浅析肯德基员工本土化策略的作用

张 博

（广东商学院 华商学院，广东 广州 511300）

浅析肯德基员工本土化策略的作用

张 博

（广东商学院 华商学院，广东 广州 511300）

文章对肯德基的员工本土化策略进行了探讨，从企业成本、树立企业形象及降低文化冲突等方面出发分析了肯德基高度员工本土化策略对肯德基的重要作用.

肯德基；员工本土化；文化冲突

1 本土化策略概述

1.1 本土化的概念

现今，全球经济一体化的进程不断加快，跨国企业在实施全球化发展战略时受到不同地域，不同国家的经济、政治、文化差异等方面的挑战，为了达到跨国发展的最优化，应对跨国发展所带来的挑战，本土化的概念应运而生.本土化具体指的是跨国企业在进行全球运营活动时，将地方区域的特性考虑在内，通过招聘当地的员工、迎合当地的文化等方式，给予当地的分支机构更大的自主权，这样可以达到更好的发挥分支机构经营的主动性和创造性.

1.2 本土化的相关理论

跨文化管理理论主要是研究企业在不同地域环境中，不同政治经济体制、不同文化背景之间的管理组织与协调问题.不同文化背景的员工的价值存在差异，其员工管理特点也存在差异，如果无视这种差异的存在，容易造成文化间的管理冲突，而跨文化管理的目的就是正视这种文化差异，解决这些差异所造成的矛盾和冲突，最大限度的挖掘不同文化背景员工的积极性，从而提高企业的管理效率.

2 肯德基中国概况

2.1 肯德基中国的发展状况

肯德基是在1987年11月12日在中国国内开设第一间门店的，自此打响了肯德基快餐文化进军中国的第一、.时至今日，肯德基在中国一共已有超过3200百家餐厅遍布中国国内超过650个大小城市及乡村.肯德基在中国的发展非常迅速，被公认为在中国发展得最好的连锁企业之一.相对于其在美国大本营的溃败，肯德基在中国一直领先于其主要美国老对手麦当劳，而肯德基的本土化战略一直被认为是其在中国能领先麦当劳的主要因素之一.进入中国以来，肯德基一直宣称其3个“百分百”，即“员工百分百本土化”、“供货商百分百本土化”和“开店成功率本土化”.这个三个“百分百”里面有两个涉及了肯德基在中国的本土化策略.在中国，肯德基提出了“立足中国，融入生活”的口号，这个口号充分体现了肯德基对于中国市场的重视以及肯德基对在中国实行本土化策略的决心.

2.2 肯德基的本土化策略

2.2.1 产品的本土化.肯德基在中国在保留了其在美国颇受欢迎的传统产品，如：上校鸡块、香辣鸡翅等，还大量推出了由中国团队研发的，如：老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬等具有中国特色的新产品，这些根据中国人口味研发的产品广泛受到中国消费者的认可和好评，近两年肯德基更是推出了米饭套餐，以求进一步迎合中国人的饮食习惯.由于中西方饮食文化上的差别，导致一部分中国人，特别是上了年纪的老人，并不能很好接受传统的洋快餐，而肯德基根据中国人口味使用中国团队研发的一系列产品很好的弥补了这一缺陷，使肯德基“立足中国”的形象更加深入民心.

2.2.2 原料供应的本土化.自肯德基进入中国运营其第一家肯德基餐厅开始，肯德基一直坚持大量使用中国国内原料.各类鸡肉食品是肯德基的主打产品，而根据肯德基的数据，肯德基是百分百使用我国国内的鸡原料来制造各类鸡肉食品.在肯德基进入中国这24年里，肯德基所采购的鸡肉原料超过70万吨.截止至2007年底，肯德基在中国国内一共有500多家原料供应商，订购了包括鸡肉到建筑材料等各种原材料，占中国肯德基采购总额的95%.原料的供应的本土化虽然引发了一些争论，比如原材料的采购标准问题，原材料的食品安全问题等.事实上由于原料的供应本土化也确实产生了一些问题，如苏丹红事件等，但是这并不能掩盖原材料的本土采购所带来的好处巨大的，原材料的本土对降低采购及物流成本有重要的作用.

2.2.3 员工的本土化.肯德基坚持其“员工百分百本土化”.截止2007年底，肯德基在全国的员工超过160,000人.员工本土化一直是肯德基用人的一个基本原则.肯德基非常重视经营管理人员的选拔和任用，在经营管理人员的选拔和任用上，肯德基也一直坚持其人才本土化的策略，力求培养出适用的本地人才，充分发挥本地人才熟悉政策和市场特点的优势.在中国，直接负责餐厅运营工作的高级管理人员如“运营经理”、“区域经理”和“餐厅经理”等已经实现了百分百本土化.

3 肯德基员工本土化的作用分析

3.1 经济效益因素

跨国企业一直坚持使用大量外派人员而不愿意员工本土化程度过高其中一个重要原因是担心过多的本地人才使用会造成技术的流失、资料泄露等后果，但是高昂的外派员工成本严重影响了企业的盈利能力.企业是以营利为目的的经济组织.肯德基进入中国事是为了开拓中国市场，增加盈利.从节约成本的角度来说，大量使用本土化的人才是非常简单有效的途径.根据人力资源公司ECA International在2011年年中发表的调查报告显示，在北京和上海，外派人员的生活成本已经超过了巴黎和纽约等著名的国际化大都市.而再来对比一下中国和肯德基的大本营美国的基本人力成本，根据2010各国人均收入情况排行，美国排名全球第四（人均收入 37，610美元），中国排名 109（人均收入 1，100），美国的人均收入约为中国的37倍，单从这个角度来说，如果需要聘请一名美国员工就算仅仅只需要支付其美国的薪水收入而不需要支付其他东西，聘请美国员工的人力成本也大大超过聘请中国员工，而且外派的人力成本还包括高额的保险费用、医疗费用、出差补助等.在中国，肯德基有超过3200间快餐门店，这样一个企业需要大量负责餐厅运营工作的管理人员，如果大量使用外派人员负责管理，根据上述数据分析，这将是一笔巨大的人力成本支出，而其坚持人才的本土化策略，有助于其大量降低人力成本，提高企业竞争力.

3.2 社会效益因素

在中国，肯德基一直以“立足中国，融入生活”为口号，希望肯德基能够树立良好的品牌形象扎根中国，获得中国民众的认可，融入中国人民的日常生活，使肯德基能够健康长远地在中国发展下去.而肯德基高度的员工本土化有助于肯德基树立愿意理解中国文化立足中国的形象.根据肯德基发布的数据，在2009年肯德基在中国提供了超过28000个就业岗位，大量就业岗位提供给本地人才有助于维持社会的经济稳定，拉动地方经济发展，而这些对肯德基这个一直致力融入中国生活的外国餐饮连锁巨头树立其热心公益，有社会责任心的企业形象有非常良好的推动作用.

3.3 减少文化差异所造成的文化冲突，营造和谐团队，更好服务于中国消费者

这里可以分两个方面来分析肯德基高度的员工本土化程度对减少文化冲突的巨大作用：一方面是降低企业内部管理文化冲突，另外一方面是降低企业对外经营时的文化冲突.首先，降低企业内部管理文化冲突方面.文化对企业管理者和员工的行为的影响表现为多个方面，从员工的角度说，对管理者管理风格的认同度，对管理者角色和应承担责任的理解以及自己应与管理者保持怎么样的关系都受到员工所身处的文化黄精的影响.根据赫夫斯特的文化维度理论，中国和美国在个体主义、权力距离、长期导向这个维度上的量化有很大的差异，见下表：

文化维度 国 家中国 美国个体主义 21 91权力距离 63 40不确定性规避 49 46事业成功 51 62长期导向 118 29

个体主义、权利距离、长期导向这三个维度的巨大差异，造成中、美两国员工在应对上下级关系、决策权运用、员工间的关系处理等方面都会有巨大的差异，如果肯德基大量使用外籍管理人员或员工照搬其外国的管理经验，那么这样在日常的管理过程中就容易出现因不理解甚至冲突从而造成无法有效地完成任务的结果.肯德基在中国坚持了员工的高度本土化，在肯德基餐厅的日常管理上以本土员工为基础进行了良好的文化融合，大大地降低了跨国企业进入中国市场在人员管理及文化适应上的“水土不服”的情况.另一方面，肯德基的高度员工本土化帮助其降低了对外经营时可能由于文化差异而造成的文化冲突.由于肯德基的大部分员工为一线员工，是直接面对中国消费者，因此高度的员工本土化，有助于员工从当地文化出发，在思想上了解顾客的需要，共同的文化背景更加有利于肯德基员工在解决顾客的困难上做到将心比心，提高服务水平.而且本土化的语言使消费者更能体验到亲切感，提高消费过程的愉悦程度.其次，肯德基在进行经营时需要和众多本土供应商打交道，而本土员工更加适应国内的生意规则及市场特点，这样在于国内供应商的合作的过程中大大地降低了相互不理解的可能性.

4 小结

肯德基在进入中国市场后一直大量培养和使用本土员工，而无论是从降低人力成本方面、树立良好的企业形象方面、还是从提高跨国企业文化适应性方面，高度的员工本土化策略都给肯德基带来了非常巨大的好处，是肯德基在中国得到迅速发展，成为中国国内最大的跨国餐饮连锁企业重要因素之一.

〔1〕陈晓萍.跨文化管理[M].北京：清华大学出版社，2009.

〔2〕李宁.肯德基和麦当劳在华本土化策略比较研究[J].江苏企业管理，2005（9）：30-31.

〔3〕王锋.我国建筑企业海外工程员工本土化问题探讨[J].中国高新技术企业，2011（05）：139-140.

F719.3

A

1673-260X（2012）04-0068-02