企业技术创新中的冲突与管理

中国民航管理干部学院社科系 刘炜

1 企业技术创新的内涵

自约瑟夫·熊彼特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中首先给出了创新的含义后，创新理论引起了人们极大的重视。熊彼特认为创新是生产手段的新组合，创新概念包括下列五种情况：⑴采用一种新的产品；⑵采用一种新的生产方法；⑶开辟一个新市场；⑷取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源；⑸实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。熊彼特虽然没有明确界定技术创新概念，但却从资源配置的角度论证了创新对企业和经济发展的巨大作用。以此为起点，熊彼特之后的学者们开始了对企业技术创新问题的研究，但是学者们对企业技术创新概念的理解各有不同。在对不同学者的观点进行综合分析后，我们认为：企业技术创新就是企业为了获取盈利和发展，因新产品和新工艺的开发为起点，通过生产、销售和市场应用，最终获得经济和社会效益的全过程活动。为了准确理解这一概念，需要注意如下三个问题。

1.1 企业技术创新的最终目标是经济效益

从本质上讲，企业技术创新是一种以技术为手段来实现经济目的的活动。在企业的技术创新过程中，不管是维持性创新还是破坏性创新，重要的是应以顾客和市场的需要为根本依据，要以顾客需求为先导，以经济效益为目标，开发引进新技术和新产品。

1.2 企业是技术创新的主体

面对日益激烈的竞争，企业必须明确自己的主体地位，加强创新管理，形成自己的核心竞争力，企业技术创新就是企业形成核心竞争力的有力保证。

1.3 企业技术创新是一项综合工程

企业技术创新从新产品或新工艺的设想开始，到最后产生经济效益，需要涉及研究开发、生产和销售等多个环节，环环相扣，相得益彰。这一过程必然涉及研发部门、生产部门和销售部门中众多科技人员的共同合作，这就形成了多个群体之间的复杂的人际关系，冲突也就不可避免地产生了。

2 企业技术创新中冲突的现实成因

在企业技术创新中，引发各种冲突的现实原因是较为复杂的，有主观的原因也有客观的原因；有单一的动因，也有综合的多方面的原因，并且这些原因相互作用，处于动态的变化中。分析这些成因，有利于我们有针对性地提出管理对策。

2.1 由于群体价值观的差异而引发的冲突

不同职能部门的群体往往具有不同的价值观。在企业创新活动中，不同的职业群体或部门经常因价值观的差异而产生意见分歧，例如，在新产品的研究开发过程中，销售人员认为如果没有他们去开拓市场，新产品不能顺利销售，那么就无法实现新产品的价值；生产人员认为如果他们没有生产出优质的产品，销售根本无法进行；研发人员则认为如果没有他们完成新产品工艺和流程的设计，生产更是无从谈起。如此，每个部门只从本部门的角度来考虑问题，冲突就不可避免地产生了。由此引发的冲突表现形式是多样的，销售人员可能会隐瞒信息和对新产品的设计方案。

2.2 由于沟通不畅引发的冲突

沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难。例如，在企业创新过程中，销售人员直接接触市场，对消费者的需求了解十分充分，但是在将信息传递给研发人员时，有可能降低信息的有效性。造成这一现象的原因有多种：(1)由于信息发送者和接收者的思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解。(2)由于信息传递链过长导致信息失真。(3)由于信息发送者和接收者双方互不信任和怀疑而引起的信息扭曲。另外，先前交互行为的历史也对沟通有重要影响。例如，过去某次失败的合作会影响双方的情绪，在双方产生偏见，继而引发沟通困难，产生冲突。更重要的是，这种冲突易于持续下去，或者说过去的冲突会自我产生对新冲突的期待。这对于企业技术创新产生的影响将是灾难性的。

2.3 由利益分配引发的冲突

组织产出的有限性决定了利益冲突的客观存在。如前文所述，企业技术创新是一项综合工程，因此对于所涉及部门的贡献进行公平合理的评价，并在此基础上进行利益分配，就成为不同部门关注的焦点问题。但是，在企业发展的一定时期，企业用于分配的收益的资源和个人或群体的需求和欲望之间还是存在很大差距的，并且基于人的机会主义假设，人总想得到更多的利益，于是个人或群体争夺有限资源的冲突便不可避免地发生了。冲突产生的原因可能是利益分配不合理，也可能是心理情感因素。因为在企业的现实情况中，个人或群体总是自觉不自觉地将自己放在最重要的位置，对于在技术创新中发生的问题总认为是由别人引起的，主观上总对自己的分配所得存在不满足的感觉。即使是利益是根据个人或群体的贡献公平分配，他们仍对分配的方式和结果存在很大怀疑，甚至为了抬高自己，不惜攻击他人，在以后的工作中产生抵触情绪，不予配合。此类冲突将严重阻碍企业创新的开展和顺利推进。

此外，个性差异的客观存在、企业组织结构上的功能缺陷以及个人、群体和组织目标的差异都容易在企业创新过程中诱发冲突，因此在企业技术创新过程中，应该对冲突类型进行划分，寻找正确的管理对策，保证企业技术创新的成功。

3 企业技术创新中的冲突管理

企业技术创新中的冲突管理与冲突的处理或解决是不完全相同的两个概念。企业技术创新中的冲突处理，是指针对创新过程中的具体冲突事件的调解和控制。例如，研发部门和销售部门就研发经费的分配比例发生了激烈争吵，后来经过总经理的协调，双方达成了一致。而企业技术创新管理则包含了更为复杂的含义。企业技术创新管理应包含三个方面的内容：一是要防范和抵制企业技术创新中的破坏性冲突的发生，并且要充分消除破坏性冲突的破坏作用；二是要充分利用企业技术创新中的建设性冲突，推动企业技术创新进程的顺利开展；三是应建立企业技术创新冲突管理模式，与企业总体的冲突管理机制相配合。

3.1 企业技术创新冲突管理的一般原则

3.1.1 权变原则

权变原则是指不同的企业技术创新冲突具有不同的成因和性质特征，因而要根据具体的冲突情景和条件采取不同的策略、方法及具体的管理行为。企业技术创新由概念构思、研究与开发、产品设计、制造和市场开发等环节构成，按照各环节顺序的差异性，企业技术创新可分为两种模式，串联模式和并联模式，创新模式不同冲突管理的具体方法也不相同。串联模式强调连续性，认为企业技术创新各环节应顺序进行，相互衔接，共同构成技术创新活动系统。往往导致新产品或新技术的开发周期过长，延误时机。而在并联模式下，企业一改传统顺序思路，将技术创新过程看作是涉及新构思的产生、研发、生产和市场开发的同步过程，这种模式可以缩短研发周期，但却更加强调研发部门、生产部门以及销售部门之间的沟通、联系与合作。

3.1.2 效益原则

在对企业技术创新进行冲突管理时，要注意始终以企业的经济效益为准绳。技术创新失败给企业造成的损失是极为巨大的。对企业技术创新进行冲突管理将有利于保证技术创新的成功，但是冲突管理也是需要支付成本的，因此企业技术创新管理要对冲突管理成本和冲突管理收益进行衡量，以保证企业总收益的最大化。

3.1.3 公平原则

一项关于影响企业技术创新成功因素的调查显示，企业家的科学决策和良好的激励机制是促进企业技术创新成功最重要的内部因素，其次才是企业的技术开发能力。这与前面关于冲突的成因分析是一致的。企业领导层对于企业技术创新冲突管理的公正客观与否，将直接影响不同群体或个人的冲突战略选择，并对企业技术创新产生影响。

3.2 将企业技术创新中的冲突管理表现为动态的过程

根据研究需要，我们将这一过程划分为三个步骤：第一，确立管理的重点和目标。第二，对具体的冲突进行诊断。第三，确定冲突管理的具体策略。下面作一具体分析。

(1)确立管理的重点目标。在企业技术创新过程中，会出现很多冲突，一一进行管理既不现实，也无必要。因此，管理人员在企业技术创新过程中应遵循“二八”管理原理。首先，管理人员应将发生冲突的重点人员和经常引发冲突的问题作为管理的主要任务。其次，并非所有的组织冲突都需要管理，管理人员要抓住直接影响企业技术创新进程的主要冲突进行管理。

(2)对具体的冲突进行诊断。如前文所述，企业技术创新分为概念开发、实体开发、市场开发三个阶段。在概念开发阶段，企业冲突管理的目标应以利用建设性冲突为主，在这一阶段，一定程度的冲突可以活跃组织气氛，可使冲突各方公开地表明自己的观点，这种观点的碰撞，往往容易产生创造性思维。而对于涉及具体利益分配的冲突，企业要找出引起冲突的具体原因，对症下药。在企业的发展过程中，特别是在一些成熟型的大型国有企业，企业的高层管理者如总经理等为了在其下属部门之间达到某种制衡，允许一定冲突的存在，这属于公司政治的一部分，但是在技术创新过程中，企业管理者必须对这些跨部门冲突加以区分，对于阻碍企业技术创新的具体部门冲突进行管理。

(3)确定冲突管理的具体策略。冲突管理的策略是指冲突双方在面对不同冲突时所采取的行为倾向，目前学者们把这些不同的冲突管理方式纳入一类“二维模型”中加以考察，从而形成了五种典型的冲突管理策略，即逃避、竞争、合作、宽容和妥协。西方研究认为，由于东方文化崇尚和谐和“爱面子”，亚洲人倾向于采用逃避的方式来面对冲突，而西方人则会选择直接正视冲突。但是据我国最新的研究显示，在一定条件下，中国人也会合作而公开地解决冲突，并且通过对来自105个企业组织中的378名高层管理人员的调查表明，合作性冲突解决策略有利于提高群体的绩效和创新能力，而逃避策略则会导致团队低效并阻碍企业的技术创新。因此，对于需要进行技术创新的企业而言，采用合作性的管理策略是最佳选择。

冲突管理是一个古老的管理问题，但是基于各种冲突问题的复杂性，组织管理领域对于冲突研究的进展仍显缓慢，企业技术创新中的冲突管理也刚刚引起管理者的重视，因此很多问题仍然有待验证。

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