呼叫中心行业话务代表计件工资制应用研究——以S电信公司呼叫中心为例*

● 苏立宁 李放 丁先存

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在我国，呼叫中心产业发展迅速，呼叫中心的人力资源管理也成为当前理论界和企业界关注的热点问题之一。在呼叫中心运营成本中，超过75%的运营成本与人力成本相关，而薪酬又是人工成本的重要组成部分。本文采用案例分析法就呼叫中心计件工资制应用的问题进行探讨。

S电信公司是一家国有企业，其呼叫中心主要承担业务咨询、投诉处理、业务办理等职能，设置三类职位序列，包括话务代表、后台支撑、行政管理。该呼叫中心管理基础较好，管理信息系统完善，工作标准化程度高，热线服务质量、话务代表整体表现、自动语音引导合理度、业务办理便捷度，均处于行业领先地位。

一、计件工资与呼叫中心的契合

计件工资制是一种用产品数量或作业量乘以计件单价来计算劳动报酬的制度。以数量化的劳动成果作为工资支付依据，既关系到员工工作业绩与收入，也关系到员工个人工作成果与企业整体经营目标，从而实现员工与企业的双赢。计件工资制的优势还在于：第一，薪酬激励合理、公平，基于工作贡献兑现物质奖励，多劳多得，按劳分配，有助于提升员工公平感。第二，绩效表现直观、客观，便于比较分析员工绩效水平及其产生原因；第三，目标传导及时、可控，可以根据业务工作的侧重点，适时调整量化指标及标准，将工作目标分解到不同岗位的员工，并以清晰的业务指标作为管控依据。

伴随着业务发展，S电信公司呼叫中心发现员工管理有三个问题亟待解决。一是薪酬激励力度小，员工公平感缺失。在原有职位级别薪酬制度下，工作业绩差别对员工之间收入差距影响小；收入与产量关系的显性化不够，影响工作积极性；工作时长、服务技能与薪酬的关联度小，降低了工作效率。这种问题在话务代表岗位反映尤为明显。二是业绩指标压力大。从2009年以来，热线来话量保持在20%的年平均增长速度，日来话峰值不断创新高；月度来话差异，忙日天数集中；但是公司要求，继续保持行业领先水平，同时保持客户满意度。三是用工指标受限。面对日益高涨的人力成本，公司用工指标增长缓慢；话务量的增长和波动，又使得员工配置捉襟见肘。简言之，呼叫中心核心的管理任务是客户服务与成本控制两个目标的综合，而这两者之间往往又存在者冲突。

经过分析，呼叫中心认为计件工资制既有利于调动员工工作积极性，促进客户服务业务的增长，又利于盘活现有人力资源存量，提高人员使用效率，控制人工成本。同时，考虑到计件工资适用于生产型岗位，故决定从2011年1月开始在话务代表中实施计件工资制。

二、话务代表的计件工资设计思路

所谓话务代表的计件工资制，就是在综合考虑个人绩效基础上，对话务量计件，并通过单价计量的形式与个人收入进行直接挂钩的一种薪酬制度。呼叫中心计件工资设计的总要求，一是与原有薪资结构有效衔接，但突出计件激励；二是确保大多数员工的实际收入不致降低，允许薪资水平适度上涨，但应在企业可控范畴内；三是保证工作质量，避免员工盲目追求业绩数量。这就涉及到计件工资的三项核心工作，即薪资结构调整、劳动定额和计件单价计算以及质量监控。

（一）薪资结构调整

原有薪资结构为：月度薪资=职级工资+绩效工资

计件薪资结构为：月度薪资=职级工资+计件工资×绩效系数

新的计件薪资制度，取消了绩效工资，原有的绩效工资用于折算计件工资；保留职级工资，按照现行职级予以核发，体现了对个人职级的认可；计件工资根据话务代表电话接续量、电话单价等进行超额累进核算；绩效系数，介于0和1之间，根据员工业绩考核结果确定。

（二）劳动定额和计件单价

劳动定额的确定受到劳动法规和员工能力的制约，前者体现公平导向，后者体现效率导向。根据所在省份的《工资支付规定》，实行计件工资制的用人单位应当按照国家或行业标准确定劳动定额。没有国家或行业定额标准的，用人单位确定的劳动定额应当是本单位同岗位80%以上的劳动者在法定工作时间内能够完成的定额。根据这一规定，经过对不同岗位近两年话务量数据测算和验证，结合呼叫中心工作实际，采用绩效强制分布的思路，确定各个岗位基本定量和超额定量。基本定量值保证话务量水平居于前92%的员工以实现，即基本定量值为话务量水平居于前92%的员工中的最低话务量；超额定量值限制话务量水平居于前10%的优秀员工可以实现，即超额定量值为话务量水平居于前10%的员工中的最低话务量。

表1 月度薪资与电话接续量关系

计件单价的计算受到两方面因素影响：第一，员工接受意愿，要避免实行计件工资后导致员工实际收入的普遍下降，在员工看来薪资往往是刚性增长的；第二，企业支付能力和支付意愿，计件工资可能会导致员工劳务费增加，但应控制在企业可接受范畴内。呼叫中心确定计件单价的大致思路是：以原绩效工资总额为基数，以近年话务量为参考，匡算计件单价；为加大超额激励力度，确定超额单价与基本单价的比值为1.2：1。所以，每个岗位的计件单价如下：

超额单价=基本单价×1.2

基本单价=∑岗位月度绩效工资总额/〔（∑同岗位话务量水平前92%的员工话务量-前92%的员工人数×基本定量）+1.2×（∑同岗位话务量水平前10%的员工话务量-前10%的员工人数×超额定量）〕

这一思路的实质是，以原薪资总额为基数，调整调整员工收入分配，用话务量水平位于后8%的员工绩效工资总额来奖励话务量水平居前92%的员工，体现了奖优罚劣，大多数员工的工资水平能够增长。即使员工受到计件激励，业绩上升，计件工资总额也不会大幅上涨，便于控制人工成本。当然，劳务费用较为充裕的企业可以适当提高计件工资总额和计件单价。

（三）质量监控

为使员工在关注话务量的同时，进行服务质量和自身综合能力的提升，设置绩效系数实行适度调节，并加大服务质量相关指标权重，将其占比提高到60%，以避免员工重量轻质。确定绩效系数的公式如下：

表2 绩效考核指标

绩效系数=绩效得分/100，绩效得分是各项考核指标的实际得分之和

（四）配套措施

1.开展营销竞赛，适应战略转型。呼叫中心面临服务型运营向服务营销型运营的战略转变，需要积极开展主动营销和交叉营销，话务代表从事的业务办理工作相较于业务咨询工作更具附加值，因此，通过营销竞赛活动鼓励话务代表主动承担业务办理工作。营销竞赛采用积分奖励制。话务代表为客户办理业务，可依据不同的业务价值获得相应的积分奖励。

积分统计的规则是：有月租业务，话务代表每办理一笔业务，按该业务月资费值统计积分，单笔业务积分值以40分封顶；无月租业务，该部分业务不产生产品资费，但考虑其隐性价值和间接收益，话务代表每办理一笔无月租业务均按积分值1分统计。积分奖励规则为：积分奖励单价=0.06元，话务代表营销奖励=个人营销积分×0.06元。

这种营销竞赛的实质是以所办理业务的利润提成作为计件单价进行计件奖励，这就为实施话务代表的营销业务计件做了前期探索。

2.加强工作辅导，提高生产效率。计件工资的目的在于推动业绩增长，而业绩增长除了依赖员工工作积极性，还在于员工劳动技能提高。因此，要以计件数量统计和绩效考核结果为依托，运用多种管理手段开展工作辅导，帮助话务代表提升技能。办法一是早晚班会通报：通报呼叫中心业务发展情况及优秀人员工作情况。二是经验分享：收集话务量领先员工的良好经验，以及改进来话处理的典型案例，进行技能和经验的共享。三是绩效考核辅导：对全员尤其是对业绩不佳的员工加强帮扶。

3.优化管理信息系统，强化绩效沟通。在人力资源管理信息系统（HRIS）中，添加计件工资模块，实现话务量和计件工资的跟踪分析。员工通过个人HRIS平台，可以查询个人计件日报和月报，了解详细计件情况和薪酬变动趋势。设置展示板块，营造“竞争”氛围，向员工展示标兵、计件排序等内容，引导其分析绩效成因。设置咨询板块，允许员工就计件工资、绩效考核的问题进行咨询、提出建议，对涉及个人权益的问题进行合理申诉。

三、实施效果与改进建议

（一）效果分析

计件工资实施一年来，呼叫中心主要业绩和员工收入均有所提高。就组织而言，月均通话量较之前增幅11.30%，月均质检得分较之前提升1.20分，月均示忙时长较之前降幅46.55%，月均在线利用率较之前提升1.98%；客户满意度保持在92%的水平，且表现平稳。受到营销竞赛激励，营销成绩初显，营销业务增幅达12%。就员工而言，员工间收入极差拉大，平均收入伴随话务量增加而有所上涨，员工生产效率和工作积极性显著提高，员工缺勤率维持在低位，员工薪资满意度提高。

但是，计件工资也造成一些消极影响。首先，不同业务发展失衡，部分员工受到计件工资激励只关注话务量的增加，忽视非计件工作，诸如解决工作问题、创新与改进、班组建设，而非计件的业务往往会产生长远的影响；其次，群体间收入失衡，不同性质职位间的收入差距逐渐显现，话务代表薪资水平在计件后增幅较大，后台支撑人员、基层管理人员的薪资水平已不具优势，其工作积极性受到影响；再次，团队精神受到冲击，部分经验丰富的员工过分关注个人改进，对后进员工、新进员工帮扶力度有所减弱。

（二）改进建议

当前，我国呼叫中心市场处于运作型阶段，主要应用在查询、咨询、售后服务、投诉等方面，工作内容同质化明显，操作技能标准化程度高，业绩评价标准客观清晰，从而具备实行计件工资的条件。同时，作为一种与绩效关联的薪资制度，计件工资对于激励员工、提升业绩具有促进作用，适用于现阶段呼叫中心产业。为避免出现负面作用，应当做好以下工作。

1.强化战略导向。经典战略管理理论强调“环境决定战略，战略决定结构”，按照这一逻辑，呼叫中心的发展战略决定薪酬激励目的、薪酬水平和薪酬结构，而薪酬以物质激励引导员工行为支撑战略。计件工资将话务代表的兴奋点聚焦在自身工作业绩和收入上，优势在于促使其不断思考如何改进眼前的工作，但可能导致工作视野狭窄，忽略对外部环境诸如市场变化和客户需求的考察；也可能导致员工忽视那些更具战略价值的工作，如疑难问题解决、团队建设、工作流程改善、创新与建议。所以，呼叫中心应结合战略目标，进行工作分析，区分主次，突出重点业务,尽量实现计件工资对重点业务的覆盖。例如，随着呼叫中心由成本中心向利润中心的战略转变，“主动营销中心”是呼叫中心发展的趋势。呼叫中心作为企业与客户的重要接触点将承担起电话销售、维系客户、营销渠道管理、网络营销管理等核心任务，这些业务不但应纳入计件范畴，而且应确定较高的计件单价。对于有战略意义但难以量化的工作，可以通过竞赛项目、额外奖励、定性考核予以强化，最终促使各项工作均衡发展。

2.注重兼顾公平。计件工资能够促成员工和企业的高效率，多劳多得的分配格局也有助于维护员工公平感。实践问题在于：第一，面对相对弱势的特殊群体（例如家庭困难员工、后进员工、新员工），应注重他们合法权益的维护。第二，平衡一线岗位与后端岗位收入水平，计件工资体现了重视一线生产服务岗位的倾向，有可能导致部分话务代表薪资水平高于基层管理者（如班组长或值班长）或后台支撑人员，因此呼叫中心应根据自身发展战略和工作重点确定是否调整后端岗位的薪资水平。

3.开展团队建设。在呼叫中心业务发展日益多元，工作方式日益多样的背景下，加大团队建设力度具有积极意义：一方面团队促进员工分享知识和经验，有利于员工应对复杂工作和疑难问题：另一方面团队满足了员工的社会需求，有利于舒缓工作压力。但在计件工资的经济利益驱动下，话务代表有可能出现“唯指标”工作、“只扫门前雪”的极端倾向，导致对班组或团队的归属感降低。因此，呼叫中心应健全团队沟通和团队学习机制，增加团队竞赛和团队评比活动，强化团队激励和团队业绩考核。

4.提高工资水平。管理者掌握确定劳动定额和计件单价的主动权，出于自利的考虑，管理者可能提高劳动定额或限制计件单价，造成企业业绩侵蚀员工工资。实践中的问题在于，雇员认为雇主面对高薪会不可避免地下调计件工资率；雇主也意识到解决方法是提供可信的承诺,承诺不会降低工资率以使薪水与现有的工资率持平,即提供不会削减计件价格的保证。在和谐、人本成为主流发展观的背景下，人力资源的增值性和稀缺性日益凸显，为获取外部竞争优势，企业应适当提高计件工资水平，让员工分享企业业绩。

5.满足多元需求。计件工资固然提倡物质奖励，但并不意味着企业视员工为纯粹的“经济动物”。事实上，员工除了经济需求，还具有职业稳定、人际交往、相互尊重、自我成就等多种社会需求，其行为受到特定环境和文化观念的影响。而且；通过满足社会需求所激发的行为，或是受到文化观念驱使所产生的行为，往往更为持久。而话务代表岗位具有工作单调、压力大的特点，容易使人产生厌烦、烦躁等不良情绪。因此，更要注重满足话务代表多元需求和企业文化建设；同时开展职业辅导和员工援助项目，引导话务代表关注自身能力的成长，减低无意义的个体之间的竞争，缓解员工的职业倦怠。

1.孙雯：《呼叫中心人员管理新思路》，载《人力资源管理》，2011年第2期。

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4.陈守明：《计件工资博弈中管理者的守诺与公平权衡》，载《上海管理科学》，2004年第4期。

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6.Susan Helper,Morris M.Kleiner,Yingchun Wang.Analyzing Compensation Methods in Manufacturing:Piece Rates,Time Rates,or Gain-Sharing?.National Bureau of Economic Research.2010

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