董事会框架下中国海油总部职能的优化设计

□ 文/李鹏

我国的央企大多处在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和领域，关系经济社会发展全局，因此中央企业要实现做强做优、发展成为具有国际竞争力的世界一流企业，完善公司法人治理结构是深化改革过程中的重点，也是构建国有企业科学发展的体制基础和实现可持续发展的制度基础。为此，中国海洋石油总公司（下称中国海油）作为国资委试点企业之一，于2012年初完成了董事会的组建。

董事会试点对中国海油总部职能的要求

通过建立董事会完善治理机制的根本目的，在于完善决策机制并提升决策的科学化水平，通过在这个治理机制框架下促进企业进一步适应科学发展要求，对企业进行个性化考核、管理和战略控制，建立健全市场化选人用人和激励约束机制，培育企业的核心竞争力和可持续发展能力。而为了实现上述目标，就必须对公司总部的管控职能和运行机制加以调整，在董事会决策支持和执行这两个环节保障上述目标的实现。

总部职能优化设计思路

随着通过“二次跨越”建设“国际一流”能源公司目标以及所属单位层面做到“单体最优”要求的提出，意味着中国海油从总部到所属各级机构都要面向国际一流公司的标准明确自身的发展策略，构建核心能力，并以持续优化的组织机构作为载体进行资源配置。

（一）公司总部职能的重点优化领域

1．战略执行、政策影响和政府协调。制定与落实各职能领域子战略，积极参与或影响国家宏观经济政策的制定过程，推动各级政府机构审批公司相关业务的效率和政策保障力度。

2．资源配置。切实承担起内部资源持续整合的职能，明晰各所属单位的产业发展目标和业务边界。持续优化资本资源的投入产出关系，追求最佳资本结构和目标资产组合期望收益率的资本运作目标，同时持续优化国家、企业和员工三者间的利益分配关系。

3．员工发展。以构建公司核心能力体系为目标，设计适应国际一流能源公司目标的各职能团队专业能力模型，通过招聘和培训提升员工队伍整体的业务和管理素质。

4．社会责任与公共事务。做一个负责任的企业公民是“百年老店”的必要条件，而社会公众已经成为能源企业最重要的利益相关方之一，媒体关系处理往往成为公关危机的发酵剂。

（二）差异化所属单位的内部治理模式

完善职能后的资产管理机构，总部应对所属单位承担全面的资产和股权管理功能。一方面在规范治理架构下实现大股东对所参控股单位的决策支持与服务；另一方面，则通过全资二级单位实现对下属各级单位的直线管理。

结合油气行业特点，中国海油应对以控股上市公司为代表的所属参控股单位采取“资本纽带辅以行政控制”的模式。其中，总公司董事会与所属单位董事会分层设置，各自履行所在层面的决策职能。对于其他所属内部单位，采取“参与控制结合行政控制”的模式。在目前中国海油总部和所属单位的管理成熟度现状下，应重点采取经营控制和战略计划管理这两个模式。

落实总部职能优化的具体措施

（一）优化总部组织机构职能

1．顶层设计与实践。公司总部可增设负责管理改善的专职设计与监督机构，负责规划并落实顶层设计，负责集团管理模式研究，提出总部管理机构、职能设置及管理资源配置方案，调查研究并提出决策程序和流程优化方案等。

2．战略研究与管理。中国海油已经设立的战略研究与战略规划职能机构应进一步加强资源总体配置和宏观调控决策支持能力，同时提升战略管理的科学化水平，设计出怎样实现由现状到目标跨越的路线图。

3．公共关系管理。在公司业务“由海登陆”的过程中，中国海油总部应进一步加强新闻媒体和公共关系职能，高度重视并处理好除各级政府以外的外部利益相关方关系。

4．经济管理研究。中国海油的经济管理与研究机构，类似宝钢集团总部经济管理研究院，但是和BP这样在行业内居于领先地位的公司相比，还有明显差距。

5．研发及科技创新。为提升科技驱动的效率效果，中国海油可在总部层面依托现有机构落实技术委员会和技术顾问委员会的高层领导与协调机制，积极吸纳外部专业意见、把握研发发展方向与重点、高效配置科技研发资源。

6．资产管理。公司已有的资产管理职能机构应围绕股权管理这个重点，通过资本运作手段，重点强化所属单位的业务整合和资产重组规划，审核及监督、指导新并购单位改制和重组方案，管理和支持派出董事，统筹协调所属参控股单位重大事项总部审查等职能。

（二）优化总部机构人员配置

为实现规模和结构合理，有必要明确两个概念：一个是编制规模和结构科学性要以组织职能定位、具体岗位能力要求、工作分析和相关人员团队职业发展路径设计为前提。另一个就是如何理解“好人好马到一线”的命题。生产车间的一线通常是具体操作层面；而现代企业内部“一线”的内涵必然要延伸到市场、研发和专业管理领域，或者说核心竞争力在哪里、价值创造点在哪里，哪里就是“一线”。为此需要在公司内部各层级、各领域都要具备一支规模和结构合理的高素质团队。所谓高素质，可以概括为四懂，即“懂行业、懂政策、懂业务、懂管理”。

（三）优化总部与所属单位责权利关系

1．责任中心设计。总部的管理控制要保证企业整体战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须通过所属各单位的具体工作才能实现。为通过合理授权以及责权利关系保障所属单位的工作效果，应该尽量将各层级所属单位合理划分为不同的责任中心—即费用中心、利润中心和投资中心。

就中国海油而言，其总部应承担投资中心职能，主要任务是保证资产组合的总体投资回报。可以EVA或传统的投资回报率指标来衡量业绩表现。所属二级单位则作为利润中心，代表总部对价值链相关环节上的各级机构进行业务管理并完成工作任务和利润指标。此外，如将集团公司投资收益管理目标分配到相关利润中心，也可以将其作为模拟的投资中心。

2．总部审批内容设计。在国内外大型企业集团的管理实践中，对责任中心进行越来越多的授权成为主流，长期可持续发展也越来越依赖于业务单元层面的能动性和创新精神。为保障中国海油总部集权的决策质量并激发所属单位的活力，重点是做好总部与所属单位的集权/分权边界设计以及在此基础上的责权利匹配。

上述模型的基本内容可以概括为以下四条原则：保留对所属单位的战略、经营目标和重大事项审批内容；将具体操作层面的一般生产经营事项放权给所属单位；对于参控股单位生产经营事项的审批，通过派出董事按照规范公司治理程序表示意见，对于全资或内部单位，可采用行政审批模式；以科学的重要性水平标准动态调整审批限额。

（四）相关配套保障措施

1．通过公司制度践行管控理念。可以将总部管控思路和内部治理原则作为“管制度的制度”，梳理中国海油总部各职能部门所有的审批管理制度，在基本制度、政策规定与操作办法三个层面全面落实总部与所属单位的差异化管控模式，同时为总部与所属单位间的责权利关系分配提供制度基础。由负责组织设置及职能改善的机构持续优化总部职能部门之间和总部对所属单位的管理界面。

2．导向明确的激励考核机制。以公司目标为出发点，结合总部部门和所属各级单位的目标定位，通过关键业绩指标（K PIs）分解体系，将总部职能部门和所属各级单位的业绩目标与公司整体目标建立直接关联。以总部职能部门为例，重点增加职能战略制定与落实、培育核心能力支持公司中长期发展、管理效率和管理改善类考核指标的权重。

“二次跨越”这一命题，不仅是对公司规模和经济指标的简单要求，而且是对公司经营管理水平和综合竞争能力真正跨上“国际一流”水平台阶的要求。