北京市电力公司ERP系统的应用实施

赵 阳，李 唐

（华北电力大学（北京），北京102206）

20世纪人类最重要的科技成果之一是信息技术，其引起了人类社会非常深远的变革，促进了社会的进步和繁荣，使人类社会由工业社会大步迈向了信息社会。人类几千年来形成的信息交流方式、人际沟通方式和社会管理组织方式等等诸多方面，都发生了很大的变化，并深远地影响着社会经济生活的许多方面。

随着北京奥运会的成功和十八大带来的经济发展，北京市电力公司制定了建设与国际大都市相匹配的城市一流电网公司的目标，决定引入国际先进管理理念和思想，采纳国际先进信息技术和手段，邀请国际一流管理咨询专家对公司管理进行全面咨询和诊断，通过科技创新带动公司体制、机制和管理的创新，以国际一流管理软件固化管理流程，通过对现有业务流程重组实现管理创新、降低成本。

1 公司实施ERP概述

1.1 ERP介绍

ERP的缩写是Enterprise Resource Planning，即企业计划资源，其概念是由美国Gartner Group于20世纪90年代初首先提出。ERP系统是一个被延伸了的理念。其前身是成形于20世纪60年代的MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)系统内容，其核心思想是供应链的加强管理。Gartner Group认为ERP系统是MRPII的下一代软件核心，其内涵主要是把信息集成的范围扩大到企业的整个供应链，在信息处理方面实现了设计、管理、监控、优化整个供应链、合作与竞争、同步工程及协同商务开发。随着日趋理性的企业对信息化的认识，企业逐渐加强的主体意识，对信息化管理的需求也日趋增强，ERP的应用范围迅速从制造业扩展到第二、第三产业，应用效果也得到了显著提高。

1.2 实施ERP的目的

北京市电力公司通过启动ERP工程实现两大建设目标，即通过ERP管理理念全面提升公司各项的基础管理工作，建设与北京作为国际大都市相适应的现代化城市电网及国际一流电力公司。

正因为ERP系统实施在提高企业管理上的有效性，面对电力行业厂网分离、区域电力市场创建、输配电电价改革等巨大变革和崭新要求，北京市电力公司自加压力，又一次走到改革创新的前沿，引进“外脑”与国际管理咨询公司合作，开始企业资源计划项目进程。

1.3 ERP工程回顾和阶段总结

ERP系统的实施是一个管理改革，但在公司管理机制下才能真正与国际接轨，公司领导决策层实现确定，各部门和员工的参与和奉献。当公司启动系统后，经决策层反复的考虑及酝酿，并做了很多准备和宣传工作。在2006年初，当时家林总经理提出准备实施的计划，并由信息科技部牵头，人力资源部配合实施。实施的主要两个阶段，即管理咨询和系统实施阶段，起点要高，咨询和实施请世界一流的咨询公司（如埃森哲咨询公司）。

根据项目实施的复杂性，采取两步计划：第一步是实施管理咨询工作，完成公司内部重组，打好基础，系统的实施；第二步是完成咨询工作后，正式实施企业资源规划系统。方案适应公司庞大的结构和复杂的业务处理系统，可以用来控制由于项目太大，而给公司管理带来的风险。

从2006到2007年，第一个咨询工作开始。在咨询工作上，公司和顾问的联合项目组分为：财务组和北京第一电力战略组。其中财务组负责项目管理、材料、生产操作、设备、技术队伍的实施；北京第一电力战略组负责组织结构、业务流程和管理现状评估工作。在现状评估的基础上，咨询并讨论未来北京电网的战略和管理理念，为公司的未来的操作系统执行描绘蓝图。

在咨询工作顺利完成后，于2007年6月开始实施综合管理信息系统。在确保实施没有对北京电力公司日常经济活动造成影响的同时，将实施工作分为2个阶段，即是试点和推广，使用标准的方法，以保证顺利完成实施过程。目前，实施的模块包括：财务管理模块（设备/公司）、材料管理模块、项目管理模块和设备管理模块。系统在2009年1月1日全面上线。

2 ERP工程主要成果

北京市电力公司ERP工程从启动到推广验收，计划工期近3年。目前，经公司全体员工近2年的艰辛努力，项目原定试点目标基本实现，推广工作于2009年1月1日上线，到目前为止，系统运作日益顺畅，项目成果和收益将逐步显现在北京电力的运营和管理中。

2.1 业务操作的优化

在业务流程重组优化阶段，从开发使用角度对主要业务涉及的项目管理流程、客户关系管理流程、设备管理流程、物资管理流程和财务管理流程进行了全面梳理和优化重组，除冗余环节外，建立了流程业务和经济目标，明确了各级单位和部门在各项业务流程中的职责和权限，并制定出了相应管理规范和制度。同时，从组织角度对各级单位的职责和权限重新进行界定和明确，为跨单位业务流程运作设定了规范。

2009年1月1日，ERP系统在北京电力试点单位（本部、城区公司、变电公司、物资公司）全面上线，北京电力在各项业务管理上都将有所改变，达到集中管理，提高效率，降低成本，提供优质服务的企业目标。

（1）在财务管理上，实现了财务核算的集成化，资金管理的优化和预算控制的全面覆盖化。

（2）在物资管理上，建立和完善材料采购和存储管理功能。在实施过程中，材料和各职能部门一起对各种材料进行了初步梳理，并逐步建立了材料标准体系，统一了物料编码，为收储管理创造了条件。

（3）在仓储管理上，实行统一管理，降低库存资金，提高了库存周转率。

（4）在项目管理上，实现了统一规划，集中审批管理理念，加强了成本与进度管理和完备的基础设施和大型化工程及自动转移资金的工作。通过该系统的权限设置，明确各部门的各种类型的项目管理。

2.2 管理水平的提升

管理信息系统集成的企业资源规划和有效整合主体经济活动的信息流、商流和资金流，建立了一个综合业务平台和数据平台，从而实现了业务信息跨部门，跨单位的移动，在某种程度上，减少了一些信息孤岛和信息遗漏的现象，有效实现了公司甚至整个部门的信息共享，为企业管理决策分析，奠定了坚实的基础。

使用系统管理公司各部门，明确各单位的管理职责和权限，使得之前的业务流程弊端被治愈，使各专业分工明确，各司其职，业务处理透明，制度化、规范化，减少人为干预。系统能实时在线业务审批、监督职能和权限的设置和记录，为加强内部控制，提供了有效手段，有助于避免内部操作风险，并为内部审计提供详细的资料和依据。此外，构建的信息将作为一个平台，整合公司内部和外部管理系统，为未来的信息系统的建设提供标准，确保所有业务信息的流动和共享。

3 结束语

随着2009年1月1日系统全面的上线，北京市电力公司提出了新的要求。起初所有层次的员工都必须尽快熟悉和掌握操作和应用，根据其职责的平台开展经营活动，满足日常运营的基础。北京电力公司将根据经营管理需要，继续实施更高级的应用功能，如数据仓库，数据挖掘和综合预算管理，帮助企业实现全面预算管理和数据分析，为战略目标、性能分析、评估和及时的后续行动，进行管理决策。

提高管理水平不是一蹴而就，这将是一个长期的系统过程。该项目的实施尽管有很长的路要走，但在项目实施完成后，公司的管理将更加规范、透明，管理更具有先进性和灵活性，企业文化会更加开放和合作。所有这些将使公司更有信心在“科技创新”和“管理创新”的道路上不断探索，不懈的与国内和国际先进同行业学习，努力成为一个具备坚强电网、优秀人才、优异效益、贴心服务和一流管理的国际先进、国内领先的世界城市输配电公司。