模式固定化、运行常态化、内部市场化在大型化工企业绩效管理中的应用

文/严媛 李娜 谢剑军

随着经济全球化和信息时代的到来，大型化工企业都面临着越来越激烈的市场竞争，许多企业都在探索提高劳动生产率和改善组织绩效的有效途径，在这种形势下，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内的众多企业采用，处于战略发展期的大型化工企业，正确认识和把握绩效管理的内涵，透视化工企业职工需求的根本性变化，对企业核心竞争力的提高起到积极的作用。

河南煤化集团中原大化公司的前身是河南省中原化肥厂， 1990年5月建成投产， 2008年12月与永煤、鹤煤、焦煤、省煤气公司重组为河南煤业化工集团。现有装置规模为30万吨合成氨、52万吨尿素、50万吨甲醇、10万吨复合肥、6万吨三聚氰胺，是河南省最大的化肥生产企业和亚洲最大的三聚氰胺生产企业之一。

中原大化自2009开始推行内部市场化绩效管理，结合化工管理特点，探索出了以经济效益为中心，以主业单位内部市场化、辅业单位完全市场化和机关部室绩效化为三条主线的“1+3”内部市场运行模式。现在，中原大化内部市场化绩效管理按照“1+3”模式做到了常态化运行，已经成为员工加强运行管理、调整产品结构、降低产品单耗、开展进销存等经济活动的源动力。

推行内部市场化绩效管理的背景

■推行内部市场化绩效管理是中原大化应对国内外经济衰退的需要

自2009年开始，随着金融危机影响的逐渐扩大，中原大化的生产经营遇到极大困难，主要原料天然气大幅涨价并且供应不足、化工产品市场持续低迷、生产经营举步维艰。这种情况下找出一种行之有效的绩效管理方法显得尤为重要。

■推行内部市场化绩效管理是企业提升基础管理水平的需要

中原大化干部员工大锅饭思想根深蒂固、重生产轻经营……急需一套完整、规范的绩效管理体系对公司思想文化、精神状态、定额结算等工作进行提升规范。

■推行内部市场化绩效管理是适应公司发展的需要

要改革就必须有抓手，实施内部市场化绩效管理就是重要一项。结合化工行业特点，中原大化围绕市场化管理的精髓，将原来以行政命令为主的计划经济管理，改变为现在以利润为中心的市场经济管理。把市场经济的理念与企业绩效管理充分融合，建立内部市场，模拟市场交易，通过市场观念强化绩效理念，实现了企业经营机制的根本转变。

通过两年的强力推行，公司不仅经济效益直线增长，还解决了国有企业员工工作积极性不高、创新性不强的难题，员工精神面貌发生了翻天覆地的变化。

内部市场化绩效管理的实施

中原大化公司内部市场化管理实施构建步骤

内部市场化绩效管理实施伊始，中原大化就将内部市场化绩效管理定位为“一把手工程”，始终以“简化、实用、有效”为基本原则和出发点，绝不搞形式、绝不教条，用灵活的方法充分调动广大员工干事创业的积极性。自2010年开始，中原大化就建立了阶段性总结提升机制，以半年为一个节点，不断进行总结、优化、提升。

中原大化按照打基础（完善基础管理）→搭骨架（构建市场主体）→添砖瓦（设立运行机制）→精装修（丰富专业市场）的步骤，在河南煤化集团的帮助和指导下，探索出了适合化工企业特色的“1+3”内部市场化绩效管理模式,建立了内部市场化阶段性总结提升机制和常态化运作体制，成为挖潜增效、节支降耗、调动员工积极性的重要管理方法。

■完善基础管理

抓好基础制度管理：为做好内部市场化绩效管理工作，中原大化组织专业人员对业务流程、岗位流程、岗位职责、管理标准进行了梳理和规范，编制出三大类、十四部分、二百四十五个制度的《中原大化管理制度汇编》和《中原大化事业部岗位说明书》、《中原大化电仪化岗位说明书》、《中原大化机关部室岗位说明书》和《中原大化部室、事业部、电仪化职责》，并重新制定《中原大化业务流程》。2012年按照“该合则合、该简则简、易行易操作”的要求，中原大化对管理制度和专项考核进行了重新梳理，管理制度由原来的349项精简到317项，增强了制度的针对性和可操作性。同时，针对考核过细、台账过多、工作量过大等问题，在调查摸底的基础上，经过认真研究，专项考核由原来的16项精简到现在的8项，减轻了二级单位负担，提高了工作效率。

中原大化公司生产管理组织结构图

建立定额、价格体系：中原大化结合不同专业的特点，组织测算编制了产品价格、原料消耗价格、物资消耗价格、劳动价格、维修加工价格等五类价格目录；按照不同专业要求，编制完成了原料消耗定额、物资消耗定额、以及设备检修定额、分析工时定额、电气设备检修安装定额、仪表检修定额等八类数万项定额。其中分析工时定额属国内首创，开辟了业内先河。

抓好信息化建设：针对化工企业独特的运作模式，中原大化建立了化工企业信息管理系统。包括物资管理、设备管理、内部市场结算三大模块，实现了材料、备件的计划管理、仓库管理、发放管理的信息化，设备的网络化、安全管理及个人计分计资的网上日清日结。

■构建市场主体

再造管理流程，划小核算单位。

2010年公司建立了以产品为核心的内部市场化绩效管理架构，把原来十几个分厂合并成立了三个相对独立、责权利相统一的事业部，真正划小了核算单位。也将原来以行政命令为主的计划经济管理模式，改变为现在以利润为中心的市场经济管理模式。

不断总结提升，创建“1+3”内部市场化绩效管理模式。

中原大化公司对化肥事业部核算项目及权重分配

中原大化机关部室361K绩效考核

中原大化实施市场化管理过程中，不断总结提升，创建了具有化工企业特色、符合化工管理的“1+3”内部市场化绩效管理模式。通过建立一套全新的管理考核体系，不仅深入践行内部市场化绩效管理理念，还和外部市场接轨，营造出“业绩为王，效益为先”的全新市场理念，彻底把“发工资”变为“挣工资”。

■完善运行机制

中原大化结合实际，建立了具有化工企业特色的定额、价格和计量管理体系，并在河南煤化集团经济运行部的指导下，建立起了“市场化结算+考核+目标管理”的结核算体系。

生产单位结算：以产量、利润为主、重抓降本增效，辅以专业市场考核。其中独创产量单价，实现人工费结算。对生产单位的各种产品直接进行人工费结算，即按照产量单价结出产量工资。

机关部室考核：2012年中原大化对机关部室采用“361K”绩效考核，即服务对象考核（占权重30%）、本职工作（60%）、创新工作（10%）、KPI指标奖罚（不占权重）。

通过考核结算方案的优化调整，各单位广大干部员工干事创业的积极性得到进一步增强，2012年1～7月份尿素产量同比增加2万吨，增幅7.66%。

■丰富专业市场

按照“目标导向、操作灵活”的原则，中原大化在生产管理部、党委工作部、机械动力部等部门，分别创建了零泄漏市场、企业文化市场、煤炭市场、节能减排市场、修旧利废等内部专业市场，进一步激发全员活力。

内部市场化绩效管理的实施效果

■坚持算账搞生产，增加企业效益

一是降本增效渡危机。2012年7月份尿素产量47717吨，同比增加4501吨；尿素制造成本1590元，在河南煤化集团同类装置排名第一。化肥事业部化肥装置在开展“降低消耗、提高产量”劳动竞赛活动成效斐然，每小时可节约蒸汽5-6吨，以每吨蒸汽140元计算，每月节约生产成本60余万元，年节约资金约720万元。

中原大化立体化综合对标模型

二是创新生产核算形式渡危机。算账搞生产是企业管理的根本，中原大化创新算账形式，编制了算账小册子。从每种产品的盈亏平衡点、现金流量等角度，融合设备运行状况、原材料价格、市场价格等多种因素，建立了30多种不同组合的生产经营模型，形成了简便、易算、易查的算账小册子，加快了算账速度，提高了算账的准确性，创新了算账的新形式。

■立体化综合对标向纵深发展

中原大化结合自身特点，创新对标管理方式方法，摸索总结出立体化综合对标管理模型。通过“生产单位比业绩、辅助单位比服务、机关部室比执行、其它单位比效益”，上下一心，群策群力，形成“比有对手、学有榜样、赶有方向、帮有伙伴、超有目标”的良好氛围。

立体化综合对标管理模型包括“横到边”的横向对标、“纵到面”的纵向对标、“深到底”的深度对标三个维度。所有对标项目不仅和自己的历史最好水平对标、还要进行外部对标，和同行业先进水平对标。

推行内部市场化绩效管理的几点体会

■领导重视是推行内部市场化绩效管理的关键

市场化管理是“一把手”工程，离不开领导的重视和支持。中原大化内部市场化绩效管理的不断推进就是得益于各级领导的重视。

■基础管理是推行内部市场化绩效管理的前提

依靠扎实、严密的管理制度和定额、计量、价格，市场化的各级结算才能顺利实现。

■坚定不移的基本指导原则

中原大化开展内部市场化绩效管理和大多数企业一样，走过了一条“模仿学习—推广照搬—逐步创新—平稳运行”。就是紧紧把握“简化、实用、有效”指导原则，虽然不断创新，却始终保持中原大化特色。思路的清晰也决定了实施方法的一致性，真正做到贴近实际，简单实用。