企业业务流程管理的信息化及其价值

实施“企业管理信息化”，首先必须要对企业管理的根本做一定的了解。NAT公司董事长孔祥云曾在其企业内刊上表达过这样一个概念:世界上有两种人，一种人会把简单的事情复杂化，而另一种人能够把复杂的事情简单化。他所指的后一类人所具备的化繁为简的能力实际上十分难以企及。IT企业的CIO所承担的IT任务就需要他们有化繁为简的能力。

IT有两种，其服务对象是不一样的，有一部分IT是服务于技术的，属于各种技术设备中间的软件；另一种IT是做企业管理，这种IT就必须要了解企业管理的根本是什么。实际上，世界上的企业也只有两种，正如踢足球，一种以攻为主，一种以守为主，进攻的目的是追求营业额上的最大化，而防守的目的则是提高利润的创利点。虽然在整场比赛中攻守双方都会变化，但万变不离其宗，IT企业也是一样。

企业内部管理者需精准把握管理信息化

在企业管理中，CIO需要对本企业的基本战略有充分的认识，并在此基础上对企业的基本走向做出较好的把握。如果把握错误，管理就会和业务导向背道而驰，如此一来，做出的努力会收效甚微甚至产生负面效应。

关于企业管理，个人认识与MBA教科书里所阐述的内容不太一致，通俗地表达，企业管理信息化是指企业在管理信息方面的内部活动。在这种内部活动中，企业每天应该做什么，用什么工具，如何在年复一年的企业管理中将这些事情做得更好，这些都是内部管理者每天在管理过程中思考的问题。由此而引申出的一个新名称便是“业务流程管理”，不过，业务流程并不是一个新名词，它覆盖着很大的领域，而这个领域也正是企业管理信息化的对象，也就是说，企业管理信息化恰巧是培养企业怎样更好地管理业务流程。

在40年前或者50年前，针对“管理是不是科学”的问题，以美国大学为代表的团体曾经做过一次讨论，大家讨论得十分激烈，各持己见、互不相让，但最后所有成员达成一种共识，认为管理是艺术和科学的结合，即肯定相当一部分管理活动是由艺术组成的，而另外一部分是由科学组成的。因此我们可以用工程化的方法主观能动地把握事情的发展，将企业管理信息化理解为对企业科学管理的支持及对艺术化的支持。

做好企业管理还需要考虑的问题是现代科学技术在企业信息加工方面的运用。企业虽以多种形式存在，千变万化，然而它有一个非常基本的活动 — 加工。企业是做加工的，现代流行的解释就是增值。增值的行为表现在两个方面：一是对各种形式的物料进行加工，这种加工含有位移。第二是对信息进行加工，企业有各种不同的信息，对信息的加工是信息化的前提。CIO必须关心的是：当一个企业在管理信息加工方面运用现在的科学和技术的支持，是否可以很大程度地主动把握企业业务流程的管理。

管理信息化对企业的意义及其发展趋势

业务流程管理很是让CIO们头疼，因为现在的CIO往往投入很多资金去做这项管理，然而却常常收效甚微，其结果就是，CEO评价其工作是无效的。那么，CEO想见到的是什么效果，又应该见到什么效果？似乎从理论上来讲，服务产出是可以被统计的，然而实际上大家都知道，具体统计起产出十分艰难。其实CEO也并非真要知道这个数据，只是不通过一定的定量来表现产出，他会怀疑对此项目的投入是否值得。所以关键问题在于CIO采取管理信息化以后必须让CEO看见其产出对企业的好处。这种好处表现在何处呢？其实，它可以表现在所谓管理统计数据的呈现上，也可以表现在管理的便捷上。假设CEO想知道这个月的销售状况，原先职员需要花3天才可以告诉他，而当企业实施管理信息化之后，职员只需要花3小时，甚至花3分钟就可以达到目的，CEO当然认同。

企业业务流程管理系统设计图

再谈管理信息化的功能。举个例子，比如销售部某年的销售额统计，张三说3亿，李四说4亿，老板肯定高兴听到李四的汇报数据，但实际上，当年的销售额只可能是一个定量，由于张三和李四采用统计方法不一样才导致他们得出的结果不一样，所以，管理信息化的功能是要为管理者提供及时、准确、可供分析的信息。其实，在这方面有很多信息化的工具，也就是我们时常谈论的“商务智能”，但我们必须知道，这类工具在企业中间，在CIO和CEO之间能起到怎样的作用，是否真正可以平衡CEO与CIO对业务流程管理的认识差异。这正如Google不做管理软件，但是却给管理带来很大的影响一样，例如用于企业建模分析的工具，这类信息化工具可以帮助企业做类似Google的搜索引擎的快速检测，或者说做协同，帮助协同企业和企业之间以及企业内部各部门之间的发展。最大程度地利用工具帮助企业分析未来发展前景，这便是是管理信息化发展的趋势。

业务流程管理的可视化

业务流程管理是有一定步骤的，从学术层面上来讲，业务流程有它的战略，业务流程的设计，就像工业设计一样，需要有技术的支撑，然后才可以去贯彻执行，并且在贯彻执行过程中需要实施监控。

从某种角度而言，业务流程很简单，只是企业管理者需要理解业务流程的用途，使用者授权以及所涉及其它的信息。将这些内容用同一种业务逻辑规划起来，便是业务流程的方法论规范。企业最原始的信息化是指工程技术，最原始的方法是用纸和笔来记录，然后出现了微软的Office软件，接下来又出现了各种不同业务流程的复杂建模和分析软件工具。目前在市场上有10到20种软件都能帮助我们在业务流程可视化过程中降低成本并提高质量。

业务流程管理的可视化是对信息加工的可视化，如果将这个过程与物流加工可视化做比较，两者之间会有一些区别。首先，最大的区别就是，到目前为止，信息加工的可视化没有统一的逻辑标准和规范，在这样的状况下，我们只能追求和做到至少在每个企业内部统一出一种标准。目前，在业界有几种主导的规范或标准，但还未能形成全世界公认的对话，例如IDS Scheer公司现在的EPC模型就是其中之一。在这个点上，物流加工和信息加工的区别是非常明显的。物流加工是我们每个人能够用肉眼看得见的，比如一架波音747飞机，我们能看见，也能感知，没有所谓盲区，但业务流程没有可见度，我们无法用肉眼去判断企业的采购流程是红色或是绿色，是方形还是圆形。无形便会导致一系列麻烦，所以必须要把业务流程可视化，否则就没有可供交流的平台。

在可视化过程中，企业实际需要做的事情大致有三件。第一件是流程梳理，也就是理解这个企业,至于如何理解，有经验的CIO就明白，这其中包含了一个关于方法论的问题。例如，公司的采购部有三名办事人员，如果分别让这三名职员阐述他们公司的采购流程，相信三名职员的表达是不尽相同的，但事实上公司的采购流程一定是唯一的，之所以出现答案差异是因为企业没有用统一的语言规范去描述业务流程。因此，企业必须提供一种理解、分析、规范流程的方法论，做流程梳理的时候首先要考虑用什么方法来理解业务流程。

大型企业发展到一定程度都想追求企业管理信息化，而追求企业管理信息化必须明白业务流程描述的主要要素，例如功能是什么？由什么人来做？用到什么信息？效果怎样？只有将人员、功能、信息、产出等一系列信息归纳成一种系统，形成建模，达到业务流程在企业中的标准化，才能在企业里面推行业务流程可视化。或者说，业务流程本身的标准化过程是企业业务流程管理可视化的基本前提。

怎样建立企业业务流程的标准化？首先要了解的是业务信息加工流程的产出的形式是怎样的。所谓业务信息加工流程的产出形式，就是工作人员在企业中常见的各种表单。众所周知，企业内各种表单的标准化程度相当低，也正因为这类低标准化程度的表单存在，才大大增加了ERP等各种管理软件的成本，从而影响了企业业务流程管理的可视化。

业务流程管理的标准化

业务流程管理是需要标准化的，这个标准化从抽象角度而言分为四个阶段。

第一阶段，企业追求的是管理信息加工产出（管理表单）的标准化，这一点不易做到，但却是CIO必须要做的第一件事情。管理信息需要产出，如果没有产出，就会使紧接下来的技术加工使用受到大大的限制。依旧可以利用波音飞机的例子帮助理解，又或者汽车的例子，满世界都奔跑在道路上的汽车，虽然品牌各有所别，然而标准却是大同小异，也正因为标准化的统一才使得汽车行业快速地发展，这种快速发展恰恰是建立在不变的基础上。永不过时即是标准化的首要前提。

第二阶段，企业管理信息功能的标准化。功能的标准化是SOA必不可少的前提。从表面上看业务流程管理的功能千变万化，然而仔细梳理，就会发现中国如此多实施业务流程管理的企业，其信息管理的不同功能集合起来并不会超过100个。企业可以用一定的方法和工具使其产出的模块和企业信息加工的模块同样标准化。适合企业的标准化是非常重要的，正如全世界所有人都要吃饭，吃饭是标准的，把饭送到口中亦是标准的，但是如果把中国生产的筷子送到德国去，便行不通，因为德国人习惯了德国饮食的标准化。

第三阶段，确定业务流程的定制者。就信息化而言，最重要的就是权限管理。目前，权限管理在企业中是一个非常难的课题，尤其是当系统达到一定复杂程度的时候，就会聚集非常大的风险。谁来做业务流程，不但涉及到管理的内容，还涉及到管理的岗位责任制以及操作手册的制定，其承担的责任相当重要，因此，确定业务流程的制定者，做好权限管理，是企业业务流程管理标准化的重中之重。

第四阶段，信息管理。信息管理也可以称作数据管理。顾名思义，数据管理所追求的就是数字。从前，信息载体的表现形式是多种多样的，通过漫长的发展，今天的信息已经被归纳成一个数字，信息数字化是当前的形式，三网合一的前提亦是数字化，现在很热的物联网也是数字化的拓展。业务流程管理的标准化，要求它的功能模块化，权限智能化（安全化），数据、信息数字化，这样最后产出才能标准化。

这整套管理规范就被我们称之为对业务流程管理的标准化，

业务流程管理信息化的要求

业务流程管理信息化的要求大致也有四点。虽然做到这四点很不容易，但这是企业在管理信息化方面的基本要求。

首先是如何管理业务流程，如何规范业务流程的数据、功能、权限、输出、产出和标准化，以及如何对业务流程的结果进行监控。其次，业务流程管理信息化是业务操作的信息化和采购流程的信息化。业务操作的信息化是指将信息加工的过程和信息使用的过程进行最大程度上的分离。采购流程的信息化则是明晰采购的速度和成本，至于采购本身的操作过程，依然可以由人工完成，只是整个过程能得到信息化的大力支持。领导看报告时，关于数据来源是如何加工的并不重要，重要的是给领导者看到信息化以后的质量。再次，业务流程管理信息化是联动的。最后，业务流程管理信息化的结果可以在一定程度上做到实时返回。

企业业务流程管理系统图

关注云技术核心部分的信息化安全

近年来，市面上流行的很多数码产品都可以给管理信息化以启示。例如比较典型的iphone，它给管理信息化带来的启示是什么呢？是终端远离工作源，这样可以增强使用时间以及拓展使用空间。

另外，众所周知，iphone软件要从某个网站上下载，但这个网站后台是什么？怎么操作？这些问题我们并不关心，我们并不了解iphone下载某一首歌曲是否合法，以后如何转换、如何付费。所谓云概念，就是让用户不要去追究某个结果是怎么产生的，只需使用就可以了。这种做法实现了数字化，也提供了远程传输的可能性，但它最大的困惑是会产生安全隐患。所谓安全问题，就是说有些东西我们触碰不到，因此，当我们关注云技术的时候，还需要关心某一部分核心的信息化加工过程，也就是云计算中间信息时刻。正如过去，计算机在自己手中，物理的载体就在自己的硬盘里面，但现这种趋势就是信息云雾缭绕，无法寻求源头。这有如物流加工工业化的发展历程，例如发电，过去每个地方都有一个电厂，我们知道发电是由电厂的煤作为动力源，但现在的智能电网让我们模糊了电的来源。信息化也是一样的，信息来源不一样，安全就可能出现问题。因此，管理信息化未来目标是让信息化能被科学管控。