企业发展中的人力资源战略与策略

摘 要：人力资源在企业发展中起着十分重要的作用，它是企业战略实现的重要影响因素。企业要发展壮大离不开人力资源的强有力的支持，人力资源的地位因此凸显。基于此，就企业生命周期的四个阶段展开对人力资源战略与策略的讨论，以期鼓励关键人才为企业的长期发展服务。

关键词：企业；发展阶段；人力资源战略；策略

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0121-02

美国著名的管理学家伊查克·麦迪思提出了企业生命周期理论。在《企业生命周期》这本书当中，他对企业的整个生命历程以及所面临的问题进行了较为详细的阐述，把企业生命周期划分成了成长阶段、盛年阶段和老化阶段。根据我国企业的具体情况以及人力资源管理的现实需求，笔者把企业生命周期划分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段四个阶段。

一、初创阶段人力资源管理的战略与策略

（一）为企业招牌和获取所需要的各种关键人才

一般说来，有两种途径来获得关键人才，即挖掘培养和外部获取。初创阶段的企业员工较少，很显然不利于内部挖掘的实现，因此，外部就成了企业获得人才的唯一途径。关键人才的获取一方面要把控住人才供应信息；另一方面在招聘关键人才的时候，所选拔对象的素质也十分重要。因为如果需求量少，企业可以适当提高一下工资申请资格，这样符合申请条件的人就会相应减少，企业可以集中注意力寻找适宜人才。初创阶段企业的资金状况往往是不足的，实力也是不够的，这样人才就不可以完全利用高收入的待遇来吸引，所以职业前景良好、对工作挑战性认同是把人才留住的重要手段。当然，报酬条件也应该跟行情相符合，并且增长空间也应该是比较大的，最好运用那种弹性比较高的薪酬模式，降低刚性，切实扩大内部差距。还可以给予适当的股票期权，对员工利益与公司长久利益进行一个良好的结合，以便于公司的长远发展。

（二）采取各种办法鼓励创业

可以建立鼓励创业的机制。首先，员工的工作环境要比较自由，给他们创造自主决策的条件，以发挥他们的主观能动性与潜能；其次，员工绩效应与个人收益结合起来，奖励也要及时兑现；第三，员工在创业时难免犯错，对错误要进行一个良好的分析。总而言之，通过创业机制的建立和实施，要有一个良好的工作氛围，把员工的创业积极性激发出来。

（三）制订核心人才培养计划，为企业的有序发展奠定坚实的人才基础

一个企业的发展状况怎样与核心人才的培养关系很大，国内外很多著名的企业对此的重视度都很高。比如，西门子公司每年都要进行人才的特别培养，即从愈千名名牌大学毕业生中挑选30名进行特殊培养。为培养核心人才，首先，创业者应提高重视度；其次，制订一个核心人才培养计划；第三，要营造一个良好的环境，以助于核心人才的成长，提供给他们充分展示才华的舞台；第四，很好地结合核心人才的个人利益与企业的长远利益。

二、成长阶段人力资源管理的战略与策略

（一）预测人力资源的需求，把人力资源规划制定出来

在成长阶段，企业人力资源具有很多要求，为了很好地应对这种状况，企业人力资源管理的视野要长远，通过人力资源对需求状况进行预测，把人力资源规划制定出来。

（二）完善企业人力资源管理制度

对企业人力资源管理制度进一步完善，尤其是培训制度、薪酬激励制度和绩效考核制度，还要调动员工的工作积极性，利于企业的快速、稳定、健康发展。

要特别强调的是，这个阶段的起初，企业人力资源管理工作面临特别大的压力，主要原因是工作量和工作难度都在加大。人力资源管理部门会对企业的发展造成很大影响。所以，对于这个阶段的工作，人力资源管理部门也要进行一个良好的设计，甚至于要首先考虑。

三、成熟阶段人力资源管理的战略与策略

可以指出的是，在成熟期创新的时候，要想取得成功，关键是要处理好企业所获得的利润与创新之间的关系，以免发生内部震荡。在这个阶段推进创新与变革，必然会导致许多企业员工尤其是对企业关键人员造成影响，所以，这个难度和风险是很大的。Lewin于1951年提出了变革与创新阻力的“场论”模型，指出阻力在力量变革中是一种平衡力，在当前所存在的驱动力上能够使预期所发生的变化增加，对该阻力进行调查和研究，可以使它们降到最小。任何过早的或者专制的增加都会使存进驱动力加强，都会单一地使相反方面的等量增加。所以，要推动组织的创新与变革，除了要让企业领导的信心坚定下来，对变革的时机进行把握也是十分重要的。

四、老化阶段人力资源管理的战略与策略

（一）制订企业裁员计划并妥善实施

裁员管理在企业人力资源管理过程中具有很大的难度。企业既要负担起经费不够的风险，还要承受法律和政策的限制，所以要谨慎，也要勇于作为。努力做好裁员策略的选择与实施工作，这样企业的裁员管理才可以做好。一般情况下，企业裁员策略的类型有两种：一种是预见型，另一种是反应型。前者要能够做出充分计划，考虑多种组织和个体因素，同时还要对后果的预测进行关注；后者则大多数思考短期目标，对于时间比较长的影响因素以及后果，应提高关注度。笔者认为，老化期的企业首先采取的是预见型策略，首先，企业必须根据当前企业的生产效益的具体情况，根据一定的原则，对人力需求的状况进行分析；其次，要对员工说清楚企业的现状以及企业策略，这样员工才能更好地理解，方便裁员工作的开展；第三，企业也要把裁员标准明确下来，同时必须遵循“公平、公正、公开”的原则；第四，为裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，根据考评成绩和评分状况来选拔员工上岗，以免使裁员出现不公平的问题，妨碍企业经济效益的提高。第五，根据考评和竞争上岗的状况进行员工选择，对于那些对企业发展失去意义的员工，要实施裁员；第六，要扩充企业所实施的裁员手段，调查表明，跟临时解聘进行比较，工作分担、提前退休等替代性的裁员方式是会对员工造成一定的负面影响的；第七，如果条件允许，企业应帮助员工再就业，这样便可以提高员工的积极性，同时也可以大大增加他们对企业的忠诚度，便于企业的重整和再造。

（二）控制人力资源成本

企业的裁员利于企业重新上阵，切实提高企业的经济效益，以便谋求更好的发展。而加强成本的控制可以把效益切实提高，把成本降下来。就这点而言，裁员也可以把成本降低，然而裁员的重要的目的是把企业的运行效率提高，以便于更好地做事，使企业良性运转。

要重视对人力资源的成本控制，首先，应把人力资源成本的含义确定下来，它是在取得、开发和利用人力资源的过程中出现的费用支出。其次，要调整好企业的薪酬政策，建立一个弹性的薪酬模式，同时扩大内部的差距；三是进一步加强绩效考核，实行个人贡献与个人收入挂钩的制度；四是对于人力开支要进行科学控制，切实提高成本效益。

调整企业人事政策，盘活企业用工制度，把优秀人才留住。对于这方面，企业应采取竞聘上岗的制度，以贡献的多少作为评价员工的重要因素，鼓励关键人才为企业的长期发展服务。

参考文献：

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[2] 张静.企业人力资源外包[J].上海经济，2008，（8）.

[3] 袁姣.基于企业人力资源管理的几点思考[J].现代营销：学苑版，2011，（6）.

（责任编辑：张娟）</