展业务的，但也有的只是起到窗口的作用，为以后的业务开展打基础、做铺垫。所以，设立分支机构原则上应当开展业务，对于没有开展业务的，如确有需要，其存在就是合理的，应当予以肯定和支持。

2、避免无序的规模扩张

不计成本人为地追求规模扩张，单纯追求律师数量而设立分所、办事处，隐患也就随之产生。因为在管理体系尚不健全的情况下，盲目设立分所等办事机构将产生很大风险，其中既有人的风险，也有制度的风险。分支机构的管理如果不能有效地纳入总所的体系之中，分支机构再多也必然是一盘散沙。即使总所的管理体系能够导入分支机构，但是律师所的文化也很难在短期内移植、渗透到分支机构，难以短期内被分支机构全盘接受，这样的分支机构仍然难以成为律师所的一分子。不能融为一体的分支机构将形同虚设，反而会给律师所整体发展带来风险。单纯贪大求快的发展模式，将会给事业带来毁灭性的灾难。

三、合并促进律师所规模化发展

(一)国际化律师所合并的典范

律师所规模化发展会带来国际化，规划得当的合并是提高市场竞争力的要求，也是增强国际竞争力的有效手段。霍金·豪森律师所和路伟律师所合并完成后，新律师所的规模将跃居全球前10 名，年收入将达18 亿美元，并将拥有分布在全球的2500余名律师以及40 多家分支机构。对此，路伟律师所北京办事处新闻发言人认为两国际律师所保有的文化和核心价值观——即协同合作、团队精神和公共服务方面将为全球律师业树立榜样。 《亚洲法律事务》分析认为，新律师所将有足够实力抗衡Baker＆McKenzie(贝克·麦肯锡律师所)和CliffordChance(高伟绅律师所)(均为全球顶尖国际化律师所，此前均历经数次大规模合并;由不同国籍、不同文化背景的律师组成，是许多国际律师所规模化发展效仿的典范)①郝佳、渠晓卉、尹丽著: 《律所合并潮涌上海滩》，载于2010年11月8日《法制日报》周末版。。霍金·豪森律师所和路伟律师所跨国的、大规模的、大胆的合并，以及两律师所此前所做的精心准备及合并后的管理、运作等，对国内律师所合并非常有启发。

(二)国内律师所合并的实践

经过30年的发展，中国法律服务市场刚刚走向成熟。目前，国内律师所的合并，有的是为了进一步整合资源，有的是为了调整业务方向，更多则是从长远发展的角度进行战略性准备。

在2009年中国排名前10 位的律师所中，北京金城同达律师所、上海锦天城律师所、北京中银律师所等5 家律师所均曾经过合并。国内大型综合性律师所之一、上海锦天城律师所于1999年由上海锦联律师所、长城律师所、上海天和律师所合并而成，如今该所在上海、北京、深圳等地均设有办公室，跨国公司业务、反倾销业务、公司证券和诉讼等业务划分非常细致。由金诚律师所和同达律师所2004年合并组成的金诚同达律师所在资本、证券、知识产权等领域均享有盛誉。北京中银律师所由原中银律师所和正泰律师所于2008年6月1日合并而成，合并的原因是双方都想通过合并来实现专业互补、扩大规模、吸引人才、提升业绩。

综上所述，根据法律服务需求的多样化，综合性、专业化、适应国际发展需求的规模化大所是北京律师业发展必然趋势。规模化律师所必须通过专业服务赢得市场份额和竞争优势，同时，在进行规模扩张时，必须注意避免盲目扩张所带来的发展隐患。要通过稳健扩张律师所规模，同时提高律师所核心竞争力，才能在国内和国际法律服务市场上，建立自己的优势地位，推动整个律师行业长期稳定和健康发展。