南科集团是否应该继续推行导师制？

　　“秦晋在导师制遇到诸多问题后，首先提出的是‘还要不要继续推行’。这其实向他的下属们传达了这样一种信息：南科不允许犯错。”
　　南科推行导师制的初衷，是要降低新员工离职率，并让他们尽快融入企业文化。导师制实施第一年取得了不错的成效，于是在第二年，南科将导师制的范围扩大到培养有发展潜力的骨干员工。这时候，导师制的目标和对象已经变了，可是所采用的方法，包括导师本身却没变。这样的导师制怎么会不出问题呢！退一步来看，如果第二年南科延续第一年的做法，仍在新员工中推行导师制，是不是就能避免后来出现的诸多问题？
　　在回答这个问题之前，我想先介绍一下IBM的导师制。在IBM，对于同一名员工而言，他的经理（manger）、导师（mentor），以及教练（coach）由不同的人担任，并且这三种角色所承担的责任也各不相同：经理负责员工的日常管理，员工的职业发展、身心健康都与他有关；导师负责发展员工的职业技能，解答员工工作中的问题；而教练则负责挖掘员工潜力。
　　基于这样的设置，首先直线经理不应担任下属员工的导师，其次对员工而言，导师不是终身制的，更不是唯一性的——帮助新员工适应企业文化的导师是了解公司文化、对公司有热情的人；提升员工技能的应该是企业中的技术专家；而培养骨干员工，帮助他们职业发展的则是公司的中高层管理者；至于那些解答新员工常规问题的就应该是公司人力资源方面的专家。举例来说，我曾在印度IBM工作，当时，印度IBM每年大约需要招聘几万人。为了解答新员工提出的诸如食堂在哪里、饭卡如何办等日常琐碎的问题，我抽调人力资源部的同事们组成了“蓝色大使”团队，专门花了3个月的时间帮助新员工熟悉这些基本流程和常识问题。
　　除此之外，IBM还有一种“反向辅导”制度，即由徒弟将新知识教给师父——这对于像南科这样的软件服务公司格外重要，因为网络技术发展相当快，差不多每3个月就会出现一种新的语言，如果师父们不与时俱进，那必然会遭到淘汰。在IBM，当导师带出徒弟以后，按照正常的职业发展规划，应当将自己负责的工作项目交给徒弟承担，而导师自己去接受新的项目。这样的规划设计，不仅给予徒弟更广阔的发展空间，而且避免了“教会徒弟，饿死师父”的现象，也为导师在企业的晋升提供了机会。
　　由此不难看出，IBM的导师制，其背后不仅有逻辑缜密的设计，而且必须由系统的人力资源规划做支撑——这种人力资源规划是与企业战略紧密相连的。事实上，无论哪一家企业的导师制，要想成功实施，必须具备上述两点。
　　分析到此，再来看看第一段中提出的问题，答案恐怕已经显而易见了。南科给新员工分派的导师大部分就是他们的直线经理，导师们除了要负责日常业务工作，还要帮助徒弟提升业务技能，了解企业文化，甚至是熟悉公司的流程制度。如此繁重的工作，又没有合理的职业发展通路，难怪会出现不积极配合、“保姆”抱怨，以及带着徒弟集体跳槽等情况。换句话说，对于导师制，南科只是学到了些皮毛，却没有摸透其背后的逻辑，就贸然照抄照搬。因此洋工具没有错，水土也没有错，错的只是没有真正参透这个洋工具，没有进行适当的改良，导师制因而没能变成“洋为中用”的好东西。
　　分析了南科的导师制度以后，我想再来谈谈人力资源副总裁高天。前面提到，要确保导师制顺利实施的必要条件之一，就是有一套系统的人力资源规划做支撑，这恰恰是高天的职责。但是很遗憾，高天并未履行自己应尽的责任，如他自己所说：他像个救火队员那样，总是被动地等着“火情”出现再去解决。
　　除了高天，南科的董事长秦晋也应当承担部分失职之责。我所说的失职，是指秦晋在导师制遇到诸多问题后，首先提出的是“还要不要继续推行”。这其实向他的下属们传达了这样一种信息：南科不允许犯错，一项新的变革举措实施中出现了问题，说明变革本身就是个错误。在IBM流传着这样一个故事：当年有一个总监提出了一项变革计划，老沃森批给他100万美金，鼓励他去做。结果第二年这100万美金就打了水漂。当时有人极力要求老沃森解雇那位总监，甚至总监自己也已经写好了辞职信。但是老沃森却对他说：我才帮你交了100万元学费，怎么会让你走呢？后来这位总监做出了非常好的业绩，成为IBM全球销售副总裁。
　　通过这个故事，我想说明的是，中国企业的管理者们切不可只追求短期效应、急功近利。我们不仅应该看得更远，而且要掌握一条重要的管理秘诀：失败的时候往往就是最有希望成功的时候。只要你能坚持下去，分析问题、解决问题，就一定能够取得成功。
　　“选取新人参与导师制的做法，值得商榷。打个比方，与其让一个连长带新兵，不如让新兵去新兵营历练之后逐步成为班长，而有经验的连长可以将精力花在班、排干部的培养上。”
　　To Be or Not to Be，这是一个永恒的问题，远溯哈姆雷特复仇，近到企业管理的棘手问题，都面临选择。但在本案例中，南科是否推行导师制，并不是一个存与废的选项，而是如何“借他山之石”，攻自己眼前的“玉”。换句话说，是“拿来”汲取，量体裁衣，推陈出新，谨慎落地，才能落到实效的一个管理艺术问题。
　　导师制：选取试点，积累经验，切中要害，全面铺开 借鉴其他企业的经验，加上对南科问题“实质”初步的判断，高天提出了推行导师制，这不见得就是个错误的选项。然而，如同病人用药，根据自身体质适度服药的方法才是智慧。
　　高天选择在新员工中推行导师制，出现了不协调的状况。主要原因是，新员工没有浸淫南科的企业文化，也不熟悉企业流程，茫茫然中无法形成“我要学”的积极性，而是公司和导师“要他学”的被动，情急时导师就自然成了“万事通”保姆。
　　因此，选取新人参与导师制的做法，值得商榷。打个比方，与其让一个连长带新兵，不如让新兵去新兵营历练之后逐步成为班长，而有经验的连长可以将精力花在班、排干部的培养上。试想一下，假如南科的导师制始于有一定经验的员工或者初入管理层的基层经理，从一个事业部或一个分公司入手，逐步探索，积累落地经验，根据人才培养中亟待提高的部分进行师徒针对性配对，效果会不会更好一些？我曾参与过在华外企最早的导师制实践，就是采取选种育苗的方式，有的放矢，根据培养目标来精细选择搭配，而非漫天撒网，盲目配对。这样，学徒们有一定实践积累，有针对性地问问题，导师就可以因材施教，事半功倍。因此，导师制的实行与其轰轰烈烈一蹴而就，不如按部就班、踏踏实实、讲求实效。
　　导师：开怀心态，与时俱进 现实中，如老关那样“教会徒弟，饿死师父”确是常见现象。徒弟固然有不对的地方，那么导师呢？好的导师应该是“水涨船高”，善于教学互长。导师如果吃老本、 故步自封，即使不传徒也会被淘汰，因此导师制并非老关失势的缘由，倒是其失志的借口。历史的规律是不进则退，任何人不思进取都将被淘汰。
　　此外，导师必须以开怀的心态面对这样的事实：在正常的职场环境下，长江后浪推前浪是必然。与其逆势而为，弹压后生，人为制造障碍或担惊受怕，导师自己不如与时俱进，从而步入一个职场新境界。导师在后期的职业生涯里可以成为企业教练和咨询师，这也是一个很好的出路。
　　最高管理者：认同鼓励，导师保障 导师在本职工作之外承担传帮带的责任，在今天这样一个功利主义泛滥的社会，是需要多种认同和鼓励来保障的。而承担保障责任的，应该是企业的管理者，甚至是最高领导。具体而言，高管可以从以下方面为导师制保驾护航：
　　1.选择愿意并适合的人担任导师。导师是遴选的，更是自愿的，愿意当导师的人都抱有将自己的意见、建议、经验、想法传承下去的意愿。优秀的企业，无不以经理人员的传帮带作为企业基业长青的基础；有智慧的管理者，其职业生涯的亮点不仅在于业绩超群，更在于培养卓越人才，将一人之力变成组织能力。
　　2.对导师进行针对性辅导，使他们在面对80后员工时，能够学会有的放矢，能够改进自己的教学方法，或者改变颐指气使的心态和做派。这些对于导师顺利开展辅导工作有百利而无一害。
　　3.案例中南科的某些高管借导师制以权谋私，对此，秦董与其烦恼，不如恪守管理规范，将这种荐举提拔纳入正常的干部考核流程，以人事管理体制的严密堵塞人治的流弊。
　　最后，需要指出的是，企业管理面临问题时，不能寄期望于“拿来主义”的解决方法。“一剂方治百样疾”这样天真的期望，恰好反映出当今中国企业飞速成长中的浮躁。与其他管理手段一样，员工培养的方法是多样的，导师制只是其中一种，必须辅以其他配套措施，才能使之成为管理提升的点睛之笔，而不是解决员工流失的救命稻草。在案例中这恰恰是高天的误区，也是“压力来源”秦董的误区。因此，如果不在认识上加以改变，好的手段会走样，好的期望会落空，“好药”无法“祛病”，“良方”适得其反。导师制的实行，实质上是遵循企业管理规律的常态行为，不在于是否适用，而在于如何运用。导师制运用的好坏，是管理能力，也是管理水平，更是管理艺术的体现。
　　“GE推行的导师制，更多的是从员工职业生涯角度提供辅导的一种有效方法。一般需要遵循两条原则：第一不能由直线领导担任；第二导师与徒弟应分属不同的业务条线。”
　　南科推行导师制遇到了各种问题，董事长由此对导师制产生怀疑，甚至在考虑是否还应该继续推行导师制，这种思维方式要不得。这就好比一个人生了病，去医院看病没看好，这个人因此质疑医院和医生，进而想要推翻整个医疗体系，这完全就是不讲道理。
　　南科的导师制其实只是传统的“师父带徒弟”的做法，并非案例中所说的“在西方发展完善的现代师徒制”。我以GE导师制的实践为例，来分析一下南科导师制实施的误区。
　　首先，在GE公司，新员工入职后会有一位“伙伴”（基本上就是同级别的同事）来帮助他了解公司的各种流程，就像案例中老穆戏称自己为保姆所干的那些事情。之后，公司会为新员工指派（也可以自己找）一位技术方面的师傅，这位师傅负责提高新员工的技能，解答技术专业问题（也就是中国人传统概念里的师徒关系）。但是以上两项并不属于GE导师制的内容，只是公司例行的人事政策。
　　我们GE内部推行的导师制，更多的是从员工职业生涯角度提供辅导的一种有效方法。承担这一辅导职责的导师，一般需要遵循两条原则：第一不能由直线领导担任；第二导师与徒弟应分属不同的业务条线，至少不应在同一部门，这样导师才能够从第三方的角度比较客观地去履行自己的职责。而南科的导师大多是由徒弟的直线经理来担任，且辅导内容五花八门，没有明确的范围界定，此乃误区之一。
　　其次，我看到南科设置了导师的奖金制度，这在GE以及一些成功推行导师制的西方企业是没有的，因为这种做法不符合企业文化。在GE，培养人是一种文化。领导者不仅要知道如何去培养员工，而且要在日常工作中不断践行导师的职责，这是领导者晋升的一个很重要的衡量指标。在这样的文化下，即便没有物质奖励，领导者仍会发自内心地热爱“导师”这份工作。回到案例中，南科给予导师一定金额的奖励，这其实是在鼓励导师们看重短期利益——难道被辅导的员工一年以后仍在职，导师拿到奖金后就可以不再履行导师职责了吗？此乃误区之二。
　　第三，案例中南科有些导师对辅导新员工不积极、不配合，这其实是因为他们并没有认识到导师制对导师的真正意义。除了之前说到的职业晋升以外，导师制还是导师与年轻员工接触的最佳机会。现在不少领导者都在抱怨80、90后员工不好带，其中关键原因是彼此不理解。前段时间，GE的人力资源部发起了一个“反向辅导”的活动，就是让年轻员工辅导老员工新知识、新事物。当时，有位新员工给我的微博留言，希望做我的“导师”，我同意了。经过一段时间的接触，我了解到这一代年轻人在想什么、做什么，他们的思维方式是怎样的，判断事情的标准是什么，甚至我还知道他们中间流行玩哪些游戏。这些知识对我管理自己的团队有很大的帮助，因为我的团队中有近三分之二是80后和90后的年轻人。
　　不少管理者都强调“参与”，这并不是句空话，而是一个与员工互动的过程——大家需要有一个共同的爱好，微博上关注相同的人；或者都是某个人的“粉丝”，等等——这才是真正的参与和投入，也才能真正地了解自己的员工。
　　而南科在推行导师制时，只是一味地强调导师要积极、要付出，却没有明确导师能够从中得到些什么，单凭几千块奖金，如何能够激发导师们的积极性？此乃误区之三。
　　最后，我还想说说徒弟，他们应该对导师制有一个正确的认识，主要是两方面：首先，导师不是自己升迁的工具。徒弟接受导师的指导，主要目的是提升自己的能力，而非自己的职位。其次，徒弟应该带着问题和解决方案去找导师，通过与导师的讨p0iSLws+bgsvGUJyobjBiQ==论找到最佳答案，而不能像案例中那样，只要有了问题，不论大小，就去问导师。说实话，这样的徒弟与幼儿园里的小朋友没有区别，老师让干嘛就干嘛，没有自己独立思考的能力。在如今竞争激烈而经济又持续低迷的大背景下，企业要培养的是能够在恶劣环境下生存的竞争性人才。因此，无论是导师还是徒弟，都有责任帮助企业实现这一目标。
　　鉴于南科目前的状况，我觉得应该从管理层开始，让他们真心实意地去培养下属，起到示范作用，慢慢地，领导者培养人才的热情会感染到全体员工，进而在南科形成培育人才的企业文化。因为正确的企业文化是导师制成功实施的保障与后盾。
　　“导师制要长久推行，成为组织发展与成长的重要体制，光靠导师津贴和几千元奖励是不行的，还必须与业务绩效、组织汇报体系绑定。”
　　南科集团的导师制之所以演变成“一块鸡肋”，其根本原因，一是简单地照搬其他公司导师制的做法，二是南科的人才发展体系设计不健全。所以会在轰轰烈烈热闹一阵子后，暴露出种种弊端，无法继续实施。
　　与组织汇报关系绑定 事实上所有在中国快速发展的外资企业都遇到过案例中南科所面临的问题，其中不乏很多成功经验可以借鉴。这些外资企业在使用导师制这个洋工具的同时，融合了中国式管理的一些因素，例如，导师的设定要与组织汇报关系绑定，明确上下级领导关系。
　　新员工的导师由直线业务主管担任，这样的安排在企业内是顺理成章的：辅导新员工成长本身就是直线业务主管的重要职责，直线主管从所在团队的利益出发，会自发关注新员工的成长。因为他很清楚新员工的成长速度直接决定着团队业务成长的速度和他作为团队领导的绩效，明白了这一点，就不会出现导师的抵触或不积极情绪了。而南科集团的导师设定则过于随意，没有和业务汇报关系严格绑定，导师可以按照自己的兴趣和意愿选择是否辅导新员工，而被分配到的新员工有无成长也和导师的团队业绩没有直接关系。导师制要长久推行，成为组织发展与成长的重要体制，光靠导师津贴和几千元奖励是不行的，还必须与业务绩效、组织汇报体系绑定。
　　与绩效考核挂钩 指派直线业务主管担任导师之后，应当将员工成长以及业绩——即导师的考核内容与直线主管的业务绩效考核直接挂钩。直线主管（即导师）的业绩考核指标应该是团队成员业务指标之和，他不仅要对团队的业绩负责，更要对员工的成长负责。案例中老关领导的营销一部，随着团队的逐渐壮大，老关可以不再负责具体的客户和区域，他的主要工作就是完成团队的业绩指标，辅导好员工——新员工成长得越好，团队取得的成绩越高，就越证明老关的领导力强，也就越容易被提升到更高的职位。这样一来，导师制不仅帮助直线主管从一线业务骨干转变成中层管理者，锻炼了管理能力，而且也避免了培养出来的新员工和导师抢客户、抢业绩、甚至抢岗位的状况。成功的导师制，一定要让导师体会到“你好我也好”的管理真谛。
　　与人才发展体系链接 南科集团在实施导师制时匆忙上马，之后又没有及时做进一步的细化、研究和调整。人力资源工作是一门科学，专业性非常强，不能简单地头痛医头、脚痛医脚。导师制要实施成功，必须与组织的人才发展体系链接，只有具备了组织保障，才能持久实施下去。
　　组织中的人才发展体系一般由新员工培训、接班人计划、中层管理人员训练、高层管理人员训练等组成，分别培养新员工、业务骨干、中层主管和部门负责人。导师制在人才发展体系中是一种训练方法和工具，可以用在人才培养的每一个层级中，但在每一个层级上其作用和使用方法是不同的。在不同训练项目中使用导师制，必须明确导师的工作要点和角色，这样才不会混淆人才培养和组织选拔的机制。
　　南科集团将导师制覆盖了新员工培训和组织接班人计划两个完全不同的项目，却没有对导师的工作和技能要求做明确的定义和区分。和新员工培训相比，接班人价值观的辅导更重要些，需要对他们进行技能和价值观的双线辅导，这不是一位导师的能力能够涵盖的。导师的设定可以分为技能导师和思想导师，技能导师负责日常工作技能方面的培训，工作岗位轮换时技能导师是可以更换的；思想导师则负责业余时间的学习、活动和价值观辅导，帮助接班人开展公益活动等。
　　南科集团推行导师制本身并没有错，关键在于方法和细节的把控，要非常清楚并坚持每一个培训发展项目的目标定位。千万不要以为人力资源工作只要做个大概就可以，“天下大事必作于细”，每一个项目的实施成功都是细节决定的。人力资源的专业性要求我们像齿轮一样咬紧、衔接好各个环节，这样才会发挥出卓越的功效。
　　来自网站的点评精粹
　　www.ebusinessreview.cn 本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。
　　石军伟 中南财经政法大学 副教授、工商管理系副主任：
　　南科公司目前最大也是最危险的问题，就是各级“导师”在带新员工时“各自为政”的价值导向：有刻意当众卖弄的，有带着徒弟与董事吃饭喝茶的，有不理不睬的，还有与徒弟反目成仇的……为什么同一个“导师行为”，会产生如此多的结果？原因只有一个，就是“导师”更多地变成了一种个体化行为，而非制度性行为。个体化的行为，每个人都会把自己的“价值观”加进来，所以挂着同一面导师制的旗帜，卖的是千种万种的“标准”。制度化的行为就会告诉导师，什么是你必须按一定水准教给徒弟的“规定动作”（比如纪律、公司的价值准则、职业操守等），什么是你可以自行调控的“自选动作”（比如诀窍、经验、传说等），什么是你不能教的（比如领导技能、高一级岗位所需要的技能等）。这样一来，就不会出现胡教、乱教的混乱局面，让导师把人给“教乱”了。
　　所以，要想对“导师制”做出一个处理方案，那就是：先从导师整起，然后是导师的导师，然后是导师的导师的导师，最后，当然就是南科的董事长了。想一想，他的队伍连人才建设这个最核心的工作都做不好，董事长能辞其咎吗？他的下属大都对领导力处于“迷失状态”中，他自己也明白不到哪儿去！
　　王小马 箭牌糖类（上海）有限公司 运营副总监：
　　南科每年员工数量保持在20%左右的增长，是一家超常规快速发展的公司。这样的公司里，员工离职率高，人才梯队不健全是很普遍的现象。一家公司用人、留人、育人的真正负责人是各级经理，而不是HR部门，导师制可以是一个很好的补充制度，但是目前南科并不适合全面推广。南科要解决目前的人才问题可以从两方面着手：一是运用平衡计分卡，将团队稳定性等人力资源方面的KPI考核到各级经理；二是给各级经理更好的支持系统，使他们能够实现KPI，比如，非HR管理人员的HR管理培训、更有效的新员工入职培训、方便新入职员工查询各种基本流程信息的内部网系统等。对于南科这样超常规发展的公司，从长远看，还需要有更清晰的人才战略，并保证足够的资源投入，才能支撑业务的长期发展。
　　Kevinxuan 百思买 管理和领导力经理：
　　西药也能治好中国人的病，这点大家有目共睹，关键问题是我们是否了解药性和禁忌。个人的观点是南科可以继续推行导师制，只需注意以下“药性和禁忌”：【药性】根据Burke-Litwin组织发展模型和理论，如果想有效推动组织发展，需要诊断和发展企业现有的领导力、战略和组织文化等因素。通过上文的描述，个人认为南科还是将“导师制”用于加速新员工融入和认同企业文化为宜。【禁忌】一忌用高管，一则高管很忙，容易对辅导新员工产生反感情绪；二则高管有权，容易出现给辅导对象“特殊对待”的情况。二忌同部门，一则本部门本来就应该帮助新人，尤其是上司应帮助新下属；二则杜绝“教会徒弟，饿死师父”的可能；三则跨部门沟通有利于培养新人换位思考，有助于其成长。三忌与绩效挂钩，新人的绩效不应该和导师挂钩，这个应是其直属上司的职责，与导师有关联的应是新员工的保留率。
　　陈红梅 西南政法大学管理学院 副教授：
　　南科的导师制没有规定相应的制度，来同时保障导师和徒弟的利益，所以才会导致种种问题出现。跨国企业的导师制精髓在于徒弟的业绩就是导师的业绩，徒弟是否做出成绩是导师业绩考核的一项重要内容。因此，在欧美企业中导师本来就是徒弟的上级主管，更高一级的经理则可能是主管的导师。
　　炀炀：
　　不同意楼上的观点，导师的业绩应该与徒弟业绩完全脱钩。导师制有几种不同形式：新员工的导师，最好是本部门的资深同事（比如有个两三年经验足够了）；有潜力员工的导师，可能是跨部门的上级经理 （甚至应该比直接经理更高一级），这样可以脱离一些狭隘的部门思路，去培养跨部门协作等能力。