本期摘要

　　
　　前瞻思维微励的威力
　　有时候，人只需要一点点激励，就能够取得巨大的进步。美国两位学者理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦把这种正确方向上的微小激励称为“微励”。
　　这两位学者做了一个实验。他们将美国加州圣马可斯地区的家庭分为两组，对其中一组家庭每月的电费账单不做任何改动，而对另一组家庭每月的电费账单做微小的调整，即后者如果本月耗电量低于平均水平，就会收到一张印有微笑表情的电费单，如果高于平均水平，就会收到一张印有皱眉表情的电费单。结果，账单略做调整的这组家庭用户中，耗电量高的开始节省用电，而耗电量低的则会再接再厉。
　　两组的区别仅仅是在一张纸上多印了一个黄色的圆圈，但这一微小差别产生的效果却是巨大的。人们之所以需要微励来促使自己改变行为，是因为人并非总是理性的，而且人往往有惰性。有时候，人们明知做某件事不对，但主观上还是控制不了，比如知道吸烟有害健康仍照抽不误；或者明知做某件事对自己有好处，但出于惰性，不愿去改变；比如知道换电力供应商可以节省开支，却懒得这么做。
　　我们大多数人都很难改变自己的本性，但是别人对我们做的一些小事却能激励我们在正确的道路上前行。
　　专 栏劝说式营销已过时唐·舒尔茨（Don E. Schultz）
　　过去几年，品牌营销领域发生了两个重大变化：
　　变化一：单一品牌时代已经结束 20世纪70年代，杰克·特劳特和阿尔·里斯力主“定位”一说，要让品牌在人的头脑中占有特定位置。一旦这个位置被占据，就没有任何其他品牌能够取代或挑战这个位置。但是这种单一品牌策略已经过时。我们开始步入自助式品牌营销的时代。所谓“自助式品牌”，就是要让自己的品牌与众不同，在满足用户需求和愿望方面独树一帜。消费者——而不是品牌所有者——控制了品牌，并且正在调整品牌的含义，以满足自己的需求。
　　变化二：品牌劝说已成历史 如今消费者几乎可以获得关于任何东西的海量信息，而且他们可以询问、挑战、比较、评估以及浏览各种不同的解决方案。对消费者的任何劝说已开始失去作用。相反，消费者凭借新获得的知识和信息资源，与营销人员展开了谈判。
　　这些变化意味着营销人员必须更关注消费者的需求，想方设法与他们共创价值，同时要掌握一套全新的营销工具和理念。
　　专 栏销售数字该怎么看周渭新
　　企业对销售人员的管理一直是一大难点，为此，很多企业都制定了形形色色的销售奖惩制度。但是，这些制度真的有效吗？运用统计学中画控制图的方法，就能帮我们找到问题的答案。
　　按照统计学理论，所有的数据都处于随机变动的状况，在一个稳定流程中，各个数据点的变化是基于大量随机因素而变化的，每一个特定因素只起了微不足道的作用。由于销售员整天与人打交道，工作中会出现很多的“利益攸关者”，也就有更多的不确定性和随机性。因此，销售经理如果纠结于“为什么这一周的销售额这么低”，或“为什么那一周的销售额可以做到那么高”这样的问题上，不仅劳民伤财，而且根本改善不了销售人员的销售业绩。也就是说，销售经理要想提高销售人员的业绩，就不应该考核他们为何每周或每月的销售额不同，而是要帮助他们提高“平均销售额”。
　　由此推及到管理者在做决定或制订行动计划时，不要基于单一的结果，或只是对两个结果进行简单比较，又或者只是简单询问为何两个结果不同；而要将结果数据放入控制图中加以分析——当控制图显示流程有改变时，找出引起改变的根本原因，而当流程稳定时，打消想问“为什么两个数字不同”的念头。
　　中国评析从《中国好声音》看导师制孙 黎
　　2012年，有一档音乐真人秀节目震撼了中国荧屏，《中国好声音》在众多选秀节目中脱颖而出，不但收视率创综艺节目新高，造星速度也创下新纪录。为什么《中国好声音》能在超短的时间内打造出一群未来之星？
　　秘诀就是导师制。导师制可以用领导－成员交换理论（简称LMX理论）来阐释：在组织中，领导者（指导者）会将某些下属（被指导者）划分为“圈内人”与“圈外人”。他们会对圈内人给予更多关照。“圈外人”若想变成“圈内人”，通常会经历四个阶段。
　　那么，从《中国好声音》中，我们看到导师可以帮你什么呢？
　　一、导师会激励和引导你，让你保持创业的激情，保持自信。比如《中国好声音》中导师庾澄庆对学员吴莫愁的力挺。创业者的境遇也是如此，你也许起初并不被看好，这时如果有一位导师鼓励你，你便会重拾自信。
　　二、导师可以帮你了解行业内的隐性知识（tacit knowledge）。隐性知识往往只能通过“师传”，有时还需要中间人介绍高人帮你参悟。那英不是摇滚歌手，但她将梁博引荐给了汪峰与崔健，让梁博从摇滚前辈的隐性知识中悟到了摇滚的灵魂。创业也需要隐性知识，那些难以表达的技巧、经验，还有洞察力都属于这个范畴。
　　三、导师可以凭借对行业的理解，帮你建立并完善商业模式和架构。《中国好声音》在盲选阶段比的是声音，但随着赛程的行进，“唱什么”和“怎么唱”才是最关键的。导师那英对梁博最大的贡献之一，就是为他选了最后的那首歌。Facebook今年上市后，创始人扎克伯格仍掌握着公司绝大部分股权，得归功于导师帕克帮他设计了双层股权结构。
　　四、利用导师的行业内资源和人脉，建立战略联盟，共享技术，或者共享资源。在《中国好声音》的“导师考核”阶段，四位导师还分别请自己的好友来帮助辅导学员。在创业过程中，创业者如果能得到更多“贵人”相助，可以提高创业的成功率。
　　五、让导师成为你新创企业的外交官，让他帮助谈判。在《中国好声音》中，吴莫愁唱完《痒+天涯歌女》，庾澄庆的那段背书不仅说服了其他导师，而且说动了一些媒体记者。历经商场沉浮荣辱的帕克也曾代表扎克伯格与风投谈判，寸土必争。
　　创业者该如何建立和发展与导师的关系，并充分发挥导师的力量呢？在双方关系进展的四个阶段，应该有不同的表现。
　　一、接触、评价阶段 此阶段相当于《中国好声音》的盲选阶段。想让导师为你“转身”，为你的事业投入，你的“声音”就得有辨识度，即你得能展现出自己的特色。而且还得跟导师的特色“对路”。
　　二、认识、行动阶段 这也是《中国好声音》的导师考核阶段。这阶段要让导师看到了你的进步，激励导师继续为你投入更多的资源，并从导师的“圈外”慢慢进入“圈内”。
　　三、感情、信任阶段 这也是《中国好声音》决赛以及决赛后的阶段。在这一阶段，导师与学员的关系升华到感情高度，随着信任的建立，师徒会建立起高质量的交换关系。
　　四、维持阶段 创业者可以每月给导师发送电子邮件，回顾过去的谈话，同时告诉导师自己的新进展。
　　焦 点以色列创新：一条活泼泼的河流王育琨
　　在贫瘠的土地上，区区710万人口，却成就了世界第二科技强国的地位，产生了10位诺贝尔奖获得者。以色列人在现代化进程中显示了强大的生命力，创造出一系列奇迹，为什么？
　　每个中国企业人都想知道其中的秘密。2012年9月，受“以色列创新智慧启示之旅”组委会的邀请，我作为随团导师去以色列考察。我将以色列人对自己创新优势的诠释归纳为：1.创新，才可以生存；2. 教育，为孩子植入一颗好奇心；3. 接纳和包容，接受失败；4. 互助，是一种生存方式；5. 崇尚智慧；6. 契约精神；7. 最国际化的族群；8. 家庭纽带；9. 时光机器，信息分享；10. 一个创新生态系统，从教育、税收、兵役、生态等诸多方面形成一个生生不息的场域。
　　以色列人的创新，是全民创新，是全方位创新，并不是只站在高科技前沿，传统行业照样有创新，衣食住行的每个细节，都是创新的触点。创新已经成为以色列人的一种习惯和呼吸，一种对危机刻骨铭心的感受，一种无论怎样，都要与众不同的冲动。
　　探寻犹太人的创新密码，是我此次考察以色列的重点。在拜会2005年诺贝尔经济学奖得主奥曼教授时，我把这个问题提给了他。
　　奥曼教授用两个圆的交汇来说明创新。每个人每个当下的人生，都是两个圆的交汇，一个是过去的圆，一个是未来的圆。对大多数人来说，过去的圆成就了你，它会形成强大的习性，一直拽着你沿着旧有的轨道下坠。而每个以色列人心目中，同时还有一个未来的圆，那是他们最初关于未来的梦想，如果时时处处想着这个未来的大画面，就注定会有创新冒出来。在过去与未来两个圆相交的地方，保持一种上行的态度和趋势，便能扣动创新的扳机。
　　是不可救药地下滑，还是活泼泼地上行？在访问耶路撒冷谢特犹太研究院时，我问一个拉比：到底是什么把犹太人的好奇心给激发了出来？
　　他说，这很简单，就是一直追问“为什么”。诚实地问自己，为什么？一群人这么问，一个民族都这么问，无论今天遇到什么，都问为什么？在这样的教育背景里成长起来，你不创新谁创新！“为什么”是一条溪流，是犹太人活泼泼的源头活水。
　　在现代社会，以色列却保留着传统的信息交流方式。每个礼拜五，太阳落山以后，以色列人就不工作了，这是一家几代人聚会的时间，全家人就一件事做不同式样的诠释和解读，在这个过程中，每个人都能感受到不同年代人的信息和独特视角。这个时光机器带来的穿越，对以色列人的创新太重要了。
　　以色列还有另外一架时光机器——全民兵役制。在以色列，每年都有一些时间，各行业的预备役士兵们要聚在一起训练，这个活力场，是个很重要的信息互动平台。
　　如何才能扣动创造未来的扳机？我们拿这个问题，再去请教其他人，他们会如何诠释呢？
　　如果问乔布斯，他可能会说：放下成功，当个新手；保持饥饿，保持初心；真空妙有。如果问稻盛和夫，他可能会说：敬天爱人；心纯见真；作为人何谓正确？如果问我老娘，这个农村老太太可能会说：哪有那么多说道，头拱地做好就是了！
　　如果我们问老子，他会如何回应呢？老子或许会说：可以用语言说出来的不是道。他还会说：上善若水。让那个生命的溪流活泼泼地流动起来，就可以解开这个世界所有难解的心锁！
　　焦 点 易方数码：去以色列寻找创新圣杯刘雪慰
　　1991年，两名退役的以色列军人Zahi和Gidi合伙创办了Pegasus高科技公司，想将自己掌握的军用技术转化成民用产品。1993年他们得到第一笔风险投资，而后陆续研发出不少产品，并以技术授权的方式与欧美一些公司合作。然而，这些合作都没能真正实现商业价值。
　　2002年，Zahi和Gidi开发出一种带发射器的数字笔，可以将书写内容同步输入电脑，显示在屏幕上。他们很想为这个技术找一家有生产能力和市场营销能力的合作伙伴，而就在此时，他们在米兰会展上邂逅了易方数码的董事长王斌。
　　王斌的易方数码公司那时刚成立不久，主要为海外客户代工U盘，虽然创业仅一年，易方产品的销量就已经占到了全球市场份额的5%。不过，王斌对此并不是很兴奋。在技术和产品上，他向来追求极致，认为只有在技术和创新上一直强过别人，公司才有未来。为此，他一边着手建立易方数码自己的研发团队，一边开始在全球寻找合适的技术和创新伙伴。王斌对Pegasus公司的数码笔很有兴趣。但是，鉴于当时的市场状况和公司实力，他认为双方合作的时机还不成熟。
　　转眼到了2006年，此时的易方数码已经成长为广东省制造企业百强，公司各种产品在全球市场遍地开花。在此期间，国内外消费电子产业也愈发成熟，技术日新月异。王斌认为时机已到，可以借力以色列的创新了。可是他该选择哪条商业化路径呢？
　　波士顿咨询集团两位高级副总裁的研究结果显示：企业的创新商业化路径主要有三种：第一，从头到尾负责产品商业化的一切步骤，成为一体化创新者；第二，只负责商业化过程的某些步骤，其余的找合作伙伴做，成为整合者；第三，将创新成果卖掉，或者授权给合作伙伴，让他们去管理商业化过程，自己成为许可经营者。上面三种角色，每种都有不同的投资要求、能力要求、获利模式和风险特征。
　　处于对公司能力和文化差异方面的考虑，董事长王斌选择了整合者的角色——获取Pegasus公司的技术授权许可。但是，随着新研发活动的增加以及合作加深，易方数码亟需为未来发展搭建一个更加稳定的知识平台，汇聚全方位的资源，于是，王斌动了做一体化创新者的念头，他想收购Pegasus。
　　王斌说服了股东和券商。2009年底，易方数码完成了对以色列Pegasus公司的收购，由此成为一个在全球拥有近90项核心发明专利及强大研发能力的高科技产品制造商。但新问题又来了，收购之后如何将Pegasus变成自己的器官，使机体更有生命力？为此，易方数码在创新体系、组织架构、管理模式、领导力和团队建设方面实施了一系列变革。他们建立了统一平台来管理跨国团队，使中国和以色列两边研发人员得以利用时间差协同作战，从而大大加快了新产品的研发速度。此外，原以色列公司CEO也迁至深圳工作，使两边的沟通路径变得更短、更直接，大大提高了合作效率。
　　易方数码收购Pegasus后，公司研发能力大增，不断向市场推出新产品，比如新近推出的能使老PC轻易升级为Windows 8触控电脑的Touch 8数码笔，更是蕴涵了巨大的市场机遇。但是，易方数码的人认为这不是他们最大的收获，他们从以色列人身上学到的创新思维和精神——要知其所以然，不要Me too（跟风），没有做不成的事，重视专利保护——才是公司的永续创新之源。
　　正知正行论有同情心的学术：我们为何要关爱
　　——美国管理学会2012年会主席致辞
　　徐淑英（Anne S. Tsui）
　　本文是美国管理学会主席徐淑英教授2012年8月5日在美国管理学会波士顿年会上发表的演讲，本刊获得独家授权将这篇演讲整理成中文发表，希望它给中国的管理学研究者带来启迪，帮助年轻的管理学者找到工作的意义和方向。
　　徐教授在演讲中指出，我们身边有许多处于患难的人：饥饿的儿童、在战争中流离失所的难民，还有那些失去工作和生计的不幸的人。遭难的不仅仅是人类，还有地球本身。而来自印度加尔各答的修女特雷莎嬷嬷说过，在我们这个世界上，最可怕的贫穷并不是缺乏食物，而是缺少爱。千百万人正忍受着孤独，饱尝失去亲人的痛苦，承受着抑郁、压力，得不到雇主的尊重，找不到生活和工作的意义。
　　然而，令人欣慰的是，在这个世界上，人与人之间的同情心在不断增长，许多人想要减轻别人的苦难和痛楚，我们大多数人都在尽力为慈善事业做奉献。来自美国的数据表明，尽管经济不景气，社会中的同情心却确实在增长。那么，为什么有些公司愿意慷慨提供捐助，另外一些则不然？
　　学者们把组织分成四类：第一类，也就是经典的弗里德曼型企业，将经济目标作为主要关注点，同情心在经营中不发挥作用。不过，许多公司已经偏离了弗里德曼的模型。对于他们来说，经济目标仍是主要的关注点，但是同情心正在逐渐成为非常抢眼的次要关注点，这是第二种类型的组织。第三类是同情心与经济目标并重的社会型企业。最后一类是以慈善为导向的非营利机构（非政府组织），它们把同情心放在首位，经济目标居于次席，仅限于维持企业生存所需。
　　今后，传统的纯粹关注经济目标的公司将会越来越少。有鉴于此，针对这四种类型组织的一些重要研究便应运而生，其中包括对经济型企业的慈善活动和慈善型企业的经济活动的研究。事实上，近年来一股全新的跨学科研究潮流已然蓬勃兴起，纷纷聚焦于同情和关爱的课题。
　　然而，同情是否为生存所必须？进化理论的创始人达尔文阐释了他称之为同情（或怜悯）的情感的起源，描述了人类与其他动物是如何为困境中的他者提供帮助的。达尔文提出，同情心有利于自然选择，无论其产生于何处。这意味着，在优胜劣汰的竞争中，最善良者实际上最适于生存。
　　今天，形形色色的心理和生理度量值以及神经影像学技术，提供了越来越多的科学证据，证明同情的情感不但能刺激人类大脑中的愉悦中枢，还能在生理上降低人体内压力标记物的水平，强化免疫功能。这意味着，富有同情心的人相对来说更快乐、更健康，并且有可能更长寿。
　　如果没有同情心，管理学研究可能服务于错误的用途，或者会有错误的研究目的，做一些对任何人都没有用的研究。当管理研究学者对自身的价值判断只着眼于发表于特定期刊上的论文数，而不是看我们的研究对社会重要与否，那么他们所做的工作就失去了意义。学术的价值不能由其本身来证明，而是要看它如何服务于国家、服务于世界。
　　在演讲最后，徐教授呼吁，所有的管理学者应该有勇气付出关爱，将同情心融入管理学者的研究和教学之中，完成以下四个目标：用管理研究来激励经理人以富于同情心的方式去领导；在教学中培养学生们正直端方的行为；付出关爱，和同事一起去奉献社会；用心服务，让世界变得更美好。
　　商评案例 水土不服的导师制李世杰 葛伟炜
　　南科集团成立于1990年代初，专为客户开发财务软件。随着市场进入发展黄金期，公司陆续在全国各地建立了10余个分公司，员工规模也突破了万人大关。然而，大量新员工的入职导致南科的企业文化不断被稀释，经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。有一年南科的新员工流失率达到18.3%，远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋给人力资源副总裁高天下了死命令：尽快找出解决方案！
　　高天听说很多跨国公司都在公司推行导师制，效果很好。于是高天召集人力资源部主管们开会，讨论在南科推行导师制的可行性，并制定了导师制辅导制度与操作规程。
　　在人力资源部的推动下，首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要面向应届毕业入职的新员工。导师制推行第一年，效果相当显著：应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短至12个月；新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。于是人力资源部将导师制的覆盖范围扩大到集团各下属企业，辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。
　　可接下来的一年里，高天听到的负面意见越来越多，甚至连集团高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是高天派下属张杰在集团和各成员企业做导师制调研。
　　张杰在各地分公司跑了一圈，听到的几乎都是对导师制的抱怨。例如，成都分公司的老总老穆，就给张杰摆了场批判导师制的“龙门阵”：“你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题——饭卡在哪里办，食堂怎么走，文具找谁领！哎，我问你，你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗？你们就不能把这些基本知识先普及一下？”
　　更令人意想不到的是，有的新员工将导师制当成自己职业升迁的工具。深圳分公司的小郭几次提出更换导师的申请，为此他竟想通过贿赂张杰实现自己的这一愿望。
　　张杰汇总自己在各地的调研情况，写了一份长达25页的调研报告，发给上司高天。报告的标题就是“导师制调研结果不容乐观”。
　　对导师制心生不满的还有华中区营销一部总经理老关。老关毫无保留地将自己总结的维护客户关系的“独门秘笈”传授给了新员工，可谁料想，两年下来老关“升官发财”没捞着，还沦落到与徒弟们抢客户的田地。
　　老关的遭遇给营销二部总经理安容敲响了警钟，安容从老关身上看到了自己的明天，难道导师制就是让导师自掘坟墓吗？安容给秦董发了短信，问他：导师制对导师的职业发展一点儿保障都没有，公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟？
　　其实董事长秦晋早已感觉到导师制“变味儿”了。原来，为了配合人力资源部更好地推行导师制，集团高管团队的每位成员都分到三四名分公司的高管做徒弟。再后来秦晋发现，不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟……
　　秦晋的助理、北大高材生小李认为，归根结底是因为导师制这个洋工具不适合中国文化。中国人自古就注重关系，而西方文化讲求的是按规则办事儿。这也是为什么导师制能在IBM这样的西方企业成功的原因。
　　小李的这番分析的确有些道理，照他的说法，南科从一开始就不该推行导师制，因为水土不服啊！若真是这样，那些改善员工流失的数字又该如何解释？南科推行导师制已经两年了，是时候做个总结决断。
　　南科集团是否应该继续推行导师制？四位管理专家和五位网友给出了他们的建议。
　　最佳实践澳洋顺昌的内部公司制王海杰 袁小彤
　　对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论；对于制度设计， 也一直存在“好的制度设计”和“差的制度设计”之辨。在具有多年国内外企业管理实操经验的陈锴看来，这两个问题的答案是相当朴素的。在他看来“管理更多的还是科学”，而“好的制度设计”必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。
　　自诩为“管理的结构工程师”的陈锴是澳洋顺昌公司的总经理，而澳洋顺昌则是金属物流配送行业唯一一家上市公司，总部位于江苏张家港。作为传统微利行业，金属物流配送行业只有1%～2%的平均利润，而澳洋顺昌的净利润却可以做到5%～6%。这显然与它的科学管理模式以及好的制度设计分不开。
　　澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中一个核心是以业务视角出发的对核心价值的管理，五个基本点是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括了内部核算体系、业务技能提升、人力资源管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己企业业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制。
　　澳洋顺昌的管理创新就体现在“内部公司制”——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。
　　为了核算每个小公司的盈亏，公司管理层需要确定核算要素，建立内部核算规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表。外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
　　精细化的内部核算规则等于在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。以澳洋顺昌的销售人员为例，在做任何一单业务时，业务人员都要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据：如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。
　　同内部核算规则一样，澳洋顺昌的绩效考核方案也同样经过精细化设计。通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则丰富多彩，呈立体化、多元化的特点。按照工作的“可量化”与“不可量化”，澳洋顺昌的考核方式分为两大类：效益法与工分法。效益法又分为直接效益和间接效益，工分法又分为日常工分和项目工分。因此，对一个工作岗位的考核少则一种，多则四种方式。这种精细化的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。
　　内部公司制这样一种强调自运转、自驱动的管理模式在某种程度上是一种“管理自动化”。这种机制通过组织和驱动每一个员工，能够把每个人的潜力激发出来，让每个人都自愿、自发地，充满动力地去满足客户需求，最大限度地减少效率损耗，以更好地达成战略目标。对管理层来说也是解放压力，使管理者从繁多的会议和审批中解放出来，去进行更多的战略性思考与改进。
　　专 题少做让顾客更满意
　　希瑟·埃默森（Heather Emerson）阿什利·鲍威尔（Ashlea Powell）
　　如今许多行业中，顾客都不愿意被人伺候，而越来越想掌控自己的体验。他们对服务提供商的期待已经从“为我做”转变成“和我一起做”。有些公司意识到了这一新趋势，它们设法提供工具和环境，让顾客来想象和创造自己的体验，帮助顾客完成自助服务。
　　这是一个双赢的局面：公司可以重新配置资源，提供更个性化、更有意义的服务，培育顾客的信任感和忠诚度；而顾客可以获得更出色、更经济、更贴合自身需求的服务。
　　尽管没有哪两种协作式服务看起来完全一样，但顾客与服务提供商的协作关系都具有一些共同要素：邀请顾客参与，提供参与工具与规则，持续对话。以高端化妆品零售商丝芙兰为例。在丝芙兰专卖店，顾客可以像员工一样随意接触产品，而且购物者一进入店内，就会得到一个篮子。公司通过这一简单举动邀请她们自己搭配要买的美容产品。丝芙兰在每条走廊的尽头建立了化妆站，让顾客在不受监督的状态下自行试妆。为了引导顾客文明使用，公司把标记清晰的样品打开后放在每款待售产品前面，还在妆台旁边配备了垃圾桶，让顾客自己收拾。丝芙兰还通过会员项目、手机应用软件、产品演示以及Facebook上的美容建议链接等方式，与顾客持续对话，把双方的互动从“交易”变为“关系”。
　　老牌企业可以通过以下三种途径来开展协作式服务：重新打造普普通通的顾客接触点，将服务内容延伸至新的接触点，随顾客需求变化而发展。与此同时，新创企业也可以采用这种方法彻底改造整个业务类别。
　　例如，一般航空公司都是空乘人员事先在推车里装好食物和饮料，在规定的时间向乘客供应。维珍美国航空公司则引入了机内订餐系统，将控制权交给乘客。乘客无论何时需要，都可以通过前面座位靠背上的屏幕，点小吃和饮料。
　　老牌餐饮企业必胜客拓展了新的顾客接触点，它在公司网站上给顾客提供了一个窗口“比萨跟踪”，让顾客可以掌握比萨制作进度，了解预期的上桌时间。
　　PODS搬家公司则弥补了自助租赁卡车模式和全方位服务搬家模式之间的缺口，从而抓住了搬家市场的机遇。该公司意识到大多数人都想自己有充足的时间仔仔细细地来打包，于是它决定只为顾客提供搬运和仓储服务，打包工作则让顾客自己完成，从而在原本同质化的饱和市场上创建了一个新的服务类别。
　　要发现这些协作式服务的机遇，作者建议从以下三个步骤的自我反思开始：第一步，为重新聚焦或重新分配资源，你需要考虑自己应该提供哪些主要服务，哪些则由顾客自己完成；第二步，为建立信任和忠诚，你需要检视自己与顾客的关系，确保公司利益与顾客利益一致；第三步，为提供真正个性化的、有意义的服务，你需要了解顾客，设法找出那些能打动顾客的时刻。
　　协作式服务让公司有机会打破陈旧的服务模式，发现对顾客有意义的东西，并运用自己的想象力去设计能改变业务类别的服务形态，不仅为人们提供更出色的服务，而且使自己的业务更加精简高效，让自己的品牌更为人称道。
　　实战支招不懂行的空降兵如何生存
　　34岁的小郑刚刚从北京大学光华管理学院毕业，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。
　　但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不清楚！
　　小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。
　　小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。
　　于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是清华大学金融系的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。
　　在吴总监的带领下，从1999年～2007年9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。
　　摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。
　　公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。
　　小郑如何才能打破这个僵局呢？
　　请看隋宗池、黄铁鹰、赵扬、李俊等人的支招。