易方数码：去以色列寻找创新圣杯

　　《圣经》上说：“这是一片流着奶与蜜之地。”
　　以色列人说：“耶和华，我尊崇祢！祢让这片土地流着奶与蜜，但，仅此而已。”
　　 Zahi和Gidi：两个发明神器的犹太人
　　出了特拉维夫（Tel-vive）南端的雅法古城，沿着20号公路一直往南，行驶20多分钟，就到了霍隆（Holon），易方数码科技股份有限公司以色列研发中心，就坐落在这个安静的小城边上。
　　经过一片荒芜的废旧车场，车子往右拐进一段较窄的土路，走了几十米，停进一个旧院落。没有眩目的玻璃幕墙建筑，没有树，没有水池、喷泉，也没有现代雕塑之类的景观，只有一幢线条简单的三层楼，在中东耀眼的太阳下泛着白色的光。如果不说，你很难将这里与“潮到爆”的高科技数码产品联系在一起。
　　Zahi在二楼迎接我们。这个灰白头发、灰白络腮胡子，系着灰色领带的犹太人，是易方数码以色列研发中心的首席技术官，五十多岁的年纪，笑起来却像个初次与生人打招呼的孩子，好奇中有几分羞赧。
　　先我走进会议室的人，发出一声声惊叹，原来他们在墙壁的白板上看到了中文——“可口可乐”、“大学”、“坐”……每个方块字旁边还标着汉语拼音和希伯来文。Zahi说他们请了教中文的老师，每周来给大家上一次课。
　　易方数码以色列研发中心的前身是Zahi和朋友Gidi创办的Pegasus高科技公司。像所有以色列人一样，Zahi和Gidi都当过兵。以色列军队以高科技为主导，某些特殊部门每年会选拔最优秀的入伍者，将他们培养成军事科技精英，Zahi和Gidi当时也在入选之列，最后成了电子作战系统的工程师。
　　20世纪80年代，Zahi和Gidi先后从以色列国防军退役，进了同一家生产电子作战系统的企业。干了几年后，二人合伙创办了Pegasus公司。在中国，创业的只是一小部分人，而在以色列，创业却几乎成了人们职业道路中必走的一步，是最“正常”的人生经历。你若问以色列年轻人最大的梦想是什么，他们十有八九会说：成立一家高科技创业公司，然后被微软收购。不过，在这个“创业的国度”，创业失败的也很多，不是谁都能“等到云开见月明”——被一家大公司收购。
　　Zahi和Gidi想把军用的数字信号处理和定位技术转化成民用产品。他们研发出的第一个产品是三维鼠标，第二个是游戏操纵手柄。然而，那时任天堂的游戏机刚进入市场，还很原始，没人会用三维操纵杆的游戏，Zahi和Gidi的这些技术因为过于超前，成了先烈。
　　他们没有气馁，以色列人对失败的包容度很高，没人会因为你失败了而笑话你。这与他们从小接受的教育有关。以色列的父母常对孩子说：最大的失败，是你还没机会证明自己的想法有多伟大就先放弃了。Zahi和Gidi又都在军队里磨砺过，他们才不会轻言放弃呢。
　　两个技术狂人对最初的产品不停地一步一步改进，而且又捣鼓出许多新鲜玩意儿，申请了不少专利。1993年，他们找到一家叫Marathon的风险投资公司，只谈了半个小时，对方那位在以色列空军当过飞行员的CEO就说：“停！我跟!”当下拍板，投给他们200万美金。
　　风险资本介入后，潜在收购者、新客户和合作伙伴闻“风”而动，Zahi和Gidi开始了技术授权生意。2002年，Zahi和Gidi开发出一种笔尖上带超声波发射器的数字笔，在书写时可以将所有内容同步显示到电脑屏幕上。许多公司看上了这个“神器”，最后日立（Hitachi）把技术买了去。也许是因为这个玩意儿在那时还是太超前，也许是日本大公司那时已变得低效——买的技术太多，顾不过来，总之，Zahi和Gidi这支被好几家公司倒了几次手的“神笔”，始终没在市场上打开销路。直到有一天，他们在意大利米兰邂逅了易方数码的董事长王斌。
　　王斌：被神器击中的易方创始人
　　“那是一个浪漫的故事。意大利，米兰，多浪漫啊。”说起与Pegasus的初遇，易方数码董事长王斌那富有弹性的声音变得悠远，像是在回味年少时的一段爱情。
　　2001年，Zahi和Gidi创业的第10个年头，王斌的创业刚刚起步。那一年，移动存储在中国市场开始热起来，各种移动存储品牌相继出现，最有代表性的是深圳朗科公司的优盘和深圳鲁文电子公司的易盘（二者其实就是早期的U盘），其中易盘源自清华大学某博士的获奖发明，被王斌的公司开发成了产品。
　　2002年，易方数码公司成立，四五十个人，为客户代工U盘销往海外。那时全球U盘市场很小，生产厂家也不多，很容易拿到份额，因此到2003年，创业仅仅一年的易方数码，U盘销量就占据了全球市场份额的5%，在全球行业排名第五。王斌也被那时众多媒体称为“E时代的存储先锋。”
　　然而，王斌并不怎么兴奋。刚开始卖U盘那会儿，卖掉100个，他就高兴得不得了，觉得自己很厉害，等到能卖100万个了，他却激动不起来了。
　　这大概与王斌的个性有关，比起成果，他总是更享受追求成果的过程。比如有一阵子，他迷上了打保龄球，便请了个外籍教练来教自己，天天练习，等到周围没对手了，他也就不打了。后来他又迷上了钓鱼，每天早起摆个脸盆练习甩杆，直到最后得了全国业余钓鱼冠军才作罢。
　　王斌的个性也反映在他对产品的态度上，追求极致，不甘平庸。就拿易方新近推出的Touch 8数码笔来说，他对研发人员提出的要求是：要让用这支笔的人感觉像在用自己的手指一样随心所欲。Touch 8是在笔记本电脑上触控的，屏幕很软，笔头若是太硬，会损伤屏幕，太软了又会影响精确定位。珠三角有很多材料厂家，易方的研发人员就天天去工厂试材料，试过无数回才选定现在这种材料，然后又做了15万次试验，直到证明对电脑屏幕没有损伤才投产。
　　应该说，这个追求很不寻常。中国近30年来“只要抓住耗子就是好猫”的价值取向，造成了整个社会急功近利的心态。大多数企业，甚至科技企业都不愿投入搞研发，宁愿别人做我来抄，赚不到5毛赚4毛。结果就是：同质化产品大量过剩，过度竞争，最后大家都没利润。没利润，更不会投入搞研发，企业若想撑下去，只能又一次沉沦……
　　王斌不想让易方数码也堕入这个轨道，他坚信：企业只有造出好东西，才会有未来。他常说：“我们不想今天你卖5毛，明天我卖4毛9，我们要在技术和创新上强过别人，这才是真正值得追求的东西。”为此，他一边着手建立易方数码自己的研发团队，一边开始在全球寻找合适的技术和创新伙伴。
　　2003年，王斌去意大利米兰参加会展，一个以色列人找到他，此人在Pegasus公司管市场和销售，叫Raviv。Raviv给王斌看了样东西：一支看似普通的笔，但这支笔在书写过程中能把所有信息存储进一个U盘里，同步输入电脑。Raviv问王斌是否愿意帮他们生产这支笔。王斌是个“技术控”，他一下被以色列人的神器击中了，瞬间石化。可分析了当时的市场状况和公司实力后，他清醒了过来，他明白这支笔一时半会儿还不能给他赚来钱。合作一事暂时搁置了下来。
　　授权：你的神器我来造
　　虽未合作，米兰展会上的惊鸿一瞥，还是在王斌的心湖上投下了波影，从米兰回来后，他一直与Pegasus断断续续保持着联系。
　　转眼到了2006年。此时易方数码已经成长为广东省制造企业百强，公司的各种产品在全球市场遍地开花，不过在竞争激烈的消费电子产品行业，这些产品随时面临着替代产品的威胁，易方数码若想长期占据市场，必须不断创新。这一年是消费电子产业迅速发展的一年，产业愈发成熟，国家也出台了鼓励自主创新的一系列政策。王斌意识到这是一个机遇，可以借此提高公司的创新力，他又想起了以色列人的那支神笔，认为时机已到，可以把那支笔揽入囊中了。
　　可问题是怎么个“揽”法？王斌在消费电子行业做了这些年，见到太多为所谓的创新产品烧钱的例子，他可不想自己砸下去的钱，连本都赚不回来。
　　波士顿咨询集团两位高级副总裁詹姆斯·安德鲁（James P. Andrew）和哈罗德·塞金（Harold L. Sirkin）曾对200家大型企业做过分析，发现许多创新之所以不能赚钱，是因为企业选择的商业化路径是错误的。他们的研究结果显示：企业的创新商业化路径主要有三种：第一，从头到尾负责产品商业化的一切步骤，成为一体化创新者；第二，只负责商业化过程的某些步骤，其余的找合作伙伴做，成为整合者；第三，将创新成果卖掉，或者授权给合作伙伴，让他们去管理商业化过程，自己成为许可经营者。上面三种角色，每种都有不同的投资要求、能力要求、获利模式和风险特征。（参见本刊2004年2月号《从创新到创收》）
　　多数企业都想当一体化创新者，自己控制从创意到新产品上市的全过程，这种创新路径因为不依赖外部伙伴，所以比较好把握，但对企业要求很高，你得有卓越的制造和营销能力，得有跨职能合作能力，先期投入也多，还得能耗得起时间。
　　很显然，当时的易方数码并不适合充当“一体化创新者”的角色吃掉以色列Pegasus公司。的确，易方那时在制造上已有卓越表现；而且90%的产品销往国际市场，在全世界都有成熟的客户销售渠道和网络；年收入接近2亿美元；并且公司也具备了复杂的项目管理能力；对客户的洞察力也越来越敏锐，能捕捉到最前沿的市场需求情报。然而，易方当时的核心业务并不是数码笔，而是平板电脑。它所面临的问题是：如何在专注主营业务的同时，减少投资成本，快速推出创新产品，同时为未来业务埋下种子？
　　抛开能力和投资因素不说，还有一个因素无法忽略——尽管这个因素，安德鲁和塞金未曾提及——那就是文化融合度。中国和以色列相距遥远，这个遥远不仅是指地理上的距离，还有语言、文化、意识形态、思维模式、习惯，甚至价值观上的距离。虽然二战期间中国接收过大批犹太人，然而拜莎士比亚和巴尔扎克所赐，夏洛克和葛朗台的形像已“深入人心”，说起犹太人，相当一部分中国人会联想到狡猾、贪婪和悭吝。反过来，因被长期驱逐和剥夺而极度缺乏安全感的犹太人，就真的相信什么都能“山寨”出来的中国人吗？消除成见，需要时间。
　　深思熟虑之后，董事长王斌选择了整合者的角色——寻找外部创新资源作为内部研发的一种补充，获取Pegasus公司的技术授权许可。
　　再来看Pegasus公司，它是纯技术公司，热衷于研发，只要能实现研发人员的创意就行，至于产品有没有销路，顾客会不会喜欢，都不是Zahi和Gidi最关心的。像众多以色列创业企业一样，Pegasus没有基础生产设施，也没有市场和渠道，可是他们有多达几十项专利，还有很强的知识产权管理能力，公司创始人之一Gidi是专利谈判的高手。
　　如此看来，Pegasus若想生存和增长，唯一的途径就是将技术授权给其他公司经营。在这方面，Gidi和Zahi已经与不少国家的公司打过交道了，但收获总是不如预期。他们一直对中国的大制造和大市场心驰神往，期望能与易方数码合作，为自己带来大机会。
　　2007年，易方数码和Pegasus决定以技术授权方式开始数码笔产品合作，Pegasus负责数码笔的技术研发，易方数码负责制造和销售。至此，易方数码和Pegasus在初遇四年后，终于开始“拍拖”了。易方数码在寻找创新的路上，朝着以色列的方向迈出了第一步。那么，前路如何？
　　并购：从“一支笔”到“易之笔”
　　易方数码牵手Pegasus后，双方合作顺畅，产品开发速度明显加快，各种型号的数码笔接二连三面市。然而对手也没闲着。易方数码最大的一块业务是平板电脑。虽然易方数码很早就在平板电脑上进行了大量的技术投入，希望抬高产品的技术门槛，保持竞争优势，但随着平板电脑生产逐渐成为一门公众技术，易方数码即使再努力，做出的产品比别人好一点，稳定一点，完善一点，也还是难保压倒性的技术优势，随时可能被对手拖入恶性竞争。而且，移动互联网的大潮在渐渐逼近，全球电子消费市场的各类产品和技术日新月异，企业若不寻求技术突围，最后只有一条路——出局。
　　在易方数码公司内部，随着新研发活动的增加以及合作加深，需要牵涉的人员和部门越来越多，中以双方研发人员之间的沟通也在增加，仅仅依靠单纯的授权许可合作模式已经很难协调这一切。王斌感到，必须为未来发展搭建一个更加稳定的知识平台，汇聚全方位的资源，才能提高产品研发效率，创造出属于自己的突破性产品，从而确保在行业的领先地位。
　　王斌想到了收购，向一体化创新者的角色转换。但是，在他的面前有两个挑战：
　　首先，股东和券商都不赞成他买Pegasus公司，他们说这家公司以前的藤藤蔓蔓太多，转手来转手去，那么多投资进去了，都没砸出个响儿来，连日立这样的公司都玩不转，你易方数码就能行？花这么多钱，买一家这么复杂的公司，风险太大了。
　　其次，王斌必须正视一个现实：中国企业的海外并购鲜见成功案例，像TCL、波导手机当时堪称“天作之合”的交易后来都变成了“来自地狱的合并”，他如何保证易方数码收购Pegasus后就能“从此过上幸福的生活”？
　　针对第一个挑战，王斌与股东和券商们谈了一下午。他要说服股东和券商同意这门“亲事”，让他们相信这个以色列的Pegasus将是个能干贤惠，并且能给家里添丁进口的“好媳妇”。王斌跟股东说，易方数码的追求就是要把中国制造变成中国创造，他要让易方数码拥有更多专利和知识产权，要把技术门槛砌得高高的。他说以前易方数码与业内其他公司一样，都以成本优势为竞争基础，结果就是拼价格。现在企业的成本压力越来越大，产品销量增加，利润却越来越薄，只有改变竞争基础，才能生存。
　　怎么改变？提高品牌力，靠品牌赚钱。王斌说，技术和品牌要加在一起，否则啥也不是。而在消费电子产品行业，支撑品牌的永远是领先于对手的技术，现在以色列人手里就有我们想要的技术，这支笔可能给我们带来巨大的机会，它有技术门槛，可以培养成一个品牌。另外，从长期来讲，技术授权合作是靠不住的，人家今天把技术给你，明天还可以给别人。
　　贝恩公司曾对