招聘，保留优秀员工的第一步

　　招聘，不仅仅是发现优秀人才的难得机遇，更是促进人才发展的第一步。只有将招聘工作做得尽善尽美，更多更好的人才方会被吸纳，也更容易成为组织发展不可或缺的“稳定雪球”。
　　作为管理者，通常会比较重视员工的“入职日期”，因为会涉及到工龄计算、员工入职纪念等问题。然而，新员工的“入职”事实上并不是从报道当日开始的，而是始于他们将简历投递过来的那一刻。
　　招聘，作为公司引进人才的关键一步，却常常在统计人力资本和保留高绩效员工时失去地位。也许你很难计算一次成功的招聘究竟会给你带来多大的“收入”，但一次失败的招聘确实会带来极大的人力损失、管理损失乃至经济损失。
　　美国一家招聘网站曾做过一项关于招聘失败成本的调查，有41%的被调查雇主预测一次失败招聘带来的各种损失总值超过25000美金，另有25%的公司认为超过5000美金，36%的公司承认员工士气受到不良影响，69%承认生产力受到影响，40%承认时间和培训受到损失——可以说为失败招聘埋单的，绝不仅仅是金钱。
　　选择最该选的人
　　我们常说，最合适的人才不一定是最优秀的人才。最适合企业的人选，并不～定就是专业技能水平最高的人，更重要的是他是否能够认同本企业文化，其次才是对工作的胜任能力和学习能力。那些高学历、经验丰富、业绩斐然的候选人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有没有想过他的潜能有多大程度可以被激发？有没有想过他将来被竞争对手挖走的可能性有多大？
　　0uicken Loans公司曾被《财富》杂志评为“100家最适合工作的公司”，该公司治下有～个叫“blitz”的零售店，招聘过程中，Ouicken Loans公司会安排候选人参观这家零售店，并由零售店的接待员与候选人接触，从中发现哪些人更善于交流、哪些人更容易接纳新的组织文化。Qulcken Loans公司认为，一个公司可以教给新员工专业技能或是财务知识，但却不可能教给他如何热诚、迫切、心甘情愿地去为组织发展贡献能量。因此，“只选对的，不选贵的”同样是企业招聘的不二法则。
　　招聘流程一人掌控
　　所有企业都非常担心招聘失败，故而在正式录用之前通常会安排好几轮面试。企业会从每个面试官那里得到不同的建议，同时还要应对多轮面试需要的多时间、多地点以及复杂的流程对企业招聘工作的挑战。然而现实情况是，很少有企业能很好地掌控如此繁琐的招聘流程，也没有唯一的管理者对招聘全面负责。这不仅增加了企业获取优秀候选人的难度，而且会使招聘的所有参与者都感到厌烦。
　　如何避免“里外不讨好”的尴尬呢？很简单，授予招聘经理整个招聘流程的决策权。拿一个我们曾经经历过的案例来说：某信息电子产品研发公司的销售部门需要招聘新员工，人力资源部在收到详细需求后开始招聘。在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现分歧，人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求，销售部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人，并坚持新员工最终是在用人部门工作的，因此录用结果应由用人部门决定，人力资源部根据销售部门的需求组织招聘即可；人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。结果导致候选人迟迟得不到offer，最终只好另谋高就。
　　实际上，这家企业完全可以在招聘中有所收获。在企业招聘过程中，应该设立好明确的制度，规定好招聘流程、方式、决定录用的所有权分别是由哪些部门负责，当出现异议时怎样来解决，以免与最合适的候选人擦肩而过。
　　薪水多少的决定因素
　　薪资问题是企业在招聘时最需要明确的一环。招聘专员需要确定那些愿意加入公司的人不只是为了拥有更多的薪水。当一个员工是为了“高薪”加入公司，早晚也会因为“高薪”选择离开；反之，如果发现这个人加入公司的动机很好，那么就应该在薪水上让他们满意，最大程度上实现共赢。
　　只有当雇主与雇员之间的价值、目标和信念一致时，才有机会形成较为稳固的雇佣关系。然而，这并不是说员工们对工资从来不加考虑。有一个英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：工资能极大地影响员工行为，但这种影响并不是说“付得越多干得越多”，而是“付得不够就一定干得不好”。企业千万不能和新员工在薪水问题上玩“双重标准”，如果入职后员工的实际薪水比企业招聘时许诺的少，就别指望他们能在危机时刻与组织“同舟共济”了。
　　薪资与福利并重
　　任何企业都需要建立一套薪资标准，并保持良好的内部公平。换句话说，企业需要有一个工资架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便吸引合适的人选，而且这个架构还要保证不同职级的组织成员享受相对公平的福利待遇。
　　然而，在员工的总体待遇中，感知价值却常常被忽略。加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是还必须全面掌握市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的感知机会，仍然会造成人才的流失。
　　这时，公司就需要设立一些其他的不单纯是基于现金的奖励：如海外旅行、额外的假日、赞誉机制（对于工作优秀的人员）、奖品/抵用券、团队建设业余活动等（不要占用周五晚上或是休息日，那是员工神圣的放松时刻），这些举措都会鼓励员工，同时也在员工中形成一个明确的承诺和投入标志，由此来促进建立一个愉快的工作环境。
　　时间也是一项“投资”
　　新员工入职后，企业应该在一定时间段里面给他们备方面的支持，这种支持最好能持续1～2年，因为这段时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给予支持与引导，从而使员工能够更快地进步、更好地发展。
　　当新成员加入后，人力资源部应该安排部门主管花一些时间和他们在一起交流，关注他们。主管们的关注对于新成员有很大意义。当新成员入职时，发现自己得到周围同事和主管的关注，往往会表现得更好。通常情况下，入职后很快离职的员工往往是因为这里没有一个引导他们适应的过程，感觉自己仿佛是多余的，并逐渐失去继续留在公司发展的信心。
　　多花一些时间在新员工身上，将使他们有信心开始第一阶段的职业生涯，时间“投资”对公司新员工职业生涯的最初5年尤其重要。
　　明确“总成本”
　　任何工作都会有成本，招聘成本也是企业必要的开支，降低招聘成本是一项“开源节流”的工作。但客观来说，控制招聘成本确实有不小的难度，不论企业大或小，只有根据自身的实际情况灵活运用各种降低成本的方法，才能真正地做到花小钱办大事。
　　因此，人力资源部必须明确什么是招聘新员工的财务成本、它需要花多少时间、是否有外部招聘成本、公司建立雇主品牌的成本有多少，如果能仔细考虑到财务方面的全部成本，将使人力资源工作者意识到对招聘程序进行深思熟虑的重要性，也可以更加重视之前没有得到关注的额外细节。从这样的角度来观察招聘和诱导过程，还会帮助企业进行更有创造性的思考。
　　大胆地做决定
　　人们经常凭直觉或情绪做出决定，然后寻找其他事实去判断，人力资源管理者也不例外。在通常情况下，你的直觉为你提供了一个巨大指南针，指引你的思维走向。
　　当然，这需要人力资源管理者具有一定的胆略。胆略反映了一种修养，不婆婆妈妈，认准事情，永往直前，既使错了，还可以有改正的机会。在选人、用人的问题上要大胆，只有这样才不会错失优秀人才。
　　重视沟通中的非言语交流
　　聪明的管理者不仅依靠自己的直觉，还要通过沟通过程中的非言语信号来判断和挑选人才。这就是有关研究报告所说的：实际语言在沟通中只占7%的重要性。
　　通过长期的观察发现，面试时，如果人选的眼睛只盯住主考官鼻尖下方到嘴唇上方的那个部位，他们应聘成功的几率几乎是100%。因为经过猎头推荐并获得面试机会的人才往往在能力知识经验方面的问题不大，此时交流就成了成败的关键。以这种眼神进行对话，对方在说话时他既能够集中注意力去听，也能够快捷地调动思维，做到准确而及时地回答问题：而且他的表情不会有所拘谨，会始终保持自然，并不时配以真诚的微笑，表示他对面试官所说的话能够理解和认同，自然双方会谈得很融洽。这就是非语言交流的重要作用。
　　放下面试官的高傲姿态
　　面试官姿态高傲，会给应聘者造成心理压力，感觉没有得到应有的尊重。应聘时的一个印象，往往会影响应聘者对企业的总体评价。面试时，面试官不仅需要让候选人感到公司的亲和力，同时也要放下面试官的高傲姿态，耐心地进行交谈，让他们知道日后在工作中会拥有广泛的自主权利。
　　当然，这个策略不仅可以很好地吸引候选人留下，而且可以在日后工作中，让新员工充满责任感、成就感，这就大大减少了员工的离职率。联邦默高公司（Federal—Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒说，“现在，领导人更像一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上司的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分。”总之，如果企业要对外塑造一种“大牌”形象，那么从流程上、姿态上，当然也包括给予入职人员的薪资福利上，都要具有“大牌”的范儿，这才能够让人才在熊掌和鱼之间进行取舍。如果不是，那么就需要规范招聘面试的流程与言行，企业的内涵不是只表现在经营者身上，外界会更多地通过不同层级的员工看到这个企业真正的内涵。
　　招聘是最好的宣传
　　招聘也是一次企业形象宣传活动。招聘人员的职务级别和个人素质，会直接影响到招聘的成败。企业对招聘的不重视给应聘者最直接的印象，就是该企业对员工不重视。招聘人员的招聘工作态度和谈吐气质，很容易影响应聘者对企业的看法。如果在招聘方和应聘者接触的过程中，招聘方给应聘者的印象不够专业，就很容易给应聘者留下企业整体素质较差的印象。应聘的候选人很可能是公司潜在的客户，正是因为他们对公司有需求才来应聘。这就要求招聘专员在企业招聘过程中要多站在候选人的角度来考虑，别让应聘者在面试时难堪和失去自尊。会参加企业面试的人都是对该企业感兴趣的人，理应得到企业的尊重。特别是那些落选者，面试结果出来后，应该礼貌地回答，同时，还可以建立一个企业人才库，将这些落选人的资料也加入其中，因为企业在不同的发展阶段需要不同的人才，不同的层次对人才的要求也不同，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。
　　当企业决定offer新人时，人力资源部可以从合适的部门安排一个老员工做他的“导师”，这个导师的作用不仅可以监督管理其工作，还可以定期帮助新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，让新员工实现自我价值。一个能够让员工实现自我价值的企业，才能更好地激发他的工作热情，促使员工与企业共同发展。
　　招聘过程中，招聘信息刊登、展位布置到接待流程、场地布置、面试内容、新员工培训等细节，处处都会体现出企业的良好形象，务必使每个环节都给候选人留下好的印象，这也是企业树立雇主品牌与社会形象的必要过