推行设备维修“四三二一”管理模式提升设备管理水平

张德祯，赵 欣，史 凯，鹿传兵

（济南鲍德炉料有限公司，山东 济南 250109）

一、“四三二一”模式形成背景

目前，许多重型装运设备的使用单位，都配备自己的维修团队。总体来看，实力参差不齐，许多企业（尤其是一些大型国企）的维修往往是名存实亡，普遍存在着大活干不了，小活没人干，冗员低效，水平不高的现象。

济南鲍德炉料公司车间维修团队主要承担120余台重型装运设备的维护、保养、检修等工作，实现了“维修零外委”，确保出车率保持在90%以上。通过多年的积淀和传承，铸就了一支"技术精、作风硬、效率高"的优秀团队，并形成了具有自主特色的工作理念和方法——“四三二一”维修管理模式。

二、“四三二一”模式具体内容

所谓“四三二一”模式，就是提升“四”种意识，推行“三”类维修，细化“两”组管理，突出“一”个重点。

1.“四”种意识

在此管理体系中，以提升员工的四种意识为突破口，即提升班组成员的竞争意识、服务意识、成本意识和创新意识，强化基础管理，寻求新的突破。

(1)提升竞争意识：对日常维修人员继续推行计件绩效考核，并进一步细化工时考核标准，让维修工参与到工时的制定中来，真正做到公平、公正；对一些特殊岗位，如汽车电工、轮胎修补工、车辆保养岗位、卫生清理岗位等，均实行竞争上岗，且全部统一纳入计件考核。班组每月根据多劳多得的薪酬分配制度，坚持“末位淘汰”的原则，制定了严格的奖惩方案，破除“出工不出力，上班混饭吃”的思想，树立“上岗靠竞争，在岗要专注”的观念，解决冗员低效、“贵族员工”的问题。最终实现岗位优化，多创多得。

(2)提升服务意识：加强沟通交流，定期邀请驾驶员代表，到维修班进行沟通交流，讲述各自工作中的心得体会及所遇到的不顺心的事，运用换位思考的方法，使大家更好的交换思想认识，使维修人员能够站在驾驶员角度，设身处地的为驾驶人员着想。并邀请驾驶员参与到维修班组管理中来，根据驾驶员联系交流会上反馈的信息和维修班管理人员平时收集的信息，每月评选服务态度好的“微笑之星”、责任心强的“责任之星”及创效多的“创效之星”，适当给予经济奖励，激励大家学先进、找差距、补短板、上台阶、争第一，实现微笑服务，用心维修。

(3)提升成本意识：树立节约意识、成本意识。加大修旧利废的力度，对制动分泵、轮胎火补、铆换蹄片等日常工作定量修旧。严格辅料管理，消耗超节，考核仓库主管和维修班长。设置辅材收集箱，收集未用完的、遗落的螺丝、垫圈、锯条、焊条、胶等。对于各种易耗品，若发现检修完成后，现场仍留有或使用不合理，则应考核相关责任人。从制度上去约束，在管理中来堵漏，使节约成为一种习惯，营造“物尽其用光荣，大手大脚可耻”的氛围。

同时，从设备维修上精打细算，借报废车辆的时机，对报废设备的主要总成进行性能对比。通过设备间的总成互换(驾驶室、发动机等)，达到降本增效、优化车组运力的目的。

(4)提升创新意识：针对以往高压油泵、方向机精密配件出现故障，只能更换，无法自行拆检维修的现实情况，组织技术骨干，立课题，限期限，破除“只求安安稳稳，不愿创新冒险”的思想。通过“拆检维修——就车调试”的循环维修模式，对比理论数据与实际工况数据之间的差距，逐渐摸索出了两大精密总成件的维修方法，年节约费用超过10万元。

2.“三”类维修

在维修工作中推行三类维修，即以可靠性为中心，根据设备不同使用阶段、不同运行单元所表现出的不同故障模式,提出有针对性的差异化维修，来恢复设备固有的可靠性,提高设备运行效率。

(1)推行“预防维修”。“护”为主，“修”为辅，实施设备维修档案化，为全队120余台装运设备分别建立档案，详细记录其维修、配件更换、保养等信息。通过对记录数据的对比和分析，找出配件质量、设备运行、人员操作中存在的问题，制定有效措施。针对汽车队运输货物为钢渣、水渣等高温、高腐蚀性的炉渣，运输环境差，设备故障极为频繁的现状。通过数据分析、可行性讨论，先后推行“四个一”操作法和“六定”管理法，即每台车每天早上点检一次，每周抽检一次，每台车每月计划检修一次，每台车每月保养一次；“六定”为定人、定点、定时间、定车组、定周期、定标准，实现了“救火式”抢修向“预防维修”转变的良性管理模式，使整个维修系统始终处于受控状态。

(2)推行“标准维修”。所有设备运行要求定标准，该班组对整车分解为35个系统，并细分为200多个关键部件和部位，全部按汽车出厂要求标准化，维修作业全部实施流程化管理。按标准、按流程制定绩效考核标准，定期对设备性能、日常维修项目进行测评。借此正面激励政策，促使全员主动提高维修质量，主动提升技术等级，主动提出改进方案，努力实现全年零返工，维修质量节节提高。

(3)推行“改善维修”。实施课题研讨制度、同时采用“重奖提案、重奖革新”的措施，鼓励维修员工从减少频发故障、提高运行寿命出发献技献策，进一步提高设备可靠性。针对斯太尔车辆举升报警容易出现异常的问题，实施了“举升抱刹联动控制保护系统”的研发，实现了设备的本质化安全，现已成功获得专利；针对斯太尔电路易发故障和水渣车辆驾驶室腐蚀严重的现状，提炼了通过济钢集团认证并以职工姓名命名的“马新正模拟电路检测法”、“周志强七字驾驶室整修法”，大大提高了维修效率，走出了一条“识才、育才、用才”的职业化维修团队建设之路。

针对车辆长期运行带来的主要总成件使用寿命缩短的问题，成立攻关小组，成立了7个承修小组，专门负责发动机、变速箱、后桥、铲斗等各大总成件的修复，变“车辆修理”为“总成更换”，同时延长了各大总成件使用寿命；确保了设备的最佳性能，使设备处于可控状态。

3.“两”组管理

坚持“把工作做到无可挑剔”，把维修班下属的轮胎组、保养组作为试点，细化两组管理，大胆改革，勇于尝试。

(1)在轮胎组试行新的轮胎管理，从新胎入库，在用轮胎管理，到旧轮胎的跟踪，全部实行定车、定人、定胎的责任制度，并详细的记录在轮胎电子台帐中，细化到车，到桥，到轮。使每一条轮胎从购入、使用，到翻新、报废都有据可查。严控成本，杜绝漏洞。实行周转胎制度，变原有的“旧车修补”为“总成互换”，减少修补等待时间，提高运输效率。同时强化检查与考核，定期组织对轮胎气压、编号、使用情况的专项检查，统计驾驶员用胎量、车公里数、胎公里数或胎用天数，统计轮胎工月修补量、维修质量、驾驶员投诉等，综合各项检查情况，对驾驶员、轮胎工进行实绩考核。最终实现“账目清晰，责任分明，修补规范，考核严格”。

(2)在保养组实行分类保养，针对车辆运输货物的种类、运输班次、设备型号、运行工况的不同，分别对各车组的各类装运设备制定出不同的保养期限、维护标准，将现在统一的“机油3个月更换、齿轮油6个月更换”的“三、六”模式，细化为“二、六”、“三、八”“四、十”等7种不同的保养模式。对空气滤芯实行“当月清理，隔月更换”的保养模式，大大降低了设备保养的成本支出。并根据车间每月对各车组下达任务量的变化，对保养工作进行适时的调整，确保设备得到最好的保养和维护。

4.“一”个重点

突出安全这一重点工作，讲求实效，注重方式和方法，用智慧的管理来保障安全。

(1)智慧一：区域化管理。由于班组区域分散，安全监管难度大，为此，建立分级管理人人有责，安全分区监管的模式。将安全责任层层传递，将维修区域整合划分成四个区域。每个区域选择1名该工作区域内威信高、安全意识强、有责任心的人员负责该区域的安全监督工作。区域责任人负责查找区域内存在的安全隐患；检查区域内各设备情况；及时发现制止违章作业；落实互保联保等。

(2)智慧二：安全管理坚持“细、实、活、多”四字方针。

①维修安全管理，关注“细”字。细节虽小，影响重大。转向系统的一个螺丝往往就决定了危急情况下一次交通事故能否避免。要求大家做工作一定要细，组织编写了《车辆技术参数标准》、《发动机大修规程》、《变速箱装配标准》等一系列技术标准，要求员工维修时认真对待每一个步骤、按技术要求装好每个螺丝。使员工做到了“四有”——作业有程序、操作有规范、安全有要点、动作有标准。

②落实安全规章制度，立足“实”字。没有规矩不成方圆。只有建立健全了各项安全规章制度，严格考核，实实在在落实，才能保证班组工作在一条良性轨道上高速运行。多年来，建立了一整套的安全管理制度，从维修安全隐患的汇总及预防，到违章行为的处理等，包括了维修的各个环节。同时，狠抓各项安全工作、安全规章制度的落实。使安全规章落实到实际工作中、落实到岗位中、落实在实处。

③安全教育“被动”变“主动"，体现“活”字。实施安全批评的“风雨雷电”。对承受能力比较弱的职工预先“透透风”；对思想基础比较好的职工，轻洒“毛毛雨”；对坠入迷途不知返的职工重打“惊天雷”；对受到批评后灰心丧气的职工，及时“充充电”。注重班组安全管理的方式方法，使大家不畏惧管理，而是投入其中，将安全管理由"严管重罚"向"人性化管理"转变。

④安全提醒，保持“多”字。在生产活动中多留一个神，多说一些话，多提一个醒；对习惯性作业要多纠正、多检查；对安全意识差的人员要多教育；对精神不在状态的员工要多谈心；对员工提出的安全建议要多采纳；对易发生事故的区域和岗位，在工作中力求多一点确认，多一些查看，进而达到多一个预防，多一个措施，把事故消灭在萌芽状态。

(3)智慧三：动态监控。针对每天的维修工作都是经常变换的，在管理上实施动态管理。通过岗位自查、区域互查、班组巡查的“三项检查”活动，引导维修全员加入到安全工作中来，每个人都肩负着发现隐患，纠正违章的责任，实现全员参与、全过程跟踪、全方位控制和全天候管理，形成了一张岗位自查、区域互查、班组巡查的安全动态监控网，实现了安全生产。

三、结语

“四三二一”维修管理模式，是在多年基层管理中不断总结提炼的工作理念和方法，通过“提升四种意识，推行三类维修，细化两组管理，突出一个重点”，使车间的设备管理不断创新，持续发展，是一种适合当下多数维修企业的、较为先进的、实用性极强的维修管理模式。