基于价值管理的长庆油田控参股公司考核体系探讨

摘 要：近几年控参股公司已全面纳入了长庆油田一体化管理，从管理决策或企业持续发展战略角度上考虑，如何结合现状对控参股公司确定出一个综合考核体系，从而衡量出企业的经营业绩，并据此做出科学、合理的管理决策是非常值得研究的问题。为此，研究提出适用于控参股公司实际的考核评价方法，以期全面实现对企业经营绩效的客观考评。

关键词：控参股公司；EVA；平衡计分卡BSC；考核；指标权重

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0103-02

随着长庆油田控参股公司改革的深化，如何有效地衡量经理人业绩及其向公司股东提供的投资回报，使经理人的报酬与其真实业绩挂钩，以有效地激励约束经理人，成为一个急需研究的课题。通过对企业经理人的业绩评价，可以揭示企业各方面的经营能力，为企业战略管理提供决策的依据，并给经理人在努力为股东创造价值、挖掘自身潜力，取得更大管理业绩等方面指明了方向。

一、考核体系设计的条件分析

长庆石油控参股公司的激励机制设计主要考虑以下因素：

1.经营环境分析

（1）控参股公司处于市场运营条件下，其主要指标符合市场规律；（2）控参股公司员工与经理人的基本工资与绩效工资实行工资总额包干制，经营者对公司薪酬体制具有较小的调节能力；（3）在不考虑额外竞争企业时，总公司提供的业务量可满足控参股公司经营；（4）控参股公司在取得社会或者总公司提供的业务时，属于市场竞争的一员。

2.管理环境分析

（1）油田公司对控参股公司实行行政管理和股权管理双轨制模式；（2）油田公司对控参股公司管理时行政化与市场化手段并用，行政管理与经营管理方式并存，市场化考核与双重管理模式产生一定的矛盾；（3）控参股公司的经营与管理的改革需要与总公司协调发展。

二、考核体系设计方法

现阶段，较为广泛应用的公司考核方法是平衡计分卡（BSC）和经济增加值EVA。

“平衡计分卡（BSC）”是考核管理中的一种新思路，它从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面（维度）对公司进行全面的测评，进而在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡记分卡在理论上是革命性的，因为它改变了企业管理的价值取向。一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益；另一方面是从单纯追求财务指标，转向追求企业的均衡发展。但平衡记分卡在现实应用中也存在着不足：首先在实施平衡记分卡的过程中，关键指标的确定以及对于这些指标的目标值的设定是个大难题；其次BSC的缺陷还在于它的平衡性；再者BSC无法有效地体现“股东财富最大化”这个企业目标。

由于传统的财务会计方法在计算净利润的时候只考虑了债务资本的成本，没有将权益资本成本作为费用加以扣除，造成“免费使用的资本”的错觉，虚增了企业净利润，导致了经营者在使用权益资本时候的不谨慎，出现投资膨胀、投资失误等投资低效益状况，促使一些人开始思考是否应该考虑权益资本的使用成本问题，EVA就应运而生了。EVA 不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面的财务管理的架构，可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。虽然EVA具有以上优势，但在现实使用中也存在一定的局限性，如EVA主要是从财务角度来衡量企业的经营活动，尽管被认为是一种战略评价方法，但在反映价值创造上存在滞后性，未能对企业价值创造过程中的无形资产、智力资本等非财务因素予以充分的确认和计量，对那些有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标缺乏研究。而且EVA 容易造成管理者的短期决策。

经济增加值与平衡计分卡是企业同一考核系统中的两个密切相关的强有力工具。为了互取优势，可以在一个企业中整合使用EVA与平衡计分卡，经营单位高管层的业绩考核应以EVA为核心，而各职能部门与岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。一般而言，整个公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

长庆油田控参股企业参与市场竞争的核心能力、战略执行力与控制力有待加强，资本使用效率与回报率较低，而经济增加值与平衡计分卡是当今世界最强有力的两套相辅相成的战略性管理工具，加之国资委对央企进行EVA考核的要求，笔者建议：控参股公司应尽快建立以经济增加值为核心，并整合平衡计分卡的战略性价值管理系统，借助这两套战略工具迅速打造核心能力，力争做强做大，建成持续、快速、健康发展的百年公司。

三、考核体系设计

经过对考核体系设计原则及条件的分析，笔者拟以对控参股公司实施价值管理为最终目的，兼顾对公司进行价值管理从无到有的过渡性，融合价值评价模型和现有对控参股公司的考核办法，建立包含经济增加值在内的新的考核体系。这样做既能满足国资委对国有企业进行价值管理的要求，又不会有根本性的改变，从而使控参股公司逐渐熟悉并接纳对公司进行价值管理，增强价值管理的可操作性。

基于此，建立在公司价值管理上的油田公司控参股公司考核体系为：

（1）财务方面。经济增加值EVA，体现对公司进行价值管理的要求；营业收入，弥补EVA对公司收入的考虑不足，同时也延续了现有的考核办法，作为过渡；盈余现金保障倍数，弥补EVA对现金流关注的缺失。

（2）顾客方面。由于市场占有率、客户流失率和顾客满意度存在操作上的难度，因此，在此次设计中，暂不取此类指标，待条件成熟时再行增加。

（3）内部管理方面。清欠完成率满足集团公司、油田公司的要求，同时也是内部管理的重要指标，可操作性强；产品质量合格率，督促控参股公司严把质量关。

（4）学习与成长方面。新技术吸收、技改或研发费用投入比例，促使公司进行自我更新，淘汰落后。

（5）社会责任指标和控制指标。管理费用（含五项费用）、工资总额及用工总量，油田公司现处于低成本战略时期，这两项指标是考核控参股公司不可或缺的；质量安全环保、财经纪律、“三会”落实情况，作为管控指标，只减分不加分。

（6）其他指标。作为控参股公司的投资方和管理方，考虑沿用现有考核办法中对控参股公司的股权投资、股权处置、股利分配的处理方法——作为管控指标，只减分不加分。

综上所述，控参股公司考核体系见下表：

四、考核体系指标系数的确定

考核时权重会对评价结果产生较大影响。一般地，权重的确定方法有两类，一类是主观赋权法，另一类是客观赋权法，前者多是采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，后者则根据各指标间的相互关系或各项指标值的变异来确定权数，避免了人为因素造成的偏差，但这种方法的应用是需要前提条件的，即各指标间存在着可以量化的因果关系。

确定考核指标的权重时，需要具体问题具体分析。因为同样的考核指标对不同行业、不同企业、企业的不同发展阶段、不同战略和不同的组织结构所具有的意义可能完全不同。所以，应该根据所处的特定环境和自身的目标、战略、文化、管理风格等实际情况来选择考核指标的权重。

油田公司投资管理的控参股公司所属行业、规模和发展都有很大的不同，其战略也各有侧重，所以考核体系指标的权重也会有所差别。为了使该考核体系具有普遍适用性，对于各指标权重的选择，我们采用配对比较法，即把体系中涉及到的所有指标一一配对，然后对各个配对进行比较，判断其中哪一个起到的作用更大，作用大的得1分，作用小的得0分。这样依次比较完所有配对，便得出每个指标强于其他指标的百分比。同时，为了避免出现某个指标在配对比较时出现得分为0的情况，我们设定一个因素，并规定任何一个指标与之相比较都优于它。该方法确定的权重如表2所示：

（1）A、B、C、D、……表示考核体系的具体指标，N表示为了避免出现某个指标在配对比较时出现得分为0的情况，我们设定一个任何指标与之相比均优越的因素，该因素最后计算的累积得分为0，权重为0，不影响考核体系的指标数。

（2）比较轮次的次数计算。例如有N个指标，配对比较法的比较轮次应为C2N =N （N-1）/2×1。

（3）指标得分。所有考核指标两两比较，每一指标与另一指标相比时，重要的得1分，否则得0分，最后加和算出每项指标的综合得分。

（4）权重计算（以所有指标权重和是1为例）。指标A的权重=累积得分/所有指标得分合计=4/15=0.27。其他指标权重以此类推。如果所有指标权重和为1.3，即考核上线得分为130，其权重计算过程如下：指标A的权重=累积得分×1.3/所有指标得分合计=4×1.3/15=0.35，即每个指标权重的变化随考核上限的变化而变化。

以此种方法确定考核指标权重考虑到了控参股公司各方面的差异性，同时可以根据油田公司管理要求、控参股公司特点及发展战略逐个设定指标权重，且互不影响，可操作性强。各控参股公司的考核结果，不会由于行业差异、规模差异、发展阶段差异等造成排名不公。

五、小结

本文采用以平衡计分卡（BSC）为基本评价方法，纳入EVA指标建立长庆油田控参股公司评价考核体系。同时，考虑到控参股公司之间的差异，给出了确定各指标权重的方法，增强了考核体系的公平性、可操作性和可比性。

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（责任编辑：张伟）</