以文化驱动为抓手 促进医院学科发展

黄 培

(无锡市第二人民医院门诊部，江苏 无锡 214002)

无锡市某医院(以下简称“该院”)以文化驱动为抓手，加强团队文化建设，构建学习型组织，鼓励支持创新，积极营造全院奋勇争先的文化氛围，医院学科建设、技术创新取得了长足进步。［1］现将经验总经如下，供同行参考、指正。

1 以激励文化为抓手，凝聚医院学科发展动力

1.1 高度重视学科建设和科技创新

该院每年召开的第一次会议都是学科建设和科技创新会议，会议一般以“擂台赛”的形式进行，各科室对上一年度学科建设、技术创新取得的成绩进行汇报，同时提出新一年学科建设计划;由上海、北京、南京等地的相关学科专家对科室建设情况进行打分和点评。“擂台赛”的形式使各科室对上年度的学科建设工作有了更深的了解，同时也认识到本科室在医院所处的学科地位;专家的点评又为新一年学科建设指明了方向。

1.2 制定科技创新绩效考核政策

在全院提出“拿大奖、列大课题、做大论文”的科技创新年度工作目标，要求在国家自然科学基金项目申报、省科技进步一等奖获奖数量和SCI论文发表数量等方面均有新的突破，并对省重点专科提出了具体的量化指标。［2］按照科室学科建设、科技创新的成绩予以不同程度的奖励，并在大会上进行表彰;对课题负责人予以不低于总奖金30%的奖励，以示对其引领和管理的肯定;对学科建设进步不明显或排名居后者进行告诫谈话或扣奖;对于SCI、中华级等高层次论文发表者不仅报销相关研究费用，同时予以高额奖励。

1.3 专门设立了科研基金

获得市级以上科研立项者，医院等额配比资金，课题负责人对资金的使用具有较大的自主权，医院只规定购买实验设备、进修学习、招待费用等比例，具体的使用由课题负责人自行决定;设立青年人才基金专项账户，鼓励青年医生进行技术创新。

2 以团队文化为抓手，营造医院学科发展氛围

2.1 推行了“人才树”培养计划

该院对全院所有专业技术人员实行“人才树”管理制度，即每个专业技术人员从进入医院到退休，每年都规定有明确的本专业领域的学习规划和考核要求，主要包括科研成果、学术论文、专业宽度与深度、技术能力等，形成统一的规范要求，择定统一的聘用条件，建立统一的考核标准，落实统一的奖惩机制，并作为年度考核的重要内容。凡年度和任期内考核未达到要求者，不得晋升和聘任高一级专业技术职务，并取消当年申报各类先进和评优的资格。

2.2 实行系列人才培养计划

对新职工实施人才培训工程，专门成立了新职工办公室，指定高年资医生对新职工进行带教指导，对理论知识和基本技能定期进行考核，执行住院医师24小时值班制，最近三年执业医生考试通过率100%;实行普仁青年学者工程，将青年骨干与上海、北京等国内一流院校专家配对，并对带教情况实行中期评估。近三年来，该院所开展的科技创新或发表的高层次论文中的70%由普仁青年学者完成;定期召开博士沙龙，院领导主动参与，对于开展技术项目过程中所需的资金、设备开设绿色通道。

2.3 加强学科协作

该院先后成立了“心脏疾病诊疗中心”、“消化疾病诊疗中心”、“眼耳鼻喉科诊疗中心”、“皮肤与美容整形诊疗中心”、“骨与关节病诊疗中心”、“血液病肿瘤诊疗中心”和“急危重病诊疗中心”等十个诊疗中心，并根据科室实际工作情况，分别采取紧密型与半紧密型合作。初步实现了同查房、同门诊、同急诊、同讨论、同会诊，使专科的科研、技术、服务与发展能力得到进一步提升。

3 以学习型组织文化为抓手，推动医院学科可持续发展

3.1 开展形式多样的继续教育

医院注重开展多种形式继续教育，［3］从2006年起，开设主要面向主治医生的早读课，即每月第三周的周二、周三早上，邀请知名专家、教授进行授课，医院对出勤情况进行考核。同时各科室也主动申请国家级、省级或市级继续教育项目，邀请省内外医务人员进行学术交流，近三年来，先后开展国家级继续教育项目4次，省级6次，市级20余次。

3.2 注重科室内部学习

各科室定期或不定期在科内开展业务讲座，脑科中心每周召开午餐会，即利用午餐时间对科内疑难病例或学科建设最新进展进行沟通讲解，每周一个主题;消化内科与肝胆外科、影像科每两周召开科际联席会议，对科内疑难病例的病人进行联合会诊;肿瘤科要求科内硕、博士进行每月不少于一次的最新进展讲座。针对目前部分硕、博士从学校到医院时基本技能相对欠缺的情况，医院以“开小灶”的形式，安排医院经验丰富的临床主任进行临床技能和沟通技巧的针对性培训，缩短高层次人才成长的周期，使其更好地服务于临床。

3.3 鼓励与外界的交流

一方面，鼓励在职员工进行更高学历的学习，并在政策上予以鼓励、资金上予以支持，该院明确要求各科室制订外出进修计划，未完成者与考核挂钩;另一方面，派出人员到国外短期进修，使医务人员开阔视野，拓宽思维，具备广阔的眼光和深刻的理解力。同时，实行年轻骨干“双导师培养制”，院内导师主要负责培养对象日常管理和指导，院外导师着重负责培养对象科研创新能力。计划以三年为一个培养周期，造就一批具有较高技术水平和组织管理能力的专业技术人才和专家，努力打造一批35～40岁左右的新一代名医雏形。

4 以争先文化为抓手，鼓励医院学科发展勇攀高峰

一个民族不能没有精神，一个医院、一个学科同样也不能没有属于自己的精神。“追求卓越、永续创新”就是该院的精神。在2008年该院三甲医院复评通过后，专家评审组指出，医院在管理、技术、服务等方面做了很多工作，但缺乏一些国家级的大奖，由此激发了该院“拿大课题、获大奖”的决心。

每年伊始，该院各科室主任即在琢磨新的一年应开展哪些技术创新尤其是能填补省市技术项目的空白，如何实现新的超越，如何解决上一年度学科建设存在的短板，在一般人可能还停留在新春的喜悦时，该院科室主任已在进行查新、基础资料的收集工作，一种浓厚的争先文化已在医院形成。在遇到短暂挫折的时候，科室不是泄劲，而是琢磨在新的一年如何超过其他兄弟科室、如何超过市内其他科室。如省重点专科皮肤科2012年将“奋勇争先”作为科训，以争创国家级重点专科作为目标;心内科将“时为我待”作为科训，并提出新一年拟开展的技术创新项目，其他科室也都以创建更高层次的学科作为新一年的发展目标。

5 以创新文化为抓手，实现医院学科发展新突破

5.1 创新学科发展机制

医院重视创新，［5］经过可行性论证的创新项目，该院在经费方面予以支持，在考核方面予以倾斜，这就改变了由于社保等原因，部分技术因费用问题不能开展的限制;对于开展技术创新或突破性技术所需的人才优先引进，所需设备优先购买。

5.2 在人才管理上实行柔性管理

不为我有，但为我用，如聘请国内知名专家到院里进行科研指导、参与查房、开设门诊，在较短时间内提升学科建设内涵。同时该院注重技术创新中期关注，对于科室在技术创新过程中遇到的问题，医院提前介入，主动参与，协调解决。此外，该院还专门设立了改革创新奖、技术攻关奖等单项奖励，用于奖励在技术创新中作出贡献的科室或医务人员。

［1］赵亚娟.从健康生产力的角度谈医改［J］.中国医学伦理学，2012，25(4):467 －468.

［2］肖杰，蒋伟玲.品牌管理对医院重点学科建设的作用［J］.医学与社会，2009，(3):54 －56.

［3］周佳.“协和”文化传统中的职业精神［J］.中国医学伦理学，2012，25(5):549 －551.

［4］武经伟.中国社会转型:路径、文化与文明的历史变迁［J］.思想战线，2011，(5):42 －48.

［5］蔡正茂.医院建设可持续发展的思考［J］.中华医院管理杂志，2011，27(10):728 －730.