从内部控制的视角看扭亏为盈公司的内部建设

摘 要：本文主要是针对甲公司扭亏为盈后公司迅猛发展与整体业务流程链条的合理性问题、财务管理的前瞻性及资金统筹问题、资产管理不到位问题、公司制度建设及人员问题、各分、子（合资）公司的管理等内部问题，论述甲公司应该从加强公司业务流程建设、在公司内部推行收付款及销售三项计划的编制、加强资产管理、完善公司内部管理制度与人员进出调配机制、加强对各分、子（合资）公司的管理等方面入手，提高甲公司的内部管理水平，防止重蹈复辙。

关键词：内部控制 扭亏为盈 内部建设

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（b）-0139-02

甲公司在2006年至2007年在客户与市场份额没有发生改变的前提下却因内部管理问题导致公司高达2000多万元债权至今无法回收，若据此可能造成的损失，已足以让当时时点的公司资不抵债。于是2007年下半年上级组织更换法人代表及经营管理层，在新的管理层和全体员工的积极努力下实现了一个华丽的转身，将当时已濒临困境的甲公司带上了一条迅猛的发展之路，在短短的4年多期间，甲公司在消化了当时的债权潜亏2000多万元的基础上，同时还实现了近5000万的利润和迅速增长的资产规模，目前正在积极筹划上市。但是随着公司经营规模的迅速扩大，内部管理也显现严重不足，为了避免再次因缺乏内部风险控制导致企业陷入危机，内部控制管理也就成为公司的紧迫之需，我们在此从内部控制管理的角度出发，提出几点建议供类似企业借鉴。

甲公司目前存在的主要问题有从下几方面。

（1）公司迅猛发展与公司整体业务流程链条的合理性问题。

随着公司业务规模的日益扩大，公司原有的从生产、发货、运输、仓库管理、票据流转、结算与收入确认等诸多问题上都存在需要改进和加强的地方，否则将日益出现脱节和管理不到位，从而给资产的安全带来极大的隐患。

（2）公司迅猛发展与财务管理的前瞻性及资金统筹问题。

随着公司规模的日益扩大，资金需求量大，现已达到授信额度10亿，因此资金的统筹安排与资金计划信息的及时性矛盾越来越突出。

（3）资产管理不到位。

随着甲公司规模的不断扩大，各分、子（合资）公司及库区增多，人员增加，公司的固定资产、低值易耗品或者新增，或者搬移，原有简单的资产管理制度已不能滿足公司发展的需要，公司也没有及时建立起相应的国有资产管理制度并付之行动。而存货，则进出仓制度不健全，实物的进出仓与货物发票相分离，导致业务人员手上的存货数据与财务账本库存货物的数量、仓库存货数量不吻合。

（4）公司制度建设及人员问题。

包括合同管理制度、员工薪酬福利制度、用品采购及领用制度、财务管理制度等等没有形成条例，随意性大。公司对员工的发展没有远景规划，人员调用随意性强，导致工作人员责任心与风险意识薄弱。

（5）各分、子（合资）公司的管理问题。

实际销售情况、实际收款及欠款情况上报不及时；合同管理不规范；公司总部对下属各分、子（合资）公司资金信息不能及时获得；各分、子（合资）公司互相联系少，沟通少；各分、子（合资）公司没有建立相应的指标管理制度以及预算、决算编制等等问题。

针对甲公司存在内控缺陷的问题，公司应组织各相关职能部门、各分、子（合资）公司负责人进行学习，按照各自的管理职责和权限进行对照整改，各职能部门和各分、子（合资）公司应建立、完善相应控制文档，把内控缺陷整改工作落实到具体岗位，针对公司的现状，我们认为公司目前最主要要从以下几个方面入手。

（1）加强公司业务流程建设。

这包括从两个方面着手：一是重新规划公司的整体业务流程，设计合理的生产、发货、运输、单据流转流程，从而从整个物流、票据传递方面完善内控管理，避免资产安全隐患。二是加大公司业务的信息化管理建设，规模越大，单纯的依靠人工或半人工的管理模式已无法满足业务管理的需要。

（2）在公司内部推行三项计划编制工作。

其主要做法是：由销售部门（含各子、分公司）编制提交销售供货计划及收款计划，由所有需要对外付款部门编制提交付款计划。销售部门（含各子、分公司）的三项计划于每月底编制，下月5日之前统一提交上报公司领导，经公司领导统筹安排后分发相关执行部门执行；每月办公会检视上月计划的执行情况。对于大宗临时用款计划可另行直接由公司财务上报总经理统筹安排资金；同时每月底销售部门（含各子、分公司）编制每月每个客户实际销售情况表、实际收款及实际欠款情况表，三项计划的编制及推行的益处如下。

①有利于公司领导决策层动态总揽公司各区域、各子（合资）公司每月经营销售情况、收/付款情况及资金需求情况。

②有利于公司资金的统筹安排，加速审批流程，提高时效性，减少部门间摩擦，更重要的是可以加强资金管理的计划性，加速资金周转，提高资金的利用效益。

③通过收款计划以及执行情况检视，有利于加强公司应收款的管理，加速应收款的回笼，减少资金占用，提高资金周转率，降低应收款风险。

④各相关执行部门透过对三项计划及实际执行情况的结果反馈也有利于及时发现问题，总结经验，加强薄弱环节的管理及改进。

（3）加强资产管理，建立与公司运营模式相适应的资产管理制度。

①关于固定资产及低耗易耗品的管理。随着公司规模的不断扩大，分、子（合资）公司及库区增多，人员增加，公司的固定资产、低值易耗品或者新增，或者搬移，建议在包含各子、分（合资）公司以及各个库区的全局范围内对公司的固定资产进行一次全面的固定资产及低值易耗品的实物盘点清查工作，对新增或正常使用的由资产管理部门建立固定资产卡片（低耗易耗品清单）并建立责任人制度，并对已报废或毁损、盘盈、盘亏资产由资产管理部门汇总上报审批处置，经审批后交财务进行账务资产处置；同时对以后新增的固定资产及低耗易耗品均应建立固定资产卡片及低耗易耗品领用手册，明确并跟踪变动及相关责任人。

②关于存货的管理。每次的进出库均应有相应的单据提交财务部作为财务的进出仓账务处理依据。对于采购发票单据已到的，连同采购发票单据一起送交财务作为进仓入账依据，对于发票未到的根据实际入库单进行暂估入账处理。出库方面，区分情况而定：对于月结客户，根据双方的结算报告作为出库及签收单据；对于市政零售整批结算的出仓单根据按客户打印的并由业务部门签字确认的汇总仓库出仓单（如有结算报告也可用结算报告替代），市政零售项下分批结算的出仓单则根据业务部门按照实际结算情况自行填制汇总的阶段性出仓单作为出仓依据；同时通过一段时间的清理，通过信息网络，逐渐建立起存货的业务、财务、仓库三方信息实时查询、核实牵制的管理模式。

（4）完善公司内部管理制度与人员进出调配机制。

根据《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引制定适合公司管理需要的包括合同管理、员工薪酬福利、用品采购及领用、财务管理等各项制度；根据公司的远期规划制定相应的人员储备规划，加强企业的文化建设，加强人员的责任心及风险意识。

（5）公司加强对各分、子（合资）公司的管理。

①要求各分、子（合资）公司参照总部做法每月定期上报三项计划，以便加强经营管理和应收款管理。

②要求各分、子（合资）公司每月6日前报送各公司实际销售情况表、实际收款及欠款情况表，以便比对计划的执行情况，及时发现问题解决问题。

③要求各分、子公司定期上报现金、银行存款明细表，了解各公司的动态资金情况，以加强资金的统筹安排，提高资金的利用率。

④加强各归口部门沟通，加强相互间的联系，加强各公司的合同管理。

⑤参照上级公司对我们的指标管理制度以及预算、决算编制要求，作为次基层单位，我们的下级各子、分（合资）公司也应建立相应的指标管理制度，编制相应的预、决算报表。

⑥改进流程管理，一个组织内部的流程管理越完善，摩擦就会越少，效率也将越高。