汽车总装厂工人的工作条件与行动选择——基于对H厂的调查分析

北京师范大学哲学与社会学学院 赵炜（教授、博士） 陈怡

汽车总装厂工人的工作条件与行动选择
——基于对H厂的调查分析

北京师范大学哲学与社会学学院 赵炜（教授、博士） 陈怡

20世纪80年代中期的“七五”计划第一次提出将汽车工业作为国民经济的支柱产业。从此以后,汽车产业在中国社会经济中的重要性在不断提高。 2009年，汽车产业增加值为5379亿元，占GDP的1.58%。近10年来，是中国汽车业发展最快的时期，产业规模迅速扩大。汽车产销量从2000年的207万辆，增长到2010年的1826万辆，十年期间增长了近8倍，年均增长率为24.3%。从世界范围来看，连续十年保持20%以上的增长率，在汽车发展的先行国家也是没有的。2009年，中国的汽车销量占全世界汽车销量的22.38%，成为世界第一大产销大国。在中国加入WTO以后，随着中国汽车市场开放程度的提高，跨国公司纷纷与国有企业组建合资企业，世界汽车工业绝大多数著名品牌都通过合资进入中国。汽车工业的发展还带动了就业的增加。从2002年开始，汽车制造业的全部从业人员年平均人数持续增长，占工业从业人员平均人数比重快速提高。2008年11月,全部从业人员达到270.07万人，占工业从业人员平均人数比重为3.33%。

从学术研究的角度，汽车工业的发展不仅与很多应用型自然科学相关，也对管理学、经济学和社会学等学科产生了重要影响。在中国，很少有学者专门分析汽车制造产业的劳动关系。直到2010年，广东南海本田汽车配件厂工人罢工并产生全国性影响以后，对于汽车工人集体行动的研究成为热点。本研究基于对一家大型国有汽车集团下属的一家有着10年历史的合资汽车总装企业的研究，分析目前汽车总装产业工人的工作条件，描述在世界汽车产业通行的“精益生产”管理模式下的管理者和工人之间的关系，分析合资企业中具有“中国特色”的工会，试图解释汽车总装企业工人反映行动选择的原因。

实证研究在2011年的4月到8月完成，除了在企业内部对人力资源部、生产部管理人员、车间主任、工段长和工会干部的半结构外，150份工人调查问卷和20份半结构访谈通过厂外调查的方式完成,每份问卷都是调查员与工人一对一完成的，完成1份问卷调查需要30分钟至1小时，工人手持一份问卷，调查员询问并填写问卷。20份半结构访谈是从完成问卷调查的工人中挑选出被访者进一步访问完成的，挑选的同时考虑到了工人的配合程度、访问意愿、车间来源等各方面的因素，从不同角度对不同问题进行了深入的访谈，访谈时间均在1个小时以上，保证了工人回答问题的完整性真实性和数据的准确性。

一、H公司

成立于2002年10月的H公司，由北京一家大型国有企业与韩国著名汽车公司共同出资成立。注册资本为18亿元人民币，总投资24亿人民币，中韩双方各占50%，合资期限30年。这是中国加入世界贸易组织后批准的第一个汽车生产领域的合资项目，项目得到了中韩双方的大力支持和高度重视，从谈判到签约仅用了6个月，从签约到成立也只用了5个月的时间，被称为汽车工业的奇迹。

合资企业建立以后，企业规模迅速扩大。目前已经有两个分厂建成投产。2003年，合资初期职工人数为1600人，2004年增加到2400人，2011年员工总数达到9000多人。2004年，汽车销售量为144090台，2010年达到70万辆。公司提出的发展目标是：产量三年内达到世界前三，质量五年内达到世界前五，简称为“三三五五计划”。目前正在兴建第三分厂。和大多数企业总装企业一样，企业分成总装、冲压、涂装、车身、发动机五个大的车间。

二、以年轻人为主体的工人构成

被访工人的年龄集中于21-25岁左右。根据样本平均值和中位数推断总体平均年龄为24岁，这一数据与对企业人力资源部门和车间主任的访谈一致。24岁的工人最多，有21位，占到被调查者总数的14.1%。26岁以下的工人占样本量的75%，30岁以上的工人有8名。工人中绝大多数为男工，女工的比例仅为2.7%。

该企业工人的学历为高中或相当于高中学历。调查统计显示，有107位工人的学历为高中学历（包括中专和技校），占被调查者总数的72%；15%的工人拥有大专学历，8%的工人为初中学历。被调查者中有7位拥有大学本科,他们多为车间管理层或办公室人员。

在公司筹建时，地方政府和企业已经许诺为当地提供就业岗位。工人中绝大多数来自北京郊区。近年来，有少量外省工人通过实习生、劳务工或外包工的形式进入H厂。

以青年男性、高中或以上文化程度、北京户口为主的工人，他们在劳动力市场上是有一定竞争力的。在合资企业开业之初，H企业对工人有相当的吸引力。但从2009年以来，企业同时面临着流失率增加和招工难的双重困境。

三、相对较高的工资和稳定的岗位

企业对工人的吸引力主要来自较高的收入和稳定的岗位。为保持在劳动力市场上的竞争力，公司要求工人的工资和福利水平要在当地大型企业中保持较高水平。工人收入的基本结构是：基本工资 +补贴 +奖金 +加班费。基本工资按照工人、技术人员和管理人员不同的等级和序列划分，工人内部分成7个等级，蓝领工人不同的等级按照工龄长短和是否担任班组长的职务而定。各个级别之间差别不大。补贴包括日常的报刊补贴、交通补助等。还有按照岗位给予的补贴，如技术岗位的技术津贴，有毒有害工种的环境保障津贴。另外，作为福利的补贴，如住房补贴，在住房公积金之外每人每月200元的额外补助。奖金分成两部分，一部分按出勤率发放，类似于全勤奖；另一部分与工人的个人表现直接联系，分成“好”、“中”、“差”三个类别，每年评定一次。类别由车间决定，人力资源部只负责监控和结果汇总。加班工资按照《劳动法》的规定支付。公司除按照国家规定给工人上了“五险一金”外，还给工人购买了补充医疗保险。公司为工人提供免费的午餐和晚上的加餐。工作一定年限以后，购买本公司的汽车有程度不等的购车优惠。由于2010年销售形势非常好，公司多发了9个月的工资。这9个月的工资公司以工人的基本工资为基数。

调查显示，H公司蓝领工人2010年每月平均收入近3000元。工人大多承认，近3000元的月收入不算低了。但工人对于收入的满意度较低：22.5%的工人表示非常不满意，42.8%的工人表示不太满意，26.1%的工人表示满意，仅有8.7%的人表示比较满意和十分满意。

签订劳动合同方面，企业管理方表示他们严格遵守有关法律的规定。据调查，除实习生和劳务工外，工人都与企业签订了固定期限劳动合同，期限为2-3年。当问及工人“合同到期后，你想不想继续留在这家企业？”不少工人矛盾犹豫，20.8%回答“还没决定、不清楚”，29.6%的工人坚定表示“不想”，有49.6%的工人想留在公司。一些合资企业建立时从国有企业转来的老工人已经与企业签订了无固定期合同。对于大多数年轻工人来说，他们没有长期在企业工作的打算。不愿意留下和表示犹豫的工人大多为青年工人。当问到“以现在的工作状况，你觉得你可以做到40岁吗”时，63.8%的工人的回答是否定的。

工人对于企业相对较高工资的不满和对企业提供的稳定岗位的“无视”，主要来自于长期的加班引起的劳累和对本人在企业职业发展前景的无望引起的。

四、长期的加班工作

H公司从建立到现在的十年，正好是中国汽车产业大发展的十年。特别是2009年，被称为市场需求量“井喷”的一年。为满足不断增长的市场需求，公司的产量直线上升。从2003年年产5万辆到现在的70万辆。随着产量的增加，工人的工作时间不断延长。

公司长期实行“两班倒”的轮班制度。工人分为AB两班，每班工作时间是11个小时。A班从早八点到晚八点，B班从晚8点到早8点。上午每工作两小时休息10分钟，中午午餐1个小时，下午2小时休息10分钟，5点钟加餐休息15分钟，然后持续工作到晚上8点。中午工人到公司的食堂就餐。晚上的加餐由食堂送到车间，吃完加餐后马上开始工作。

一位工人说：

我们连续半年多都是天天12个小时，有时候一周都不能休息一天。现在搞了个轮休，稍微好一些了，一周能保证一天的休息时间，但是还是很累。

在问及为何不考虑增加一个班次的工人，实行每班8小时的“三班倒”工作时间时，一位班组长说：

“三班倒”一个是成本高，一个是风险大。还有如果效益也达不到，也涉及裁不裁员的问题，领导考虑得也是很全面的，也顾忌到大家的休息和待遇。

公司人力资源部制定了关于职工请假的规定，具体的执行权力下放各车间。车间通常将短期的批准假期的权利交给班组长。在一些班组，由于没有多余的可以作为周转的人手，工人请假非常困难。如果请事假，一天扣100元。

对汽车总装企业的工人来说，劳动强度大，工作频率快也是严重的问题。尽管管理方通过不断的技术改造和更新不断降低劳动强度。但一些工位，强度还是很大的。

一位工人说：

在工作时，很有压力，特别是一踏进工厂门，整个人都压抑得不得了，有心理阴影了。在他们车间都有人干活干着干哭的。

除了长期加班造成了对于身体的损伤外，对于职业前景的无望也是影响工人情绪的主要方面。将在汽车企业做工看成是自己终身职业选择的工人比例很低。

五、低技能的工作和缺少前景的升职空间

现代工业中所谓的“去技术化”特征，在汽车总装厂的绝大多数工位体现得非常清晰。据工人反映，由于工位不断细分，工人所做的都是简单重复的工作，因此对工人的技能水平要求不高。“是个人都能干”，是工人对其简单技术的形象描述。

据人力资源部职员介绍，公司建立了严格的公司、车间、班组三级培训体系。新工人进厂以后，公司统一进行三天安全和规章制度培训。工人分配到车间后，车间有基本技术介绍和安全培训。在此以后，大多数岗位的工人就可以上岗。边工作，边学习。传统的“师傅带徒弟”的方式被认为依然有效。整个流程大约为一个月时间。对于少数技术含量较高的工序，需要3-6个月的培训时间。一些工人和班组长都表示，严格的培训制度并没有得到真正的执行，有时工人来了一天就上岗。边工作、边学习的制度执行起来也很不严格。多数岗位“看看就会了”。

工人提升的途径有两条，一个是行政线路，从班长、总班长到车间主任；另一个技术线路技师、高级技师的途径。班长一般管理30-40人，一个车间有两名总班长。总班长之上的工段长，通常要求有大专或本科以上学历。班长都是从工人中提拔的。在技术方面较好的工人，可以走技术的渠道。公司提供了几个技术改进的方向，工人可以根据自己的岗位和工种选择课题，通过帮助企业提高效益获得提升。实际上，对于工人来说，能够升到班长已经非常不容易了，走技术的通道更是难上加难。在回答“你认为有晋升机会吗”时，34.8%的工人认为“几乎没有”，15.9%的工人认为机会“很少”，20.5%的工人选择了“一般”，10.6%的工人认为“多”，仅有2.3%的工人认为“非常多”。

除了升迁途径狭窄外，工人对于晋升的途径非常不满。在多项选择题“如果有晋升机会，你可以通过什么途径升迁？”排序第一的是靠“送钱”或“送礼”，占68%；排序第二为“人际关系”；以下是“班组长提名”。选择“管理技能”，通过“技能考核”、“多考证书”，“搞的小建议或项目被公司接受”的工人比例都很低。

六、简单的、处罚式的车间和班组管理

和其他大型汽车制造企业一样，“精益生产”是生产管理的核心。来自不同部门的管理人员都明确表示，在H公司实行的精益生产是结合了精益生产的理念并结合了“中国特色”。“中国特色”主要表现在两个方面，一是一些岗位的自动化程度不高，使用人力较多，因此加强了对人的控制。另一方面是市场的灵活化特点更强。在对工人的控制方面，管理者将权力下放到车间和班组。

在H公司，生产管理计划由韩方负责。由韩国的管理者出任生产管理部的部长，负责制定生产计划和流程。落实到具体的生产过程，则由中国的基层管理者负责。韩国管理者给了中国基层管理者很大的空间。用一位车间主任的话说：

其实韩国人对生产只注重一个结果，具体怎么管理都是我们来。只要不违规就行。我们不触犯纪律，只要在这个框架内怎么管理都行。

在人数接近万人的大企业中，工人和车间主任以上的管理者基本上没有交往的机会。工人与韩国管理者或技术人员接触很少。偶尔有韩国管理者下车间视察，他们会与工人打招呼，但其实互相都听不懂对方在说什么。很多工人从来没有见过中方的总经理，人力资源和生产部门的管理人员基本上不与工人直接打交道。和工人接触的最“高级”的管理者是车间主任，最直接的管理者是班组长。

在对工人的管理上，人力资源部负责制定制度，不参与直接的管理工作。在车间一级，车间主任将管理的基本原则告诉总班长和班长。班组长有对工人的批假、调岗、奖惩、年终测评等权利。在日常管理中，班组长每天早晚上下班前都要开班前会，班组长不时会上生产线巡查，工人们与管理层接触最多的是班组长。当问及“你觉得班组长是站在你们工人利益一边的吗？”16.6%的工人选择了“很不一致”，37.9%的工人觉得“不太一致”，27.7%的工人认为“比较一致”，4.6%的工人觉得“非常一致”，其余13.2%的工人对此题没有明确表态，选择了“说不清”。从某种程度上说，工人们普遍认为班长是站在工厂管理层一边，而不是站在工人一边的。

“精益生产”的一个重要内容，就是强调工人的参与。通过工人的参与，建立平等的劳资关系以提升企业的效率。公司一级的生产和人力资源部门，都强调对工人以教育为主，基本不用金钱处罚的方式。而在实际的工人调查中，工人则认为管理就是简单的“罚钱”。而且，是否处罚和处罚的程度和班组长的态度直接联系。

一位总装车间的工人说：“这就得看班长是否仁义，班长说罚多少就罚多少。”

一位涂装车间的工人说：“一般小事情都是领导说说，教育一下。工作失误，不是故意的也不会罚钱，大事大错要处罚。有扣分也有罚钱的。班里扣分，个人也要扣分。关于罚钱方面，迟到早退要扣50元。有一次我被扣了50元，是因为我提前10分钟去吃饭了。12点下班，我跑得又比较快，就先跑到食堂吃饭了，其实那时候大家都已经下线了，大家都在嚷嚷了，没办法，枪打出头鸟，我就遭罚钱了”。

“精益生产”的另一个重要内容，是通过工人对生产的建议而改进生产方式，提高生产效率。但是在H厂实际生产过程中，“合理化建议”成了一种形式。在工人眼里，他们对合理化建议的内涵既不了解，也没有积极参与。55%的工人都表示去年“一个都没有提过”。

七、“中国特色”的工会

在H公司党群工作部被称为“党委工会”，工会设在党群办公室中。按照合资时的协议，党群工作专职人员按照全体职工0.2%的比例配备。目前有10个专职工作人员。除了党委书记、工会主席、团委书记有明确的分工外，其他人员没有明确分工。“有什么工作大家一起做”，工会干部这样解释。访谈中，来自生产、人力资源的管理者和工会干部都特别强调，我们是韩资企业，我们也知道韩国工会有很强的斗争性，但我们的工会是中国工会。与韩国不一样，我们的工会是帮助企业共同促进发展的。

在合资企业建立之初，企业曾经派出大量工人到韩国学习。工人在学习技术之际，也看到了韩国工会的斗争。在2005年到2006年，曾经有多起小型的工人集体行动。为此，上级工会特地派了一位有合资企业工会工作经验的主席来H公司工会。经过几年的工作，建立了一套新的工作方法。即，将工会和促进企业发展、倡导企业文化结合起来。此举得到了韩国管理者的赞同。工会与管理方建立了良好关系。韩方总经理多次参加党群工作部举办的活动，如运动会、“五一”表彰会等。在调查期间，调查者看到所有党群工作部的人都在集中力量筹备“五四”表彰大会。除了五一、五四、运动会等大型活动外，工会还间或举办“乒乓球节”、“羽毛球节”和爬山等活动。

工会在工人中的影响十分有限，尽管工会组织了大量的文体活动并为个别利益受损的工人争取权益。集体合同已经签订了两次，但98%的工人没有听说过集体合同，连工会的职员对合同内容也不清楚。工人们普遍对工会表示不满。相当数量的青年工人表示“不知道工会是干什么的”，有的知道工会干什么的，但是又对工会“充满了批判”。

一名20岁的青年工人说：

工会是骗人的，骗我们的钱（指会费），什么用都没有。也没见他们干过什么事。

一名在此工作了3年的总装车间工人说：

“工会其实就是个摆设，拿我们的钱，不给我们办事，根本都不管你工人的事。你说一个工人一个月10块，整个厂这么多人，收了这么多钱，给我们解决过什么问题吗？！”

八、与工人无关的企业文化

H公司的管理层注重建立企业文化，强调职业道德的重要性。受到韩国文化的影响，“尊重前辈和领导”，是尤其重要的原则。对于工人要求做到“爱岗尽责”，对于干部，要求做到“以身作则”。一名管理者强调：“做事要先做人，管人要先管人品”。在公司的主路上，挂着“爱岗敬业、创新改革、机制转换、面向市场”的十六字经营方针。

H公司不仅有厂一级的企业理念，每个车间也有。如“勤奋、务实、友爱、和谐”，“正确的人做正确的事”，“第一次就把事情做对”等等。较老一代的工人认为自己在20世纪90年代中期时对企业有一定的感情，但这种感情已经被过长时间的劳动销蚀了。在问及工人对企业文化的感受时，38.9%以上的工人表示“无所谓”，12.1%的人感到“有点反感”，4.7%的工人觉得“厌恶”，同时，有41.6%的工人表示“认同”，2.7%的工人表示“非常认同”。尽管为看似近50%的认同率，工人们在回答“认同”之后，总会加上一句“其实跟我也没什么关系”。

大多数工人没有对工厂产生“认同”的感情，觉得自己是来挣钱的、干活的，更谈不上有“以厂为家”的感觉。在问卷调查中，对于“你对所在的企业有没有以厂为家的感情”一题，超过63%的工人认为没有或基本没有。一名工人说：我们天天在这地方呆12个小时，加上来回上班的时间，一天的大部分时间都奉献给厂里了，回家就睡几个小时的觉。你说是家吗？这个厂不想是家也是家了！

九、工人的反应和行动选择：退出或服从

从以上的分析看，工人存在着很多的不满。管理方试图通过调整管理方式和建立企业文化以建立和谐关系的政策收效不大，“中国特色”的工会让韩国管理者满意，却没有能代表工人的利益。面对这些不满，工人的反应是较为消极的退出或服从。

面对工资或待遇不满，工人寻求解决的途径几乎很少，在对工人的问卷调查中，设计了多选题“当你对现有的工资和待遇不满时，你会找谁”，选择频次最高的两项分别是“跳槽”（82人次）、“找上一级的上司”（71人次），其次是“不找谁、忍着”（66人次）；选择频次最低的两个选项为“罢工”、“报纸和网络”，都低于5人次。

调查中，特地问询工人平时对于包括南海工人罢工等时事新闻的关注程度，近50%的工人表示关注和比较关注。在进一步的访谈中，当请工人详细谈谈对南海本田罢工事件的看法时，大多数工人表示，“只是知道，具体情况没有了解过。这跟我也没什么关系。”多数工人把南海汽车工人罢工事件仅仅视为一个普通的新闻事件，并不认为这将与他们的行为模式联系。

50.5%的工人同意或非常同意通过公开集会、游行示威、罢工或上访的方式来争取自己的劳动权益。考虑到行动的成本和后果等各方面的因素，觉得在现实中实现的可能性较小。一位总装工人的话很有代表性：

在中国你说可能吗？就说罢工吧，10个人中9个人都想罢工，但是没有人出来带头啊，谁敢啊。我们罢工是要追究责任的，有利害关系的。你罢工了，厂里肯定会来找你麻烦啊，整你、压迫你，给你压力，说不定就是开除。

一些工人给出了在总装厂和附近汽车配件厂工人罢工或采取集体行动的领导者的“结局”，他们或被厂方直接辞退，或者在罢工结束之后迫于压力离开。工人们特别强调，局部的、小型的罢工并未改变工人的工作条件。多数工人因相对较高的工资表示愿意短期（2-3年）留在企业。在企业期间，尽管也有不满，但对企业的管理制度、加班、处罚等引起工人不满的因素持“服从”的态度。

如果无法忍受不满，选择“退出”的工人也不在少数。工人对于续签劳动合同的态度不积极。超过50%的工人没有选择续签合同并留在企业工作。他们认为去其他企业如汽车4S店，或自己创业，都可能是“退出”后的选择。

十、影响工人行动选择因素的初步分析

美国学者Silver指出，推动汽车资本流动和产业异地重建的主要动力是产业链工人谈判和斗争力量的增加。在资本从美洲、西欧转移到巴西、南非、韩国以及中国的过程中，不仅带来工资和工作条件的“向下竞争”，也造就了包括工人抗争、强大工人阶级等在内的社会矛盾的异地重建。在南海本田罢工以及以后相继出现的汽车配件企业的工人罢工以后，一些学者认为在中国，也可能出现同样的情况。但从上面的分析看出，尽管工人对工作条件、管理体制、工会组织不满，但其行动选择并未指向“积极的”抗争和显著的阶级意识，而似乎是“消极”的退出或服从。影响工人行为选择的因素应该有以下几个方面：

工人的工作条件相对较好。不同于汽车产业发展的先行国家，多数中国企业总装产业利润较高，工人工作条件相对较好。由于中国汽车产业的发展以合资为主要模式。大型汽车合资企业往往引进汽车发展先行企业的完整技术。除在汽车外形上加以改观以适应国内市场外，在零部件上通常是照抄国外成型技术。因此，汽车零配件企业的利润较低，对工人的苛刻程度较为严重。

汽车总装企业的管理相对规范。企业多采用合资形式，国有企业和外资企业各占50%股份。合资的中方基本都是国有大型企业，外方是国际著名汽车企业。两强合并以后，基本能够保障法律框架内工人的权利，如签订劳动合同、按照法律规定支付加班工资、为工人支付社会保险等。

作为国民经济的支柱产业，地方政府往往对于汽车总装企业非常重视。H企业从建立到以后发展的10年中，地方政府的支持力度非常之大。加之地处北京，在政治上维护稳定的压力使得企业管理者更关注稳定问题。H公司的大多数工人强烈意识到H厂在政府的支持和统辖之下。服从或者是退出是他们基于政治压力威慑下的无奈选择。“何必吃力不讨好呢”，一位工人这样说。

工人的不满更多地来自基层管理者而非企业管理制度本身。在人数接近万人的大企业中，工人和车间主任以上的管理者基本上没有交往的可能。和工人直接接触的最“高级”的管理者是车间主任，最直接的管理者是班组长。因此工厂对工人的管理和控制，核心在车间班组长一级。车间在制定惩罚、奖赏、请假等规章制度具有广泛的权利，班组长一级有批假、评价、奖惩等权力。工人在请假、评分、绩效考核、升迁等工作的方方面面对班组长产生直接依赖，班组长对工人的管理也依赖于自身的人缘、与工人的关系。因此，在相当程度上的“私人化”关系是工人在工厂维护个人利益的主要渠道。这种趋向于底层管理的特点，导致了非正式和个人化的特征，在工厂的日常生产互动过程中，弱化了工人的团结意识，减少了集体行动的可能。

“退出”或“跳槽”非常典型地反映了工人的心态。如上所描述的，大多数在汽车总装企业的工人为具有高中学历的青年男性，在劳动力市场有一定的竞争力。很多工人将在H企业工作的经历作为职业生涯的一个阶段，极少有人将汽车厂的工作视为终身职业。很多人来H企业工作，是希望积累经验和资金；有的工人更为简单，希望得到购车优惠。前面的描述也提及，工人在企业中的上向流动空间极为有限，多数人没有长期的职业规划。职业规划的短期性，使工人非常容易选择“跳槽”以解决不满。在访谈中，不少工人认为，尽管企业存在很多问题，他们也有许多不满，但还是愿意选择服从。因为大型合资企业的工作经历，将对他们今后的职业发展有益。于是，不少工人选择了“不找谁、忍着”，其前提是，他们可能随时离开。

栏目主持：胡宏梅