基于物流责任中心的物流企业成本管理模式探析①

徐州工程学院管理学院 戴昕

我国物流行业起源和发展比较晚，因此关于物流企业的成本管理的研究起步也相对较滞后，直到上个世纪九十年代才开始物流方面的研究，而相关的理论研究一直借鉴国外的相关物流成本管理理论的研究成果，这些成果都只是从战略的高度来研究物流成本管理，但是缺乏与实务的结合，也没有顾及具体的物流企业的类型，而物流企业的实际状况是行业发展速度飞快，同样的物流成本也一直居高不下，反而没有因为规模效益而降低成本，从实际统计数据来看，作为 “第三利润源”的物流成本已变得越来越重要。我国2008年的社会物流费用总额占GDP的比重为18.1%，高达89.89万亿元，同类指标是发达国家平均水平的将近一倍。这说明我国物流企业的物流成本还有很大的调整空间，因此，加强物流成本管理，降低物流成本，势在必行。

1 现代物流成本管理的缺陷

1.1 物流成本的分类不利于成本的责任管理

物流企业的经营活动主要是运输、流通、加工、配送、包装、装卸、搬运和仓储，因此目前通行的对于物流成本的划分是根据物流企业经营的一系列活动所划分的，如运输过程中产生的运输成本、包装运送物品的包装物成本、装卸费用、用于仓储商品而产生的仓储成本等，这样的核算办法确实便于进行成本的核算，但是由于相互之间的关系交叉，使得成本的管理责任不清，不利于成本的责任管理。

(1)目前的这种划分只注意到了显性成本，也就是把实际发生的支出作为企业的各种成本，而没有更多地考虑到企业的隐形成本，如客户服务成本，也就是和客户交流沟通所发生的各种支出，这项成本可能会由于客户的满意度提高而降低，也可能会因为客户的需求无法满足而大幅度增加。这种成本并不是企业的日常成本，相应的支出也并不稳定，但是这种成本必须要在成本管理中作为重要的因素考虑，稍有不慎，只要有一起因为客户不满带来的赔偿就会使企业的整体成本远远超过预期。

(2)各项成本并不是完全独立的，而是有一定的关联性，各物流成本之间存在着此消彼长的关系，如果仅仅只试图降低其中一项成本，有可能反而会造成总成本的增加，比如为了节约仓储成本而少租仓库，反而会增加大量的运输成本。或者是因为减少包装成本而会增加配送的成本，因为只要包装破损，就会加大配送的负担。因而在进行成本管理时，如果仅单一地根据各部门的实际支出进行成本的考核，造成成本分配的不平衡，那么势必会进入一种成本管理的瓶颈，企业无法做到准确的责任管理。

1.2 物流成本管理无法做到系统化

(1)如上所述，物流企业的经营活动是由采购、仓储、包装、装卸、配送等一系列活动组成的相互联系、相互链接的整体系统，正是由于他们之间相互链接、相互影响，形成所谓的 “效益背反”的关系。由于之前的成本支出没有准确反映出成本的本质，使得现阶段很多物流企业在控制成本方面只是片面追求降低某一单个职能部门的成本或某一项支出，完全不考虑各项经营活动的系统性，不考虑“效益背反”，这样反而达不到降低成本的目的，或者是物流成本暂时降低了，但是物流服务水平也降低了，客户不满度增加，客户的流失必然导致未来企业利润的下降。正是因为把各项物流成本隔离开来，没有把物流成本看成一个整体，当然就没有能够从整体的角度考虑真正有效的管理和节约成本。

(2)目前大多数的物流企业的应用软件只停留在会计电算化软件和部分的库存管理等，会计电算化只是简化了会计记账的程序，但是也只是对于企业经济活动的简单反映，而库存管理也仅仅是对仓库的库存管理，没有对于成本的反映，这些只能够让企业进行简单的成本核算，实现部分的信息化管理，却没有能够从信息分析的角度进行成本分析和成本控制甚至是成本考核，企业不能实现成本管理的全面信息化，就无法综合反映企业整体的物流活动，当然也就无法得到准确的统计数据，无法实现对于成本的系统化管理。

(3)没有专业的部门和人员进行日常成本控制，目前专门针对物流企业成本核算和成本管理的知识还没有完全的系统化，并且很多物流企业也缺乏具备专业成本管理知识的人员，有的只是会计人员和仓库管理人员，管理手段也相对单一，这些人员只是简单的记录和反映，自然无法能从根本上解决企业成本节约和成本控制的问题，不仅仅是财务人员无法准确的进行成本的核算，连日常的生产管理人员也无法对成本进行系统的控制和管理，造成物流企业成本无人可管的局面。

2 建立物流责任中心

责任中心的概念是在管理会计学中提出的，是指在企业中既承担一定的责任，又可享受一定的权利，并且能够相对独立地进行经营业务、财务收支和会计核算的责任部门。

物流责任中心是物流企业的各职能中心的统称，由各主管人员负责，承担着规定责任并具有相应权利的内部单位。它能够独立地计量和控制各个职能部门的成本和效益，并由此出发，按照各部门的成本效益进行考核，以此来提高企业经营绩效，达到企业的利润最大化。通常可分为三大类：物流成本中心、物流利润中心、物流投资中心。

物流成本中心是对物流成本或费用负责的责任中心。在物流企业中，成本中心的控制范围很广，既包括仓储、运输、装卸、包装等直接成本部门，也包括人力资源部门、市场部等间接成本单位。只要与成本相关，都可以被列为考核的范围。

根据物流企业的特点可将成本中心划分为直接成本中心和间接成本中心。直接成本中心(技术性成本中心)是直接为客户提供物流服务的部门的统称。它们是企业的主要职能部门，也是物流企业成本控制的重点部门。

间接成本中心(酌量性成本中心)是那些间接为客户服务的部门的统称。它们除了本身也会产生一定的耗费之外，这些部门的成本绝不能被忽视，其工作效率也会间接影响到直接职能部门的成本支出。

3 基于物流责任中心进行成本管理

3.1 重新划分物流成本并进行成本预算

根据物流企业资源的实际消耗状况，并且考虑到隐形消耗，可以将其划分为人力资源消耗、物质资源消耗和服务质量消耗。因此，对应的物流成本可以分为人力资源成本、物质成本和客户服务成本。

(1)人力资源成本，在直接成本中心下的包括仓储人员、装卸人员、运输司机的工资等。在间接成本中心下包括行政、后勤人员的工资等。

(2)物质成本，包括直接成本中心下直接损耗的流动物质资源成本以及间接成本中心下为直接职能部门所消耗的流动物质资源成本，还有整个企业的固定物质成本损耗。

(3)客户服务成本可以说是物流企业较特殊的一类成本，是指为了提高员工服务水平而消耗的资源的成本，可以分为三个部分。第一，防险性支出，是物流企业专门用于确保在为客户服务的过程中不出现失误的支出，包括职工的教育培训费用、市场调查、实地勘察以及预防性维护支出。第二，检查性支出，是物流企业进行检查、监测或评估的支出，包括进货检查、库存清点、质量管理人员工资、对外包服务商的审核成本等。第三，赔偿性支出，如果物流企业无法满足客户的需求，导致客户提出赔偿要求，物流企业就必须要支付补救性资金，包括废弃回收产品支出、违约金、赔偿金等。

在以上成本划分的基础上，根据物流企业的预计经营状况、经营目标编制成本预算。

3.2 进行日常成本控制

企业可以按照各责任中心、各成本发生项目等进行日常的成本控制。

(1)可以通过建立合理的组织结构、灵活的人员分配制度来合理配备人员，并且通过加强员工的教育和培训来提高员工的专业水平和个人素质，提升内部职工的能力，科学调整用人策略，降本增效，控制人力成本。

(2)可以通过减少运输环节、选择恰当的运输方式、科学装载运输车辆，运用数学的规划技术制定最优运输计划，实现一定范围内的运输优化，降低运输的成本；搞好自有运输工具的维修、保管和管理工作，严格控制各项费用支出。

通过优化仓库布局，减少库存点，削减不必要的固定费用，合理选择自有仓库和租用仓库，加强仓库内部控制，在库存管理中对于库存物资采用ABC分类法，做到合理安排和重点突出，提高保管效率，降低日常开支。采用合理的订货方式控制库存成本，运用JIT使库存达到最小，实现货物存储优化。

合理设置配送中心，选择最优配送路线，通过自动化的设备和技术，提高配送工作效率，建立通畅的配送信息系统，保证信息的通畅，优化配送作业，降低配送成本。

(3)成立专门的部门合理预计服务质量成本，对企业日常工作流程做出合理的评价。

3.3 进行指标考核

(1)人力资源指标。包括工资、奖金、福利预算完成情况、员工教育和培训完成情况，员工的绩效管理等。

(2)物质资源指标。包括材料、工具的损耗率、库存货品的损耗率、货品的周转率、设备的维修、检测率等。

(3)客户服务指标。包括公司内部各部门的相互满意程度、员工对公司的满意程度、公司的合同的预估和执行情况、公司运输部门交通事故赔偿情况、因公司失误给客户带来损失造成客户索赔情况等的评价。

(4)财务类指标。包括公司整体预算评价、各部门预算评价、行政费用预算评价等。

[1]董泓.我国企业物流成本管理缺陷分析[J].市场周刊(理论研究),2011.12.

[2]罗贤义.新形势下物流成本管理存在的问题及对策[J].会计之友(下旬刊),2008.11.

[3]聂鑫,刘澄.略论物流管理会计的有关问题[J].石河子大学学报(哲学社会科学版) ,2005.3.

[4]叶海平,许凤群.物流企业责任会计探讨[J].会计之友(中旬刊),2009.6.