基于财务管理的现代企业集团控股企业管理模式初探

摘 要：公司治理是现代企业制度的核心，科学的管理模式是提高企业集团控股企业管理效率、提升企业价值的关键。基于此，探讨一种基于财务管理的现代企业集团控股企业管理模式，并从操作层面提出理顺集团内部企业产权关系、规范子公司经营管理行为、确保母公司控制权的具体做法以及集中式财务管理的原则，以期加强对控股企业的管理，确保资产保值增值，实现母子公司的共同发展。

关键词：财务管理；企业集团；控股企业；管理模式

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0065-03

现代企业集团作为一个特殊的经济联合体，具有经营规模大、范围广、区域宽、层次多、实力强的特点。企业集团管理对象包括两个层面，一是总部（母公司），二是控股企业（子公司）。母公司作为投资控股管理的主体，必须建立一套科学的管理体制和模式以规范集团内企业经营管理行为，加强对控股企业的管理，达到集团整体效率最高，效益最优。

一、建立以持股治理方式为主导的母子公司管理体系，理顺集团内部企业的产权关系

企业集团对其子公司等成员企业的管理，从管理上属于产权属性在管理权上的延伸。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团内各成员内部之间的关系。母公司负责股权投资和实施管理，通过直接、间接投资和获取管理权等形式获得对其他子公司（含全资子公司、控股公司和具实际掌控权的公司）的管理控制权。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的独立法人，拥有自有资金和自主经营权。同时，为有效防止产权关系混乱，各子公司均不得反向持有母公司股份，并且不得在子公司之间交叉持股。

在控股性的母子公司组织体制中，母公司实际上是一个控股主体，是集团的投资管理和决策权力机构。母公司以资产为纽带，通过资本控制、战略规划和组织管理对子公司进行资产管理，其对子公司的影响主要通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现。子公司执行董事会下达的经营管理目标，自主承担相关后果。母公司不干预子公司的具体经营活动，但作为全资所有者或控股大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，以董事会决议的形式交由子公司具体执行。

在整个集团的分工上，母公司在经营好主营业务的同时负责进行股权投资规划、实施和管理；子公司的任务则是在其董事会的领导下，开展生产经营活动，完成自身的生产经营目标，对一定限额内的投资项目（基建和技改）子公司可自行决策和实施，负责除总经理和财务总监之外的人事任免及奖惩，根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。母子公司共同的任务都是最大限度地使资产盈利和增值。

在决策层次上，母公司除了自身生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则更倾向于实务操作。

在关联交易方面，母、子公司之间的交易必须遵循公正交易原则，母、子公司之间的交易应完全等同于与第三方之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母、子公司任何一方，而不利于另一方的交易。

二、建立以财务管理为中心的母公司管理体制，确保母公司控制权

母公司要有效地约束控股子公司，就必须通过股东会和董事会议事形式实现以下对子公司的控制权：（1）资本运作权。涉及子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资成立分公司等。（2）重大投资权。包括授权限额之外的子公司项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等。（3）重要人事权。子公司的重要人事权包括董事、监事、子公司高层管理人员以及财务负责人的任免。（4）发展战略权。母公司规定子公司的经营业务范围和发展方向；子公司业务边界和战略计划的调整必须经母公司批准。（5）营运管理权。母公司不直接干预子公司的内部事务，但其组织构架、重要的规章制度、财务政策、高管薪酬标准、经营绩效制度由母公司统一审定，并对子公司的制度、政策执行情况进行监管，对子公司经营业绩进行定期考核。

企业集团通过产权资本关系建立的持股治理方式为主导的母子公司管理体系中，对子公司进行科学管理和有效监控的关键是母公司拥有实际的控制权，而实际控制权的落实又需要依靠有效的财务管理手段。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保实现利润最大化目标，必须建立一套高效的管理体制，完善企业集团的财务管理，确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。母公司以财务管理为中心，以资金管理为核心，控制了资金、收入、成本、利润，等于抓住了各子公司经营管理的各个方面，母公司因此可以全面落实对子公司的控制权。

三、建立集中式的财务管理模式，规范子公司经营管理行为

在所有权与经营权相分离的现代企业体制中，管理者违背投资人的意愿和目标而追求个人目标效用最大化的倾向，进一步加大了投资人资本面临的风险。投资人为了降低、减少这种风险和损失，实现其资本增值的目标，必须对管理者实施有效控制。母公司的财务集中控制管理模式正是实现有效控制的最佳路径。

财务集中管理是在信息集中的前提下，通过统一管理财务工作人员，实现公司统一管理资产的目的。集中式的财务管理模式，主要是指集中管理人员、资金和信息，统一会计政策、会计核算和财务管理制度，通过分级核算经营成果切实加强财务监控。财务人员统一管理是实现母公司财务控制权的根本保证，资金统一管理是确保资产安全、提高资金利用效率的重要手段，信息集中是实现内部集中监控、规模经营和资源共享的基础，而制度的统一则是规范子公司经营管理行为的关键。统一的制度主要包括资产管理制度、资本金管理制度、全面预算管理制度、收入确认与归集制度、成本费用管理制度、利润分配管理制度、印鉴管理制度、财务报告分析评价制度、内部审核与外部审计制度等。在此基础上实行子公司的分级核算，母公司根据各独立核算子公司经营的特点和性质，制定具体的会计核算办法，规范使用会计科目，使各独立核算单位在资金使用、会计核算中都能准确、全面、独立地反映其资金使用状况和经营成果。

只有通过集中式的财务管理，母公司管理层才能在子公司经营管理信息方面与子公司管理层相对称，得以建立对子公司运作中的集中管理权，预防财务风险的发生，提高经济效益，同时有助于及时、有效地进行业绩考核，实现母公司对子公司的财务控制与监督。

从操作层面来讲，建立“集中管理、统一制度、分级核算”的财务管理模式，应坚持以下几个原则。

1.对子公司财务负责人实行委派制是集中式财务管理的基础。实行财务负责人委派制度因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以使母公司及时了解子公司的经营动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的程序违规、决策失误，可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保行为，防止私设小金库和设账外账、在经营活动中背着母公司搞体外循环等现象的发生，从而督促子公司认真执行母公司的各项决议以及统一规定的各项财务制度，帮助母公司进行有效的财务集中控制，确保各子公司的会计核算信息客观真实。委派的财务负责人的人事关系归由母公司统一管理，工资、福利待遇由母公司负责。母公司建立与财务负责人委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度，薪酬水平、业绩考核制度，奖惩制度，培训制度以及轮换制度等，以保证财务负责人委派制的顺利实施。

委派财务负责人应该被赋予如下责任、权利和义务：负责组织、领导派驻子公司的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作，参与派驻子公司重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制、执行和监控派驻子公司各类预算和信贷计划，负责对子公司财务会计人员的业务指导和管理，负责定期向母公司报告资产运行和财务情况等。为了切实发挥委派财务负责人的作用，委派财务负责人还具有制止子公司负责人违规行为及制止无效时向母公司汇报的权力。

2.实行全面预算管理是集中式财务管理的有效途径。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现对子公司整个生产经营活动的动态管理。母公司通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团财务目标，实现对子公司的财务集中控制。

财务预算要以现金流量为重点，坚持盈利能力和资产管理能力相统一的原则，按照财务预算和经营预算相结合的预算内容，对经营管理各个环节实施预算编制。各子公司根据年度经营计划和财务预算，编制相应的月度收入和成本费用预算，每月进行预算执行情况比较，找出差异原因，提出相应措施，母公司及时掌握子公司的日常经营数据，监管子公司运营情况，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算外资金支出必须上报母公司及公司董事会审批后执行。同时，各子公司财务部门每月须编制管理报告，母公司财务部门进行汇总，重点分析业务收入、成本费用情况、利润情况、应收账款账龄情况、固定资产及存货库存情况、资金筹集与运用情况等等，提出改进措施和建议。母子公司整体财务分析评价，是母公司决策管理的重要依据。

母公司还应根据各子公司的战略发展目标和经营计划，以经济增加值为核心，结合年度预算指标完成情况和非财务性的关键指标对子公司经营状况进行评价和考核，落实相应的奖惩办法，与各子公司管理人员薪酬体系挂钩，促进战略经营目标的实现。

3.强化对子公司的资金管理是集中式财务管理的关键。母公司负责组织子公司合理筹集和调配使用资金，确保资金占用和资金成本最低。筹集资金时，母公司应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金。在另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，同时加强对子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，减少资金不合理占用，提高资金使用效益。另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，指导子公司合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。集团规模进一步扩大后，资金管理最好的办法是实行集权式管理。

4.完善内部审计和外部审计制度是集中式财务管理的补充和保证。审计本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施。集团内部审计工作包含以下方式：（1）母公司对子公司进行的制度执行情况日常检查及不定期的全面性或抽查性的监督审查活动。（2）子公司内部日常监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。（3）接受企业外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资和资产评估等。（4）年末母公司统一组织独立的会计师事务所对各子公司进行财务报告年度审计。（5）对母公司、子公司管理层任职前、任职间、调岗、离职的审计检查。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础，建立一套系统化的切合自身实际的控股企业管理模式，是提高治理效率、提升企业价值的关键。企业集团财务管理模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，文中集团控股企业财务管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则，遵循资本运行法则，考虑协同化集团控制，符合公司治理的基本要求和集团控股企业的管理要求。随着市场竞争的日益加剧、环境的不断变化和风险事件的频繁发生，建立基于财务管理的现代企业集团控股企业管理模式，对于加强对控股企业的管理，确保资产保值增值，实现母子公司的共同发展，是一种有效的现实选择。

（责任编辑：袁凌云）</