重新定位区域型乳业

文 / 侯军伟 上海铭泰•铭观营销咨询有限公司

中国乳业当前的基本格局已形成，以蒙牛为首的超百亿元俱乐部成员（包括伊利、蒙牛和光明）2011年的总销售额达到860 亿元，约占中国乳业总量的43%；第二梯队超10 亿元俱乐部的乳品企业（包括三元、君乐宝、完达山、银桥、卫岗、天友等）总销售额也超过250 亿元。可以说当前中国销售额前10 位的乳品企业的销售额，占整个乳品行业销售额的55%以上。

目前全国性的品牌已经基本覆盖国内的各级别市场，特别是一、二线市场，但近年来随着城镇化进程的加快，更多的农村人口进入到城市，其消费也将会发生变化。一线品牌虽然有能力进行产品和营销的推动，但中国市场的巨大差异，将会为区域型乳品企业的发展留下一条道路。

1 区域型乳品企业的特点

三鹿牌“婴幼儿奶粉事件”发生以后，很多区域型乳品企业开始筹划区域扩张的规划，从产品、渠道、推广等方面来看，区域型乳品企业的优势并不明显。

1.1 产品同质化

外埠市场操作的简单手段是价格战，而价格战是最无效的吸引消费者的促销活动，当价格恢复之后，销量就会迅速下降。

1.2 渠道同质化

很多区域型乳品企业基本就是在现代商超和传统零售终端上做工作，但所有的企业都在这些渠道上进行投入，当有竞争出现时，谁的投入力度大，这些终端就会偏向谁，而区域型乳品企业在外埠市场的费用投入根本无法和一线品牌抗衡。

1.3 推广同质化

降价、买赠、搭赠等促销活动，大小企业基本一致，只是看谁的力度更大；终端的免品、叫卖、路演形式也基本相同，在这样的情况下，区域型乳品企业想进一步扩大地盘，根本不具备优势。

实际上，区域型乳品企业拥有的资源，其他同类型的企业和一线品牌的企业也都拥有，而对于消费者，企业所提供的产品、服务也是基本相同的。除少数区域型乳品企业在渠道和一线品牌有差异外，其它的如产品、价格等都基本类似，在渠道上的差异主要是部分送奶到户的企业和自建渠道的企业，区域型乳品企业的竞争优势除“新鲜”的产品诉求外，也没有其它优势，但“新鲜”的产品诉求也在逐渐消失，一线品牌布局全国，其产品的新鲜程度已经越来越高。

在当前的市场形势和行业环境下，区域型乳品企业要想获得长久发展，必须从企业的各个层面进行重新定位。

2 区域型乳品企业重新定位的方法与策略

2.1 重新定位的两个方向

2.1.1 聚焦区域市场（基本以行政区域划分为主）

聚焦区域市场其实就是针对大部分想走出区域市场的企业来说的。中国市场巨大，如果能够精耕市场，挖掘潜力，提高消费人群数量，则销售规模必然会不断扩大。韩国的国土面积仅有9.7 万平方公里，而隔海相望的辽宁都有15 万平方公里，但韩国的乳品消费量远远超过中国的一个省，其人均消费量也远远高于中国。韩国最大的乳品企业“南阳乳业”年销售额达到5.4 亿美元，高于中国的区域型乳品企业。因此，区域型乳品企业如果能够把一个区域做精做透，其销售规模并不小。

2.1.2 聚焦品类

通过某些品类的升级与规划，可以逐步形成企业的核心产品，进而通过打造品类来带动整个品牌的成长。蒙牛在2006年推出特仑苏，其高附加值的品类诉求，不仅带动了其高端产品的销售，同时也引领了整个企业的增长；近年来其推出的低温酸奶冠益乳，也采用了同样的手法，通过品类的打造，带动品牌的影响力提升。对于区域型乳品企业来说，如果能够聚焦品类，则可以集中企业的资源，打造真正有影响力的品牌。君乐宝通过打造低温红枣酸奶，成为快速发展的区域型乳品企业，而红枣酸奶不仅提升了销量，更带动了君乐宝整个企业快速发展。目前君乐宝已经是国内最具影响力的低温酸奶生产企业之一。

2.2 重新定位后的运作方法

区域型乳品企业的明显特征是产品创新少，低价值的多；渠道相对单一，不够强势；激励机制缺乏，员工的进取心较弱；结果就是团队建设不到位，各个部门总是缺人，没有人企业怎么发展，把基础工作做扎实才是发展之道。因此，对于区域型乳品企业来说，在确定企业的战略定位后，一是打造一支好产品（或品类）；二是持续建设渠道，形成在渠道中的优势；三是组织架构要逐步完善，团队建设要跟上；四是激励措施要得当。这四个方面缺一不可，只要这些基础工作做扎实，企业的发展就是顺势而为的事情了。

2.3 重新定位后的基础营销策略

营销基本功，主要包括三个方面：一是对消费者需求把握，对于区域型乳品企业来说，可以在新鲜和安全的产品诉求上下功夫，让消费者准确知道企业所传递的信息；二是终端建设，对于各类型的销售终端，区域型乳品企业要根据自身的产品特点而决定，不是所有的终端都要进入，当然也不是仅仅只做现在的渠道，要根据市场发展和企业产品结构而确定。终端建设要从细节着手，包括终端开发、终端维护、规律性拜访、终端支持等工作；三是适度传播，区域型乳品企业的市场费用相对较少，为保持其品牌的提及率和品牌的曝光率，企业必须运用适当的传播方式，有计划地进行市场推广和品牌传播。无论是媒体选择还是最后的媒体运用，都要利用区域型乳品企业的优势，实现效益最大化。比如赞助电视台举办节庆晚会，可以以提供产品的方式进行赞助，此举投入费用少，但效果并不小。

2.4 打持久战，不急于扩张，建立根据地

对于区域型乳品企业来说，必须坚守阵地，通过对产业链上下游不断完善，做好打持久战的准备，围绕奶源基地进行市场拓展，其优势非常明显，消费者也容易接受。要想在区域市场降低一线品牌的压制，区域型乳品企业可以通过建立根据地市场，逐步形成强势的局域市场，通过不断的增加局域市场的数量，最终达到在区域市场成为强势品牌的目的。简单的说，也就是通过一个网点、一条街道、一个小区、一片小区、一个城市的发展轨迹进行根据地的建立。此法虽然有可能速度慢，但最终的效果好。

3 重新定位区域型乳品企业的五大策略

区域型乳品企业的重新定位，必须围绕消费者展开。无论是企业的发展战略还是企业的产品、渠道等的定位，是选择你的产品还是竞争对手的产品，只有消费者最终才有决定权。下面通过具体案例进行说明。

3.1 企业战略定位：建立根据地，适度扩张

根据地战略的确定是区域型乳品企业发展的根本。虽然很多区域型乳品企业也是聚焦某个区域市场，但其在运作的过程中，却没有把根据地建设好，随着一线品牌的入侵而节节败退，其根本原因在于没有形成自己的根据地壁垒，竞争品牌甚至可以长驱直入，在广告的轰炸和终端精细化建设的双重压力下，区域型乳品企业无力还击，更别说走出区域，进行扩张了。

案例分析：云南雪兰乳业的根据地战略解析。

云南雪兰乳业，虽然在昆明市区是本土最大的乳品企业，但面对一线品牌伊利、蒙牛的进攻和区域型品牌的步步紧逼，雪兰乳业决定重新确立企业的战略定位，打造昆明市场，在时机成熟的情况下，进行外部市场的扩张。

雪兰乳业在昆明市场的现状是，由6 个区域经销商控制整个昆明市区，其存在的问题：第一是终端铺货率低，很多终端都没有雪兰的产品销售，本地的Z品牌的铺货率远远高于雪兰品牌；第二是终端服务质量差，经销商经常送货不及时，导致很多终端进行投诉，但经销商依仗其多年经营市场，有恃无恐；第三是缺乏新终端网点的开发，并且原有的销售网点由于送货不及时，导致部分网点不再销售雪兰品牌乳制品；第四是由于产品销售价差的存在，每年经销商有相对稳定的收益，6 个经销商都缺乏进取心。

根据这样的市场情况，2010年3月雪兰乳业决定改变现状，于是确立了把昆明打造成样板市场，并伺机向外埠市场扩张的发展战略。具体做法是：

第一是先试点，后推广。由于每个经销商的区域都很大，因此他们所拥有的配送、业务都不能满足终端的需要。于是，首先对试点经销商进行重新分片划区。为减少经销商的动荡，先选择做的最差的经销商区域进行试点。把试点区域的经销商划分为4 个片区，由原有经销商自己选择最好的片区，其他3 个片区进行招商。在4个片区经销商确定之后，这4 个片区的目标销售量提升1 倍；然后增加试点区域的业务人员，原来只有1 名业务的，重新划区域后增加到4 名，做到能够对经销商区域的销售终端进行正常的维护。最后对试点区域的经销商进行目标考核，其考核分为两部分，一是销售目标的考核，二是销售网点的开发考核。

通过3 个月的运作，此区域销售量迅速提升，基本达到增长1 倍的目标。从第四个月开始，对于其余的5 个市场如法炮制，全部采取同样的措施，其销售量都获得较大的提升。到2010年10月时，昆明市区已经超额完成年度销售任务。最后整个昆明市场被划分为29 个片区，经销商也采取末位淘汰制，到年终的时候，整个昆明市场已经是雪兰品牌的主场，竞争对手都转入了“地下”，只能在雪兰品牌没有顾及到的终端进行销售。

第二是建样板，再普及。昆明市场的运作成功，使雪兰品牌的高层信心大增，于是确定选取外埠具有一定市场基础，并且有增长潜力的区域进行样板市场打造。2011年初，企业确定选择离昆明130 km的曲靖市场。根据昆明的经验，曲靖首先也进行市场的重新划分，并在人员支持、推广支持等方面进行投入。通过几年的运作，曲靖市场获得了100%的增长。随着样板市场打造经验的丰富，在2012年，企业确定选择昆明之外的4 个市场进行打造。

雪兰品牌通过样板市场打造，逐渐由小区域扩大为大区域，最终形成了企业的根据地市场，根据地市场的销售额占公司总销售额的60%以上，企业的发展成为有水之源。随着时间的推移，根据地市场不断连成片，区域型乳品企业成为了区域市场的真正王者。

3.2 产品定位：紧跟消费者

产品是企业发展的基础，产品定位能否紧跟市场和消费者，决定着企业的市场销售。对于区域型乳品企业来说，由于企业普遍在产品技术研发上力量薄弱，而很多成熟的产品概念都是可以用的，因此最有效的方法是跟随创新，形成快速反应的产品开发机制。消费者的需求就是企业的产品方向。

案例分析：山东亚A乳业的黑酸奶定位解析。

随着消费者消费的多样化，特色酸奶的市场不断增长。当年君乐宝的“红色旋风”红枣酸奶刮遍中国，就是抓住当时消费者对于健康养生的心理需求而获取的巨大成功。

山东亚A乳业，以百利包类的产品为主，其和竞争对手的同质化非常严重，无论是包装还是产品概念，在区域市场根本无法突破。根据适度创新的思想，铭泰咨询决定帮助该企业从市场普遍存在的产品中寻找机会点。

近5年来，谷物类的中性奶发展比较好，这符合当前消费者对于健康养生和消费多样化的需求，而谷物奶中，一般是分为三种，分别是红色谷物、黄色谷物和黑色谷物。这些产品虽然为中性奶，但是不是可以延伸到低温产品方面呢？我们的判断是可以的。针对目前市场上有红枣（红色）酸奶，也有香蕉（黄色）酸奶，但并没有出现黑色的酸奶的情况，我们确立了亚A乳业推出黑酸奶的发展策略。原因一是市场上没有同类型的产品；

二是黑酸奶具有很强的养生概念，产品添加黑豆、黑芝麻、黑米，融合优质鲜奶和益生菌发酵而成，口感细腻，营养丰富；三是从黑谷物牛奶的行业风潮延伸到低温酸奶，消费者很容易接受。

黑酸奶推出后，通过市场推广，获得消费者的一致认可，日销售达到4 吨，远远超过预期。

黑酸奶就是适度创新，跟随创新的典范。从黑谷物牛奶延伸到黑酸奶，消费者对产品概念容易接受。跟随市场消费的潮流，同时紧跟消费者的时尚需要，黑酸奶迅速成为亚A乳业的明星产品。

3.3 渠道定位：方便消费者

渠道的重要作用就是方便消费者的购买。对于区域型乳品企业来说，如何让消费者能够更快、更便捷地购买到产品，是企业销售成败的关键。除我们经常谈到的现代渠道、传统零售终端外，区域型乳品企业完全可以通过自建渠道，获得发展。

渠道建设的策略方向：一是通过品牌形象、产品形象和布局密集度的展示建设终端形象，比如现代渠道的展柜、堆头等，传统零售终端的门头、陈列等。二是建立流动销售点。在区域市场要想让消费者形成固定的消费习惯，就需要企业去建立这种习惯，比如通过定时、定点、定产品的“三定”法则为消费者提供服务。在很多城市型乳品企业的核心市场，此类型的终端不在少数，其投入少，效果好。三是自建渠道，形成相对封闭的乳品销售终端，从而建立稳定的消费群体。

案例分析：河南三色鸽自建渠道方便消费者购买产品。

对于区域型乳品企业来说，消费者在哪里，产品就应该出现在哪里。河南三色鸽乳业经过近10 年的市场运营，在以河南南阳为中心的销售区域内，建设了1000家三色鸽乳品专卖店，不但形成了自己独特的销售网络，还满足了消费者对便捷的需求。

三色鸽通过加盟连锁的手段，通过牛奶+面包的产品组合模式，建立自己的渠道王国。通过渠道的四级架构对市、县、乡、村进行全覆盖，完善销售网络，真正做到精耕市场。

在自建渠道的基础上，三色鸽的产品还进入了当地最大的现代商超，不断完善企业的渠道结构，真正做到让消费者随时随地都可以购买到企业的产品。

3.4 价格定位：满足消费者

不同的消费者，对价格的敏感度是不一样的。只有精准地对消费者进行分析，才能够在产品定价的时候满足消费者的心理需要。

案例分析：现代牧场巴氏奶定价策略解析。

现代牧业是一家拥有10 多万头奶牛的牧场企业，正是因为有优质的奶源，2011年企业开始进入乳品的生产领域，其“现代牧场”品牌乳制品开始进入市场。现代牧业没有选择乳品竞争的红海——常温奶为切入点，而是选择了低温产品，其产品主要包括低温酸奶和低温鲜牛奶（巴氏奶）。现代牧场系列产品进入市场的契机非常好，近年来，乳品的质量安全事件不断发生，有消费能力的消费者感觉很无奈，认为无法购买到放心的乳品（其实很多都是放心的产品），其主要还是心理因素的作用。而现代牧业拥有自己的牧场，并且自己生产、自己销售，消费者可以完全放心。基于这样的前提，现代牧业的“现代牧场”乳制品正式进入市场，但产品的价格该怎么定？

第一是前提：现代牧业可以为消费者提供放心、安全的乳品。原因是企业拥有多个万头牧场，并且都分布在最好的饲养地域，如塞北牧场等。

第二是认知：让消费者感知其高价值。在现代牧场上市后，其终端导购的专业形象、标准化的陈列、每日新鲜的产品诉求都在说明“现代牧场”是高价值的产品。

第三是价格：现代牧业为产品定的不仅仅是价格，而是给予消费者的价值。现代牧业瓶装鲜奶终端零售价为10 元/瓶；消费者如果采取订奶的方式，则是6 元/瓶。即使如此，其250 g产品的价格也远远高于市场上的同类型产品。

如何让消费者感受到现代牧业的产品具有更高的价值？企业大力推广订奶卡，购买奶卡后自动成为现代牧业的会员，可以享受牧场直送、专属服务及会员价优惠等；当消费者需要产品时，送奶员将会着统一服装，手持POS机上门送货，并请顾客刷卡。我们以往见到的送奶员都是形象不统一，手持收据进行收款，并且是把牛奶送到奶箱里，在过去这是方便消费者的一种服务方式，而现在，现代牧业则直接送奶到家，并且对产品形象、送奶员形象及企业的品牌传播形象高度统一，这就是价值的体现。而消费者也会因为享受这样的服务而感觉和自己的身份相匹配，获得消费的满足感。

3.5 促销推广：理解消费者

互联网时代的消费者，总是与网络分不开。据统计，截止到2012年6月，中国的网民达到5.3 亿人。这意味着企业必须重视新兴的互联网媒体，因为消费者在这里。而上网的消费者又是具有影响力的人群，甚至决定着一个家庭的消费。区域型乳品企业除传统的推广方式外，当前应该重视新兴的互联网媒体，因为互联网媒体的互动性更高，更方便。

案例分析：互联网时代的微营销。

南京卫岗拥有超过60 万个家庭订户，其产品在南京家喻户晓。随着互联网的发展，南京卫岗乳业已经建立了专门的网络订购牛奶平台——卫岗“天天订”。消费者轻松点击鼠标，可以足不出户订牛奶。同时，卫岗还开通了新浪、腾讯微博，企业所有的活动信息，都可以通过微博随时传递出去。对于企业来说，微博的运营更为方便，企业自己可以控制，并且消费者可以随时进行互动，信息沟通的速度更快。目前，卫岗“天天订”的所有活动信息除在其官网上公布之外，其官方微博也会同时公布，不但增加了信息传播的渠道，同时也使那些天天窝在网上的年轻消费者能够更方便的订奶和消费。

目前，很多区域型乳品企业都开通了品牌微博，比如昆明雪兰，无论是0+男孩活动还是雪兰露天电影院活动，都是通过其微博平台进行信息传递，获得了较好的推广效果。

重新定位，即重新梳理其所面临的市场环境和消费环境。在未来的竞争中，区域型乳品企业只有认清自身，才有发展的可能。