传统企业如何进行管理转型与升级？

◎ 本刊记者 于巧稚

当前，作为传统的行业——建筑企业，正在面临着新的危机，在越来越开放的市场竞争中，建筑企业如何实现管理转型与信息化如何有效结合，已然成为企业家应该考虑的问题之一。原中建一局集团董事长兼总经理现中南集团独立董事兼顾问袁宗旺先生曾从四个方面谈到过。 建筑行业发展趋势

在“十一五”之前我国的建完总产值达9.5万亿元，平均每年增长20.6%，占国内国民生产总值6%。之所以建筑行业是支柱产业，是因为建筑业的从业人员达4千万人，企业将近4万家。因为有如此庞大的企业和人群，国家在“十二五”规划中，明确规定了建筑业要有15%的增长。虽然比在“十一五”时期所做的规定有所下降，但是根据业内人士分析，如果按照15%的速度增长，到“十二五”末，建筑业总产值将会接近20万亿元，所以整个行业前景仍十分看好。

“十二五”时期是我国全面建设小康社会的关键时期，是加快转变经济发展方式的攻坚时期。随着我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，基本建设规模仍将持续增长，经济全球化继续深入发展，为建筑业“走出去”带来了更多的机遇。

建筑企业当前的主要问题

在繁荣的面前，建筑业也面临着高、大、难、新工程增加，各类业主对设计、建造水平和服务品质的要求不断提高，节能减排外部约束加大，高素质复合型、技能型人才不足，技术工人短缺。

首先，目前整个建筑行业可持续发展能力不足。建筑业发展很大程度上仍依赖于高速增长的固定资产投资规模，发展模式粗放，工业化、信息化、标准化水平偏低，管理手段落后；多数企业科研研发投入较低，专利和专有技术拥有数量少；高素质的复合型人才缺乏，一线从业人员技术水平不高。

其次，市场主体行为不规范，建设单位违法违规等情况时常发生。

再次，政府监管有待加强。建设市场、质量安全、标准规范和工程增加等法规制度还不完善，建筑业发展相关政策不配套；监管手段有待改进，监管力度有待进一步加强。

袁宗旺在总结建筑业企业总体存在的问题，认为有四大问题亟待解决：管理体制不顺，运营机制不畅，激励机制不强，现代管理手段不够。

袁忠旺曾讲过一个企业的实际的案例。A企业是典型的国有企业，它总部的功能主要体现出公司管理体系呈现分权式管理，项目独立性较强，总部对项目经理部的直到遇服务能力较差，总部部门人员配置不足，能力经验不足，尚未形成有效的集约化管理。总部部门之间缺乏整体协调配合，呈现于项目纵向对接的情况，管理职能之后。这也是国有企业存在的典型问题。

如何实现建筑企业管理转型与升级？

主要重点集中在八个方面：

（1）观念领先。现在企业，观念上思维中有没有超限领先，领导思维需要超前，如果不能与时俱进，很难把企业的管理体制发生变动。（2）商业模式领先。尤其是地产公司更讲究商业模式，总公司也应该讲究项目管理模式。（3）管理模式的领先。（4）执行力的领先。（5）服务方式的领先。（6）营运效率领先。（7）技术领先。（8）人才素质领先。

企业在重新设计管控模式中一般有三类，一种是以财务管控为主体，第二是战略管控模式，第三是集中管控模式。

那么，企业一把手要想管理模式领先，在哪些方面能够实现，如果要实现营运效率优化，从哪些方面能够实现？

首先，组织构架与职能体系。

第二，企业的业务流程，优化，这是做信息化建设的两个最基本条件，如果企业的总部的组织架构不固定，很多民营企业，每年一改变，比国有企业要变动多，流程体系基本上不健全，如果这个工作不去完善，想去推信息化是很难的。

第三，权责与内部控制体系。

第四，激励与约束机制。

第五，项目管理模式创新。

这五个方面是我们管理转变中最重要的方面，如果这些东西都不具备，贸然实施信息化，也是非常困难的，成功的概率可能不会很大。

现在中建总公司是真正在朝国际发展。首先是专业化，有建筑事业部、海外事业部、房地产事业部、基础设施事业部以及设计勘察事业部。中建发展的第二特点就是区域化，就避免了同行业竞争，也避免了同一个企业内部残酷竞争。第三个特点是中建推行标准化，规范了企业总部流程。然后就是信息化和国际化。如果前三化实现，信息化必然实现，国际化，必然走向世界。

某江苏的企业发展是战略型+财务型管控模式-产业多元化型。它下面的产业实行产业化，叫建筑产业集团，把所有的建筑都归到建筑产业集团，有土木集团，有房地产产业集团，有工业产业集团，这类企业在国内有一定的代表性。

还有第三类企业是我们国家将近三万多家，一个独立的集中管控型——单一建筑企业型。包括几个中心：市场营销中心、战略企划中心、行政人事中心、经营管控中心，项目管理中心、技术中心、财务金融中心，内控审计中心。

管理转型升级成功的关键，最核心是建筑企业的战略，这几个环节如果企业都能同步发展，企业的管理和转型是能够实现的。

首先，加强“集中管控”。企业只有加强集中管控才能做强，但大家已经习惯了放权。这是权利、利益之间的博弈，更是实现管理转型和升级的关键所在。包括：项目策略集中管理、社会资源集中管理、物资采购集中管控、合同集中管理 、资金集中管控、成本集中管理、知识库集中管理、技术研发集中管理和人力资源集中调配等。

其次，实现两个“转变”，适度调整项目经理部权限，调整激励与约束机制。

如何与我们信息化建设有效的结合

信息化是一个投入较大的工程，开展信息化工作应当具备长远的眼光，以促进信息化项目充分发挥其效应。

企业现在信息化建设存在的主要问题是什么？与企业管理实际脱节，是当前最主要的问题。企业的管理现状软件公司是无法完全摸透的，软件公司与我们企业管理是其实是脱节的。第二个是缺乏领导。第三个是缺乏有效规划。最后是缺少资金的有效支撑。袁忠旺认为这是企业在进行信息化工作中存在的主要问题。

管理转型和信息化建设内在到底是什么关系？企业一定要明确自己的战略目标，一定有自己管理转型和管理升级的方法步骤，这是一场变革，不是简单的说搞一个东西调一调，在这种情况下，当软件公司了解企业的战略，了解企业的新时代的规划，如果软件厂商能够和企业的管理成熟度与规范性，有效结合，这是当前非常重要的一件事。信息化要和企业的业务需求更有效的结合。

当前企业管控模式不够健全，建筑企业管理现状千差万别，如果用固定的软件模式针对有自身管理特点的建筑企业，则不能达到理想的效果。当前部分建筑企业为了特级企业升级的需要，不从企业管理现状出发，急于通过信息化手段去改变企业管理的现状，这种急于求成的做法往往是事倍功半。

企业管理转型其实质是企业内部的变革，这项工作要进行总体规划、分布实施，经过逐步有序的调整，实现企业运营机制的不断完善，才能建立有效的管控模式。在当前管理现状下，信息化建设是不是要等到万事俱备的时候才去做信息化？袁忠旺认为不是的。

在进行有效地信息化，袁忠旺建议说道：

首先，有条件的企业可以聘请专业的咨询公司完成管控模式的设计，其中，重点对组织架构和职能体系的调整，及梳理与优化业务流程。

再次，软件公司应从战略角度成立管理咨询不，参与企业的管理咨询与流程梳理，共同完成企业的信息化规划和调查企业的业务需求。

最后，在此基础上，建议企业分阶段实施软件开发，成熟一个系统后再开发下一个系统，这样企业信息化建设成功概率较大。

成立项目小组可以确保信息化推进与管理转型相结合，企业管理现状要做调研，企业现状要做诊断，业务需求确认，企业要做起草规划，到底这些工作怎么做，要做到有的放矢。企业的软件开发，千万不要一下子全部推进，一定要做到分步立项，然后设计，最后开发。