企业轻资产商业模式的内涵、动因及运营中的战略能力

刘闲月，林 峰，孙 锐

(华侨大学工商管理学院，福建 泉州362021)

责任编辑:方程

商业模式的概念虽然出现于20世纪50年代，但直到40年后的90年代才逐渐流行，[1]因为20世纪90年代以来，企业的战略环境呈复杂、动态、多变的超竞争状态，[2]商业中唯一不变的是变化，以往的市场经验和商业逻辑在动态竞争中很快失效，竞争优势的获取与持续一直是管理学和经济学领域共同研究的一个核心问题，[3]也是企业必定面临的挑战。商业模式的战略性思维能够突破需求边界、客户边界、产业边界和价值链边界，[4]指出价值创造的逻辑与实质，为解决此问题提供了新视角的阐释，在顾客需求个性化、企业竞争同质化为主要矛盾的微利时代，为企业的战略规划与运营提供了启示和指导。其中由耐克公司首创的“轻资产”商业模式即是企业应对超竞争环境而作出的模式创新之一，其以小博大、以奇致胜的经济杠杆作用，受到国际著名管理顾问公司麦肯锡特别的推崇。以号称服装业的“戴尔”——PPG(上海批批吉服饰有限公司)为例，2005年10月成立时是把衬衫放到网络上卖的第一家公司，经过仅一年多时间的轻模式运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为国内仅次于雅戈尔的第二大服装销售商(每天卖1.3万件)，而该公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库，[5]“三无”式的轻资产模式获取了与其固定资产极不对称的价值量。

但是轻资产商业模式并非所有产业、每个企业都能随意跟随模仿，模式本身有其特定时空的战略情境，其运行的后台界面有着不可复制、难以模仿、偷不去、学不来的战略能力支撑。另外，轻资产模式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风险，[6]甚至在模式设计及运行中也会产生“空手道”、小即好、盲目追“轻”的误区。[7]

本文总结借鉴前人观点和该模式实践中的经验，分析了轻资产商业模式运营的内涵、动因及支撑其运营所需的战略能力，为企业的战略制定、商业模式的设计或重构提供理论参考。

一、轻资产商业模式的内涵及动因

1.轻资产商业模式的内涵

“轻资产”是一个相对的概念，相对于占用大量资金的重资产(设备、厂房、原材料)而言，企业的经验、规范的流程管理、品牌、客户关系、人力资源等无形资产占用资金较少，轻便灵活，所以此类资产被称为轻资产。[8]靠有形资产盈利的企业属于“重资产”企业，如采矿企业、纺织企业等；靠无形资产盈利的企业可视为“轻资产”企业，主要集中在服装、连锁、互联网和文化传媒等领域。轻资产企业的盈利主要靠技术、设计、策划、创意、品牌等[9]以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造系统，[10]是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业商业模式，[11]可以理解为是在资源有限的条件下，以杠杆原理充分整合外界资源，以最低的投入，实现价值最大化的战略管理[12](商业实践中轻资产商业模式独有的特征如表1所示)。

表1 轻资产商业模式的特征

剥离了重资产的轻企业，依靠稀缺的资源，化繁为简，从有形到无形，[13]通过对轻资产的深耕细作获取的价值已远远偏离了产品本身。正如彼得·德鲁克所言，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

2.轻资产商业模式的动因

价值链理论认为，产品的价值创造可分为若干基本/辅助环节，但是价值并非均匀地在各环节中分布。在生产制造环节，企业的投入成本、运营成本大，经营周期长，但资本回报率低，处于战略劣势的价值链低谷，而研发设计、品牌运作环节则既可获取超额利润，又可占据价值链领导地位，控制着价值分配，甚至还能左右产业演进的方向，反之，生产制造环节则受制于两端。然而，我国很多地方的产业集群和制造业企业都是以代工、贴牌模式嵌入全球价值链的制造底端，长期充当“国际打工者”角色。以计算机制造业价值分配为例，软件、处理器环节的利润率高达25%～35%，而利润率低为15%～25%的资金密集型和一般技术密集型产品，特别是利润率仅为8%～12%的劳动密集型产品环节则被转移到其他发展中国家或落后地区企业。[14]

因此，很多企业剥离重资产，将产品制造和零售分销等非关键因素的职能环节、业务外包，向价值链两端转型，进行研发设计、品牌经营或市场推广，实行轻资产运营，保持灵活性的同时，谋求更高的价值分配和价值链领导权。国内如李宁、《读者》、《广州日报》、美特斯·邦威、凡客诚品、当当网、携程网等知名企业都是以轻资产模式致胜并成为业内标杆的。为加深对轻资产商业模式运营的理解，本文以服装业的美特斯·邦威为例阐释该模式的内涵，其成功之处在于通过资源整合将价值链非核心环节进行战略剥离，外包给其他联盟企业或利益相关者，形成以自己为中心、集成众多联盟伙伴的价值网络，如图1所示。[15]

至2008年，美特斯·邦威主导的价值网中共有面料供应商96家，辅料供应商84家，成衣供应商310家，门店2211家，生产外包解决了产品问题，渠道加盟解决了终端和品牌问题，第三方物流的引进解决了流通问题，而其自身则减轻了资产重量，成为价值共同体中的主导者、各种资源的整合者，即轻资产运营的价值集成商。

轻资产商业模式可视化的优势使国内外很多企业效仿跟随，但是，该模式在放大轻资产价值创造作用的同时，也增加了轻资产企业的管理难度和更为复杂的不确定性:价值网络各利益者间的价值分配、市场信息的共享、快速反应能力、网络危机的牛鞭效应等等，都对整个价值网络的运营提出挑战。此时轻资产企业的战略能力成为驾驭并支撑价值网络持续、安全运行的关键。

图1 美特斯·邦威轻资产商业模式中的价值网络

二、轻资产商业模式运营所需的战略能力

战略资源基础观认为每个企业都是一组独特资源和能力的组合，这些独特能力与资源是企业战略的基础也是企业获取回报的源泉，资源的差异是竞争优势的基础。[16]每个企业商业模式运营成功背后必有其核心的资源和能力基础——企业战略能力，由战略能力决定经营边界、业务组合及其他策略模式，其内在商业逻辑如图2所示。[17]

企业战略能力是指企业实现内部资源同外部环境匹配的能力，是资源、能力和战略三者的有机融合。[18]它是企业的累积性学识(包括技术、设备、管理、营销等方面知识)，是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，轻资产企业有着与传统重资产企业不同的运营方式，同样需要差异性的能力支撑体系。

图2 商业模式的构成

1.价值创新能力——必要能力

价值创新能力是轻资产运营的企业能够得以持续赢利，并保证竞争优势不因对手模仿而丧失的必要能力，创新是其创造财富和持续成长的关键，也是企业未来成长的方向，如图3所示。[19]

价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”，在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与技术创新及市场推广加以区分是十分必要的，[20]因为价值创造的关键在于客户端，而非技术与产品端。[21]产品和服务能够满足顾客一定需要，或给顾客带来益处，该产品或服务才是具有价值的，有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的商业模式运作产生巨大的顾客价值。[22]因此，轻资产运营的企业必须有不断创新的价值主张，来确保其产品对消费者的意义。所以这一模式的成功，需要价值网络中轻资产运营的“链主”企业有着较强的创新能力，这样才能创造并传播新价值。苹果公司的系列产品就是在不断创新升级中不仅引领消费导向而且能创造需求，先有创新的、无形的产品概念和独特价值主张，再通过分布在全球的重资产型生产网络完成有形价值的实现。

这一过程中的价值创新力很大程度上取决于对消费者未满足需求的洞察能力。企业不可能满足消费者所有需求，也很难在为满足现有需求的同质化市场中获取超额利润，只有发现并满足消费者潜在的、未满足的需求并创造新价值，才能树立新竞争优势。轻资产商业模式运营成功的企业都是在突破顾客边界、产业边界中实现价值创新并迅速成长的，苹果公司“饥饿营销”的成功即是对其价值创新的回报。

这里的价值创新是动态而非静止的，任何产品都有其生命周期，而且任何产品创新都可能被竞争对手模仿而丧失优势，只有持续的创新才能带来持续的价值传导，才能保证以轻资产企业为链主的价值网络持续运营。

2.资源整合能力——支撑力

传统的“三安战略范式”强调战略匹配，认为战略的核心是企业内部的资源和能力与外部环境的合理匹配。[23]消费者未满足的需求为行业内所有企业提供了均等的市场机会，但只有企业内部资源和能力与外部机会相匹配的企业才能发现并创造价值。在资源稀缺、需求快速变化的超竞争时代，单个企业依靠自身有限的资源和能力很难涉足价值链的全过程。轻资产企业一般只掌握价值链核心环节，但价值创造活动需要完整的资源和能力体系支撑。因此，整合外部资源的能力成为企业进行轻资产运营的战略前提。

图3 企业成长方向

魏炜、武祥认为轻资产企业可以通过轻整合或重整合方式获取实行轻商业模式所需要的资源和能力，前者是用合约规定和管理企业与外部利益相关者的交易关系，后者是直接把外部利益相关者内部化。[24]实践中的轻资产企业大都是以价值链拆分、集成、重构的方式整合资源，通过自身的核心资源作杠杆撬动整条价值链，以价值为纽带形成网络式商业生态，扩大自己可支配资源的组织边界。这一生态体系中合作伙伴是轻资产企业资源和能力等战略缺口的供给者，不仅决定着价值创造过程，并且是轻资产企业利润的重要来源，如图4所示。[25]

图4 网络视角下的商业模式

轻资产企业往往根据其能够整合的资源确定业务范围、经营方式以及联盟伙伴在价值网络分工中的角色和地位。因此，资源整合能力是轻资产商业模式得以运营的支撑力，而联盟伙伴则是该能力的载体，承担整个价值网络的辅助作用。[26]

3.跨组织管理能力——战略控制能力

在管理收益递减规律及其他交易费用的作用下，没有强大的跨组织管理能力，由价值链拆分与集成而形成的价值网络可能成为离散的价值片断。战略管理领域一直强调战略的实施要靠组织的保证，并且主张战略决定组织结构，结构追随战略。轻资产商业模式的运营依靠的是以价值为纽带、以价值网络为平台的多元主体联盟型虚拟组织，是以轻资产企业为“链主”的利益共同体，这种组织形式避免了成员间的过度竞争，能够实现成员间的资源和能力互补，在规模效应下降低成本，[27]实现资源和能力的网络式协同优势。但是，此联盟中行为主体多元化、企业文化差异度大、组织边界模糊、短期寻租行为等都会影响价值网络的正常运行，所以整个组织的协调过程非常复杂，灵活性随着网络规模变大而递减……这些现实问题对轻资产企业的跨组织管理、实现价值链集成的能力有很高的要求。

在资源依赖学派看来，组织的参与者并不先验地忠诚于组织，如果自己的利益不能得到满足，就会选择离开组织。[28]轻资产模式中的企业都是谋求利益、有限理性的经济组织，而且各利益相关者都是有独立决策权和自主权的行为主体，缺乏忠诚度和共同经营理念的企业容易游离于价值网络之外，影响轻资产企业经营的稳定性和价值网络的持续性。因此，轻资产企业要控制整个价值网络，将战略意图、经营理念传递至网络合作的各方，[29]必须均衡网络组织关系的亲疏与差序等级(价值网络内的关系梯度如图5所示)。根据网络关系嵌入的强弱程度协调整个价值网络中的价值分配，才能组织好各利益相关者，增强网络向心力与价值认同。美特斯·邦威根据采购量、绩效评估情况确定不同等级的供应商，根据渠道可控性、品牌成长性和企业增值的需要，在加盟店和直营店之间审慎地平衡两者的发展格局。[30]

另外，管理庞大的网络组织，要求轻资产企业有全局观的系统思考能力。整个价值网络是精细化分工后的形式松散但产业关联紧密的合作组织，一个环节的衔接偏差会产生链式反应和多米诺效应，最终产生网络系统内的蝴蝶效应。正是轻资产模式的网络组织系统内存在以上几种负效应，轻资产企业必须加强对组织外部竞争环境的扫描能力，增强组织管理对外部环境的动态适应性，保持一定的战略弹性。

图5 价值网络内的关系梯度

4.动态能力——持续竞争优势获取能力

动态能力是一种组织过程或战略惯例，企业通过获取、释放、整合或重组自己的资源来适应或创造市场变化，以满足环境变化的能力，[31]这种能力能够随时间的变化、市场的动态调整保持战略弹性，克服轻资产企业的能力刚性和创新锁定。在以轻资产商业模式制胜的企业中因为动态能力缺位而丧失竞争优势的企业有很多，如手机行业中的诺基亚、摩托罗拉在智能机细分市场上落后于苹果、HTC、三星就是典型的案例。

价值的创新能力能够使轻资产企业成为图3中的创新型企业，跨组织管理能力可以使轻资产企业成为灵活型企业/柔性化组织,但是没有一种模式能够保证竞争优势的持续，每一种商业模式都是在特定竞争情境和战略意图下设计而成的，而且能力同产品一样有生命周期。[32]因此，商业模式本身也需要根据不同时期的竞争状况不断创新、重构，从而保持持续赢利能力，这样才能以价值剩余和合作剩余的协作收益来驱动整个价值网络的持续运行，这就需要轻资产商业模式中的企业群体间在复杂多变的环境中具备一定的动态能力，在不断竞争环境扫描中找到新价值主张，根据环境变化适时地作出匹配性模式变革或重构。

5.学习能力——根本能力

战略学习学派的观点认为，外部世界复杂多变，战略家们必须不断学习，而且要有效地学习。[33]轻资产商业模式中的多元主体必须相互学习，才能深刻理解各自在价值网络中的地位和角色，减少对轻资产商业模式的认知偏差，增强价值认同与理念共识，只有在彼此知识势差缩小、群体偏差减少时才能更好地发挥价值网络“1+1>2”的协同效应，并群体性地享受学习曲线的利好。“先行动，后思考”的“干中学”、“用中学”能使该模式的参与者超越自我、培育系统性思维，增强群体的适应性，并在多元主体各自不同的价值创造逻辑中达成一致的战略意图。战略意图和目标的一致又能减少轻资产企业的组织管理难度，同时能够促进学习型组织的形成，既为价值创新能力的培育提供了组织保障，又提升了动态能力……其传导过程如图6所示。[34]

图6 组织学习到持续竞争优势的传导过程

综上，通过学习效应在整个战略“五力”中形成了自增强的正效用，因此，学习能力是轻资产运营模式中最重要的战略能力，是这一模式得以持续成长的根本力量。轻资产企业只有不断地学习才能保持相对的网络位势和战略态势，在内部才能成为整个价值网络中的“链主”，对外才能有竞争力和洞察力。

三、结语

价值活动的可分性，为企业实行轻资产运营构建价值网络提供了先决条件，通过发挥价值链核心环节的杠杆作用，创造并放大价值，为轻资产企业带来丰厚的超额利润。轻资产商业模式的运营为企业带来了多重战略利好，但也提出了较高的匹配性能力要求。只有内部能力与外部机会相匹配时才能抓住市场机遇，以新的商业模式放大价值创新的作用。在众多能力体系中，本文认为价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力、动态能力、学习能力是轻资产企业必要的战略能力，这些能力支撑着轻资产商业模式的持久运行。因此，在企业作战略规划、商业模式设计时必须审慎地扫描竞争环境，发掘和培育内部战略能力，两者的匹配才能发现价值，创造价值。

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