市政工程EPC项目成本管理问题分析

周弦　徐蓉

[摘 要]本文根据对市政工程EPC项目特点，从成本管理宏观控制层面和微观操作层面对市政工程EPC项目成本管理问题进行了细致阐述，对成本管理问题分析深入、透彻，抓住了成本管理问题的要害。

[关键词]成本管理；市政工程；EPC项目

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）41-0036-02

1 引 言

如何在合同条件下既能完成项目，又能保证公司取得合理利润，是工程总承包企业最重要的课题，因此，在EPC项目管理中如何做好项目的成本管理是特别值得思考和研究的。本文对项目成本管理宏观控制层面和微观层面问题进行分析，希望对我国EPC项目成本管理提供很好的参考。

2 项目成本管理宏观控制层面问题分析

2. 1 项目管理人员思想认识存在问题

（1）管理层缺乏深刻的成本意识。成本管理是项目管理的核心内容，而只有管理层才能将成本管理制度化、常态化，并落实到各个环节。目前，有些项目成本管理出现问题，就有管理层缺乏深刻的成本意识的原因。

（2）成本管理未能体现职工的主人翁地位。一般项目实施过程中，从事实际生产的员工多认为只要完成自己的任务，拿回自己的工资即可，节约多少、浪费多少都是与自己无关的事情，全体员工的积极性没有被调动起来，创造性没有得以发挥，这就有可能导致成本管理的落实出现问题。

2. 2 不合理的WBS分解结构

目前，在有些市政工程EPC项目的实施过程中，构建的WBS仅用于进度计划管理，和工程量清单不匹配，所以没有和项目成本管理有机结合。成本分解不准确，成本汇总没有系统性，无法满足项目实施过程中的成本分析，尤其在工期紧张、需要抢工时，仅仅用于进度计划管理的WBS对成本的超支不能及时反映，从而对项目的成本管理造成了很大的不利影响。

2. 3 组织机构不能适应EPC项目管理要求

组织机构需要进一步优化：由于工程项目的特点，在实施时项目管理机构必须在项目所在地成立，故而一般只能采用项目型组织机构，一套管理机构围绕一个项目建立。项目型组织的缺点在于：当需要调动到项目外公司的其他资源时会碰到组织壁垒问题；各项目组织有自己独立的一套项目资源，在公司内部统一调度，产生了巨大的资源冗余，资源利用效率低；因项目的相对独立性，使得跨项目沟通比较困难；项目通常有自身的专业性，又受时间的限制，项目人员对本项目之外的知识一般涉及不多，在知识的广度方面其人员发展会略显不足。

鉴于以上分析，在EPC项目成本管理过程中，这种单纯的项目型组织机构是需要进一步优化，既要放权又要限权，以适应市政工程EPC项目的成本管理。

2. 4 成本责任考核体系层次不明

成本责任考核体系层次不明：在具体的EPC项目实施过程中，经常出现责任考核体系层次不明确，项目经理部、分项目部、作业班组层次不清，责任主体不明，成本管理无从谈起，直接导致了公司及项目潜在效益的流失。

2. 5 内外部环境分析不到位

内外部环境分析不到位：市政工程EPC项目由于在城市中实施，相比较于在野外实施的项目来说，干系人分析尤其重要。目前，有些项目直至实施过半，关键部门人员还并不是很清楚项目的干系人究竟有多少，具体扮演什么角色，这在一定程度上影响了项目管理机构对项目成本管理的控制力和执行力。

2. 6 成本管理影响因素分析不到位和成本风险控制不力

在目前的市政工程EPC项目实施过程中，成本管理影响因素分析不到位非常普遍，导致成本风险控制不力，这将极大的影响成本管理的效果。除了上述常规成本风险因素外，EPC模式的风险分析也很重要，由于设计施工总承包模式一般由联合体中标，内部信息不对称和信息不完全、利益分配不当以及监督管理不完善等原因，使得联合体在项目的实际运行中暴露出了一些问题，导致潜在风险。

3 项目成本管理过程微观操作层面问题分析

3. 1 设计阶段控制不严格

EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于EPC工程总承包项目实施成本的3%～5%，但正是这少于5%的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个EPC总承包工程项目的效益是何等重要。

目前，在很多EPC项目的实施过程中，设计单位和施工单位各自为政，对设计缺乏统筹规划，没有从设计源头上下工夫寻求降低造价的方法，错过了严格造价控制的最关键时机，成本管理当然也无从谈起，如何加强设计阶段的造价控制，是市政工程EPC项目面临的一大课题。

3. 2 成本考核范围不明

目前，在有些EPC项目的实施过程中，企业对项目经理部应该怎么考核、考核范围如何界定，项目经理部内部如何考核，范围如何界定，没有予以明确，完全是旧思路，“干了再算”，导致成本管理成为一句口号，最终的结果很可能是：应该大赢利的项目结果是小赢利，应该是小赢利的项目结果亏损，导致了企业效益的流失。

例如，公司对项目经理部的成本考核应该涵盖直接费、间接费、税金，即将项目完成的所有成本，在考核范围中应该明确。如果没有明确到位，则有可能导致项目部管理费超支等成本管理问题，导致成本失控。

3. 3 缺乏有效的成本计划

项目成本计划是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和規划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件。

一般项目都会编制成本计划，但是许多项目成本计划的制订，没有结合施工组织设计的编制过程，未进行工、料、机消耗的分析，缺乏节约成本和挖潜措施，更谈不上将施工总成本目标通过编制详细的实施性施工成本计划把目标成本层层分解，因此，所做出的成本计划往往无法起到指导成本的作用。

3. 4 没有应用成本管理控制的先进方法

EPC项目的成本管理不仅仅需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如挣得值法、单价分析法等。目前，有些建筑企业在项目成本管理中，能够较好地运用这些方法。但是，这些控制方法没有能得到广泛地推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够，导致项目的责任成本管理流于形式，管理松懈，成本内控不得力，管理台账不完善、信息反馈滞后、成本核查不足，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3. 5 忽视技术措施对成本的影响

项目实施过程中降低成本的技术措施，包括：根据EPC总承包商自身资源及实力，对相关设计方案进行优化；进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选。在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，往往忽视上述技术措施对降低项目成本的作用，而这正是EPC项目比较于传统施工总承包项目所具有的成本管理优势之一。

3. 6 物资与成本管理存在一定程度上的脱节

在市政工程EPC项目实施过程中，物资管理非常重要。但是，目前的项目管理中，物资和成本经常性的脱节，难以有效统筹管理，物资管理谈不上对项目成本管理有多大程度上的支持和贡献，难以达到现代项目管理理念的要求。对于目前项目实施过程中，物资管理存在的主要问题和产生原因分析如下：质量控制问题、消耗控制问题、供应不正常问题、价格失控问题。

上述问题的分析表明，物资问题需要项目经理部有完整的物资管理制度，同时，物资管理人员有相当的业务能力，否则，物资管理的问题极有可能导致项目实施的失败，更谈不上成本管理。

3. 7 未挖掘资金管理潜力，造成项目效益流失

（1）项目开户多，每個项目都设立自己的账户，项目资金盈缺不平衡，有的项目资金存量较大形成资金沉淀，而有的项目资金紧缺需要贷款，企业缺乏集中资金的权威，项目之间不能互通有无，使企业的资金管理整体成本较高，影响经济效益。

（2）通过外部银行结算，项目之间、企业的各核算单位之间的交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环，项目资金跨行、异地结算，资金结算效率不高。

（3）企业对各项目资金支付缺乏有效监控，无法迅速了解企业整体资金的存量、流量及流向，影响企业资金运作的整体效率、效益。

3. 8 缺乏成本管理现代化、网络化、信息化手段

现阶段项目成本管理的发展，主要采用传统的、主要靠人工的验工计价方式，对于工程造价大、牵涉部门多、管理链条长的市政工程EPC项目，传统的验工计价管理手段已经不能适应要求，影响了项目的实施及成本管理的适时控制。

4 结 论

随着市政工程EPC项目市场的快速发展和全球化，建筑企业间的竞争越来越激烈，为适应以市场为导向，降低EPC项目实施过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，提升企业的竞争力，已经成为建筑企业的现实课题。

参考文献：

[1]年存义. 施工项目成本控制的综合管理体系[J].陕西建筑，2009，3（28）：51-52.

[2]吕琳. 加强工程项目施工成本管理的思考[J].铁道工程企业管理，2008，3（35）：26-27.

[作者简介]周弦（1982—），女，同济大学工程硕士，工程师。研究方向：工程造价。