勘察设计企业分包成本控制研究

中交第二公路勘察设计研究院有限公司周 露 叶朝阳

一、成本的基本构成

从勘察设计企业的成本构成来看，大致可以分为分包成本、人工成本和其他成本。

以下是某勘察设计企业主要成本项目的构成比例情况。

表1 成本构成表

图1 各成本占营业收入比重图

从上表我们可以明显看出勘察设计企业成本构成呈以下特点：

（一）其他成本比例化。由于勘察设计行业是成熟行业，随着企业管理水平的提高，差旅费、办公费、折旧费等成本占营业收入的比例已基本稳定；从表1的情况看，其他成本占营业收入的比例一般稳定在12%左右。

（二）人工成本固定化。勘察设计行业是知识密集型行业，企业的人工成本一直是开支最大的成本项目之一。从近几年的情况看，一方面人工成本的总额随企业规模的扩张有所增加；另一方面由于大型的勘察设计企业，尤其是中央企业工资总额指标的限制，对所属单位实行了绩效考核，同时要求企业工资总额的增长速度低于企业经济效益的增长速度，职工实际平均工资的增长速度低于劳动生产率的增长速度，因此人工成本呈现“总体上可控、比例上固定”的特点。

（三）分包成本扩大化。相比其他成本，分包成本呈快速上升的趋势。其原因主要有以下几个方面：

1.市场竞争激烈，合作项目增多，设计类分包费用加大。目前国内市场条块分割、地方保护主义比较严重，迫使跨地区经营的勘察设计企业只有同当地的企业合作才能进入某些市场。

2.受自身生产能力的限制。近年，伴随国家持续加大基础设施投入，勘察设计企业生产经营规模不断扩大。由于设计行业是知识密集型行业，生产能力不可能在短期内得到快速提高，当生产规模超出自身生产能力时，企业不得不寻求社会资源完成，分包不可避免，成本也必然会上升。

3.勘察设计市场竞争加剧，低价中标导致单项合同营业收入下滑，分包成本占收入比例逐年攀升。综上所述，分包成本的快速上升，是导致勘察设计企业毛利率急剧下降的主要因素，从图1可以看出，两者的关联性非常明显。因此，分包成本的控制已迫在眉睫。

二、分包成本管控与核算的现状

一般情况下，国内大型勘察设计企业在生产经营上多采用“总分模式”，经营权限部分下放到各二级单位。合同由总院统一签订，然后根据业务性质和内部考核管理办法分割产值到各生产单位。对于分包的管理还是以集中为主，主观上想通过规模效应达到节约成本的目的，而事实上，由于勘察设计分包项目分散，规模相对较小，专业多样及承接任务的时间不确定，客观上很难达到类似施工企业“集中采购”所产生节约成本的好效果。

以某勘察设计公司为例，对外分包管理分两种情况：单项金额超过50万元的由公司经营部门负责对外分包；低于50万元的由各主体生产单位负责对外分包；分包成本一般是根据主合同的完工进度采用完工百分比法确认。

图2 合同产值分配流程图

公司在承接项目后，首先初步确定分包项目和金额，扣除对外分包金额后，进行各内部单位产值初次分割，由于工程特点设计企业分包合同存在较多开口合同（即：没有总金额的合同），因而造成1—N次分割的过程。分包金额的不确定性势必影响分包成本的控制，这不仅关系到总体的收益状况，还关系到各生产单位的效益产值，直接影响各单位的积极性。

从实际运行的结果看，在这个过程中存在以下几个方面的问题：

第一，由于超过50万以上的分包主要由总院经营部门负责，50万元以下由主体单位负责，其他部门和生产单位参与较少，在分包商选择、合同价格确定及工程计量、费用结算等方面没有明确的程序控制和权限划分要求，缺乏公开和透明，在管理上不符合内部控制的相关原则，在客观上不利于成本的控制。

第二，由于勘察设计项目的特点，许多项目的工程量在合同签订时不能完全确定，因此“开口”合同比较多，这导致：

一是由于对外分包的金额不确定，导致各生产单位的分割产值也不确定，使各单位无法量入为出，难以进行精细化管理，甚至出现因为某一大型项目外包金额的剧烈变动，导致内部产值的初次分割和最终分割结果差异较大，使一些单位预算和目标管理失控。

二是由于对外分包的金额不确定，又没有相关的控制流程，导致分包成本不能及时确认，使财务核算不能完全真实反映企业的财务状况和经营成果。比如某些年份分包成本突然增加，除当年的对外分包增加外，另一重要因素是以前年度分包成本确认不及时。

三是最终工程量的确定和计量不够严谨，工程结算缺乏强有力的支撑文件。

第三，由于有上述问题的存在，还可能出现部分单位由于产值分割时，分包金额不明确，甚至不能预计最终发生的费用，担心失控和亏损不愿意承担项目，从而产生新的外包，进而出现恶性循环。

可以看出，勘察设计企业分包成本的管控存在问题：一是整个分包流程，从分包内容、分包商的确定，到工程量的计量、合同价款的确定由一个部门负责，过程不公开透明，缺乏监督；二是分包工程量和金额的变更过于随意，缺乏刚性的约束；三是分包成本的确认和核算不及时、不够准确。

三、建立以标后预算为基础的项目成本管理

项目成本管理是一种系统的成本管理方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算成本来监控项目的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

伴随市场的日益成熟和管理的日趋规范，勘察设计企业的成本呈“其他成本比例化，人工成本固定化，分包成本扩大化”的特点，分包成本管理和控制的重要性愈发凸显，开展项目成本管理势在必行。

项目成本管理能充分体现管理的规律，用规章制度保证项目成本管理按规定程序运行。开展项目成本管理，其管理内容包括项目成本预测、项目成本预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价几个方面，其中项目成本预算也就是通常所说的标后预算，是实施项目成本管理的基础，推行多部门尤其是有生产单位参加的、决策过程客观、公开、科学的项目标后预算制度，并以此为基础实行项目成本管理，可以有效解决分包成本管理过程中缺乏监督和刚性约束等弊端。其可行性如下：

第一，《企业内部控制规范》《企业财务通则》以及各集团陆续出台的 《基建设计项目成本管理规范》，已经在理论上为勘察设计企业执行标后预算打下了良好的基础。随着项目成本管理理论研究的不断深入，把项目成本管理理论与勘察设计企业相结合，用来改造传统的成本管理模式的条件已经基本具备。

第二，近年来各勘察设计企业一直强调成本核算的精细管理，为项目成本预算管理收集了大量的第一手历史资料，为标后预算的制定、分析和考核打下良好的基础。部分公司开展了成本预算的试点，从思想意识、知识结构、业务流程、表格设计等方面都做了有益的探索，初步摸索出了适合勘察设计企业实际的成本预算模式。这一切也为标后预算的开展做了良好的铺垫。

第三，计算机的普及，局域网络和信息平台的建成，员工的计算机应用水平提高为项目预算成本管理打下了良好的基础。企业管理信息平台和合同管理系统，将合同签订变更、合同传递、合同保管与监督执行实行了系统管理，具备按财务结算期定期确定主合同及其分包合同完工进度，实行项目合同完工进度的追踪式服务管理的能力。

四、标后预算控制分包成本的流程及作用

由于通常勘察设计企业内部分割产值时首先剔除对外分包，在以往的项目成本试点的过程中，分包成本的调整导致的各个生产单位的产值变动没有合理的流程进行沟通，因此造成成本预算工作流于形式，而标后预算的重要环节就是分包的管控，将分包预算纳入项目标后预算体系，提供一个项目成本控制流程，通过程序控制分包过程，约束分包金额，节约分包成本。经过分析笔者认为总分模式下标后预算管理可采用以下流程（见图3)。

如果把分包成本的控制纳入到标后预算的过程并严格贯彻执行，可以做到：由于业务分包采用了过程公开、多部门参与的招标制度，分包成本的总额将是清晰可控的；由于有分包成本的预算，即使分包合同没有及时签订或者合同总额暂时无法确定，财务部门确认分包成本也有了依据，从而可以真实地反映企业的财务状况和经营成果；由于标后预算的过程是透明的，决策是科学的，在预算发生变更时，各生产单位也可以做到心中有数，及时调整自己的成本预算，加强管理，量入为出，从而使整个企业的管理水平和盈利水平显著提高；由于标后预算中有收款预算，从而使财务部门在制定对外分包支付计划时也有了良好的基础，可以通盘考虑企业未来的现金流量状况。

图3

五、分包成本预算控制的关键点

分包成本的控制牵涉到多个部门和多个管理环节，预算控制只是其中重要的方法和措施之一。在整个标后预算过程中，涉及分包成本控制方面除严格按照标后预算管理流程控制外，许多传统的思路需要重新调整，要注意将预算控制与其他控制程序相结合，避免由于预算制订不准确导致财务控制不能落到实处。应注重抓好掌握好以下几个关键控制点：

一要做好分包前的调研和决策。由涉及工程项目的相关主体共同确认分包的必要性，做好分包工程量测算，完善调研潜在分包商和行业价格水平的工作机制。

二要进一步建立和完善企业的重大分包工程项目招标制度：一方面要制定相应的内部管理制度予以规范；另一方面在招标过程中，要多部门参与，流程公开透明，同时逐步建立以质量、信誉和服务为主要内容的合格分包商管理体系。在整个招标过程中，通过既定程序编制的分包成本预算应成为招标定价和合同谈判的重要依据。

三要控制好标后分包工程单价、工程量以及结算变更。分包成本的变更应受到预算管理的约束，在分包定价上有明确的权限划分，要和预算的审批程序相关，确保分包成本和分包支付计划有依据，真实反映企业当期财务状况和经营成果。

四要在管理上突出标后分包成本的预算控制的作用，促使各单位高度重视分包成本，不断提高管理水平。

（一）组织保障。标后预算是一个系统工程，目前的任何一个部门可能都无法承担起其中的领导和协调职能，企业应成立预算领导机构，指导标后预算的开展。

（二）制度保障。公司应制定标后预算的管理制度，规范预算的目的、指导原则、具体编制的流程和方法以及各部门、各单位的职责等。

（三）流程保障。必须确保整个标后预算的编制和执行过程公开、透明，尤其是预算发生变更的程序上一定要有刚性要求。

六、应关注的问题

（一）部门绩效考核和项目成本管理的衔接。现阶段，勘察设计企业普遍建立了全方位的绩效考核制度，但目前的考核是以部门而不是以项目为对象展开的，标后预算包括预测、预算、核算、控制、分析与评价、考核等各个环节，如果没有预算执行情况的分析和考核，整个标后预算执行的力度就会大打折扣，因此，如何将标后预算的考核与目前考核体系进行对接是需要认真考虑的问题，要解决以下两个方面的问题：一是指导各生产单位对项目实施考核，将项目的考核同所在单位的年度绩效目标联系起来；二是完善机关职能部门的部门职责，将标后预算的工作纳入各相关部门尤其是经营部门和财务部的职责，从而与各部门的绩效考核联系起来，推动和促进该项工作展开。

（二）营造全员参与的内部管理环境。标后预算是一种涉及公司组织各层次权责利关系的制度安排，其顺利执行需要公司上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。一方面，各单位作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的生产经营信息，也是各单位、各部门之间沟通的过程。因而预算管理要充分促进公司各单位各部门的交流、合作，不断提高预算管理的效率。

（三）简化预算表格，提高操作性。从近年来成本预算实施的情况看，成本预算的表格较为复杂，里面涉及的财务专用术语太多，非财务专业人员理解起来有一定困难；因此，标后预算的表格设计要做到简明易懂。

（四）整合信息系统，提高工作效率。标后预算牵涉到多部门和生产的全过程，牵涉到大量的信息交换和沟通。项目标后预算的前期探讨阶段的工作只能采取手工操作，到了全面实行阶段信息化工作应该全面跟进。目前勘察设计企业各部门、各专业都有自己不同程度的信息系统，如何把这些系统很好地整合起来，实现资源共享，从而提高包括标后预算工作在内的工作效率，也是今后企业应该注意的问题。

胡敬珍.2010.勘察设计企业工程项目成本管理探讨.金融经济，8。