施工企业集团外汇结算中心管理的探索与实践

中铁大桥局集团有限公司 古继洪

一、外汇结算中心的构建背景

（一）建立外汇结算中心是加强企业海外经营管理的需要。在授权经营管理体制下，往往会出现信息不对称，进而导致分支机构与集团公司出现财务管理各自为政，财务控制缺乏系统性，经营风险难以控制等现象。

海外经营，各经营机构与集团远隔重洋，授权经营体制下的各种矛盾将进一步放大。一方面，集团公司需要寻求一种良好的途径，加强对海外经营机构和经营项目的控制和监管，将海外经营业务板块纳入企业整体经营体系之中，控制海外经营风险，提升海外经营效果。另一方面，海外经营机构由于地处陌生的市场环境，可利用的海外资源有限，这就导致其更加渴望得到国内机构的支持和指导。进而要求企业建立一种有效的渠道，加大对海外经营机构的控制力度，加深集团与海外经营机构的沟通和联系，加强对海外机构的指导和支持。

财务控制是企业最有效的控制，集团外汇结算中心的建立，将通过资金流的有效整合，进一步明确集团公司与海外经营机构之间的财权配置，加强集团公司与海外经营之间财务信息沟通，改善并提升集团公司对海外经营机构的预算控制，从而构建集团公司对海外经营机构的控制、监管、服务平台。

（二）建立外汇结算中心是规避外汇管理风险的需要。中国企业对外经济发展几十年的经验教训告诉我们："走出去"更重要的是能安全地"走回来"。企业走出去，面对的是陌生的市场环境，不同的文化背景，差异化的法律体系等等，给企业的海外经营也将带来诸多的风险。对于走出去的企业而言,在海外必须一切从零开始，所以经常有人将海外经营者誉为“拓荒者”。海外拓荒考验的是企业经营者的意识和胆略，更考验的是企业的经营策略和风险防范能力。所以建立合理的业务运行机制，把风险减小到最低程度的，是任何海外经营者所必须考虑的。

企业最致命的风险是财务风险，在企业走出去所面临的诸多风险中，企业管理者所直接面临的以及最需关注的风险就是财务风险，与国内经营管理相比较，较为突出的就是外汇管理风险。通常来讲企业面临的外汇风险主要包括外汇管制和外汇交易风险两大类，而外汇管制风险又包括：限制自由兑换、强制结汇、交易金额限制、输入输出限制等；外汇交易风险则包括：汇率风险、利率风险和交易费用风险等等；面临如此众多的风险，任何单一的理财手段或者技术方法都不能，也不能完全抵御和防范上述风险，只有通过建立企业外汇管理中心这一全面的、综合的、系统的外汇管理体系，才能全面地识别、管理，进而防控上述外汇风险。

二、集团外汇结算中心的构建与运营

如前所述，在“走出去”的战略背景，从发展企业集团海外业务、加强海外业务管理、防控外汇风险的角度出发，企业集团亟须建立并完善全面、综合、系统的外汇管理体系，而构建外汇结算中心成为目前国内先进企业加强外币集中管控的重要方式，以下结合有关QD集团外汇结算中心的具体做法，探讨企业集团外汇结算中心的构建和营运的实现途径。

（一）构建外汇结算中心的目的

1.统一集团的外币资金管理政策。通过构建外汇结算中心，便于统一实施合同收款安排、开户银行选择、结算方式选择、授信安排等海外资金管理政策，使大桥局海外资金管理有序推进。

2.保障外币资金安全及结算效率。通过构建外汇结算中心，借助银行全球信息化平台及时准确掌握海外项目资金信息，可对国内外币账户、NRA账户、境外账户、离岸账户等实施有效监控，确保外币资金使用的安全性和流动性。

3.降低外汇汇率、利率风险。通过构建外汇结算中心，搭建多币种外汇汇率及利率集中管理平台，及时提供外币资金管理咨询服务，适时选择适当的外汇产品降低外汇风险，促进外币资金保值增值。

4.提高外币资金管理收益。通过构建外汇结算中心，搭建起外币资金池，实行集团内部外币资金融通，可以有效调剂外币资金余缺，提高外币资金管理收益。

（二）外汇结算中心的构建

1.模式确定。QD集团在对中交香港资金中心、渣打香港现金管理部、工银亚洲香港现金管理中心调研的基础上，结合国家有关外汇管理政策、银行管理建议及企业自身实际，最终确定外币资金管理采用两级集中管理模式，即：上级企业总部作为一级外汇结算中心，负责外汇结算中心的业务整体规划和平台搭建工作；QD集团（及部分开展海外业务的二级子公司）作为二级外汇结算中心，以银行全球网银为信息平台，集中管理调度各自管辖范围内的外币资金；目前暂定香港为外币资金集中收付中心，根据外币资金管理实际需要再增补其他区域。

2.操作步骤。第一步：规划外币银行账户结构及收付款安排。

自由可兑换货币资金集中账户：QD集团在香港渣打、工行开立一级账户，各二级企业及在境外注册公司的大型项目在大桥局香港渣打银行账户下开立多币种二级子账户。各企业境外项目签订合同时，自由可兑换货币部分（如美元、欧元、日元等）收付款账户均应为已在香港渣打银行和工银亚洲银行开立的账户，各企业不得自行在合同中约定其他收款账户，业主指定或当地外汇制度不允许的须向QD集团提交书面说明。

当地自由可交换货币账户：原则上不允许在项目所在地开立自由可交换货币账户，根据项目实际需要或业主确需在项目所在地开立自由可交换货币账户的，应作为费用类账户用于日常项目零星支出，并应在当地渣打银行、工商银行选择一家开立，若没有上述银行则应在上述银行代理行中选择有实力的银行。

当地币账户：当地币应在渣打银行、工商银行选择其中一家开立账户为收付款账户，没有上述银行机构的则应在上述银行代理行中选择有实力的银行。

国内外汇账户：原则上已开立的国内外汇账户不保留大额资金，仅负责接收需要调回国内结汇的外汇。

第二步：办理出口收入存放境外资格申请。

向外汇管理局办理出口收入存放境外开户登记，将集团公司在香港渣打银行和工银亚洲（香港）有限公司开立的银行账户作为出口收入存放境外的统一收款行，各二级企业根据业务发展需要应选择在香港账户下开立子账户，作为外币资金的集中管理账户，由各企业自主管理。

各二级企业开立香港子账户后，尽快向企业当地外汇管理局经常性项目处申请服务贸易收入存放境外资格，将渣打银行（香港）有限公司或工银亚洲（香港）有限公司作为出口收入留存境外的收款银行。

第三步：外币账户统计、清理及授权。

外币账户统计：各成员企业认真梳理统计所有境外银行账户，并填写《境外银行账户明细表》上报给集团公司。

外币账户清理：各成员单位现在境外账户在业主允许的前提下将现有境外账户转至指定当地渣打银行、工商银行开立自由可兑换货币和当地币账户，业主不允许或其他情况除外。现有境外公司应选择在当地渣打银行、工商银行开立自由可兑换货币和当地币账户，没有上述银行机构的应在以上银行代理行开立账户。原有账户资金应清理到新账户并销户。

外币账户授权：各成员单位在指定的上述银行开立自由可兑换货币和当地币账户后，应及时办理账户系统授权上线，实现查询、转账和归集功能（资金归集功能待外管局批复后方可启用），统一纳入集团外币资金池管理。

第四步：外汇结算中心构建后的营运管理。

通过落实上述步骤，构建集团外汇结算中心作为外币资金集中结算管理平台，实行国际结算、多币种汇率及利率、外币融资等集中管理。

（三）外汇结算中心的业务运行

1.合理规划，实现集团外汇的分级授权管理。一是通过金融机构的外币账户系统的操作角色和操作权限模块，系统规划集团公司总部、外币结算中心和海外经营机构等各级资金管理人员外币操作权限，从而合理分配集团公司总部与海外经营机构的实际操作人员的外币操作权限，从源头控制外汇管风险。

二是设置海外经营机构的当地外币存款限额，对于超过限额的外汇存款，自动归集到集团公司外汇归集账户，将外币流失的风险控制在最低限额。

2.借助平台，推行可自由兑换货币的收支两条线管理。外汇结算中心的建设为提高外汇集中监管力度，保障境外项目资金的安全性和流动性创造了条件。

把境外项目部在集团香港渣打银行账户下开立多币种二级子账户，设置为外汇收款账户；把海外经营机构开立的当地自由可交换货币账户设置为付款账户。海外经营机构的结算款必须收在可自由兑换二级子账户，然后根据生产、经营计划编制外汇使用预算报集团有关部门和领导审批后，由外币结算中心通过网上银行将资金从多币种二级子账户下拨到当地自由可交换货币账户，供海外经营机构结、售汇和对外付款。海外经营机构多币种二级子账户拨付当地自由可交换货币账户有超过存款限额的，外汇资金结算中心可通过网上银行进行上收。海外经营机构有临时外币缺口的，可向外汇结算中心申请外币调剂。

图1 外汇收支两条线管理流程图

3.预算引领，促进各种外币的良性循环。通过外汇结算中心，做好集团整体外汇结算规划。对于可自由兑换的外汇，加大向总部资金池归集的力度，同时深入分析公司外汇资金存量、流量和增量的变动规律，在做好资金统筹规划、保证生产经营所需及资金安全的前提下，审慎管理外汇头寸，合理安排各币种资金收支计划，及时测算短期、中期外币的收支数额，量化不同币种的流入流出量。并根据需要调节外币资金比例，维持各币种自身的均衡，尽量减少币种转换，使各种外币在经营过程中形成自身良性封闭循环，以此规避汇兑风险。

4.内部融通，提高外币的使用效率。施工企业的集团产业链较长，主要经营业务的项目施工的经营周期较长，集团外汇的分布在时间和空间上存在着较大的差异。在特定时点，部分单位资金充裕，除用来满足日常结算的少量资金外还存在着较大金额的资金沉淀，而另一部分单位由于施工组织的不均衡性，出现较大的资金缺口；同时受外汇管制以及合同支付条款的限制，集团各币种外汇之间也会出现丰歉不均的情况。外汇结算中心的建立，形成规模较大的外币资金池，为统一配置集团外汇资金，调剂内部外汇资金余缺创造了条件，进而节约了集团外汇交易成本，增加汇兑收益。

5.灵活兑换，降低汇率风险。构建外汇结算中心后，搭建了多币种外汇汇率集中管理平台，可以根据国际市场货币汇率变化趋势，统筹规划外汇资金，优化集团外汇币种、金额及期限结构，达到规避汇率风险的目的。同时，鉴于不同国家的存款利率存在差异性，构建外汇结算中心后，以外币资金集中收付为手段，综合权衡资金安全和收益，有选择性地保留存款利率较高国家的当地户资金存量，尽量减少存款利率较低国家的当地户资金存量，争取整体存款收益最大化，规避或降低存款利率风险。

三、外汇结算中心取得的成效及发展的方向

（一）外汇管理中心运行效果

1.降低结售汇成本，提高集团整体收益。在我国当前的结售汇体制下，在实行外币资金集中管理之前，由于内部外汇资金不能互相调剂，加之账户限额所制约，经常出现外汇资金多的成员公司结汇，而外汇资金少的成员公司购汇的情况以及成员公司自身在外汇收入多的月份需结汇、外汇收入少的月份需购汇的情况，频繁的结售汇增加了各成员公司的工作量和集团公司的外汇资金成本。在实行资金集中结算管理后，畅通了集团公司与成员公司之间的外汇划拨渠道，各成员公司间、成员公司与集团公司间可相互调剂外汇资金余缺，减少了不必要的结售汇环节，节约了财务费用，降低了资金使用成本，提高了QD集团的整体经济效益。

2.提高风险控制水平，有效规避汇率风险。外汇资金集中结算管理后，集团公司可根据各成员公司资金预算情况，对集团外汇资金统筹规划，在集团内部自主调配外汇资金余缺，并根据进口付汇币种、金额及期限，协调安排出口收汇币种、金额及期限，进而实现集团内部资产与负债的币种及期限匹配。这样，在当前国际市场货币汇率波动较大的情况下，集团公司可以通过优化集团币种及期限结构，达到规避汇率风险，节约资金成本的目的。同时，外汇资金的集中结算管理，其规模效应也利于集团公司组织专业团队，以防范风险与保值为原则，有序地开展规避汇率风险的管理工作。

3.提升资金管理水平，实现资金最优配置。外汇资金集中结算管理的实施，有利于形成规模庞大的“资金池”，便于QD集团实现集团对外汇资金的流量和流向进行全面监督和统一调控，确保集团外汇资金协调、有序、可控运行。外汇资金在分散管理模式下，各子公司为了方便结算，各自在银行开户，造成多头开户、多头贷款，结果使外汇资金使用效率低下，持有成本上升。而在集中结算管理模式下，通过将各成员公司盈余外汇资金集中在一起，集团既可以通过和银行谈判，谋求更高的外汇存款利率及相应利息收入，并通过短期投资等方式获取投资收益，实现集团闲置资金效用的最大化。又可以通过银行以委托贷款方式实现集团内部资金的有效调度，实现集团资金的有效配置。

4.统一资金预算，提高资金预算管理水平。外汇资金集中结算管理的实施，强化了QD集团对各成员单位资金预算的控制能力，由过去单纯事后检查和监督转变为事前防范、事中控制、事后监督的管理体系，对经营活动可以进行有效地监控，有效防范了违规操作事件的发生，提高了预算对风险的控制能力。同时，QD集团的外币资金集中结算管理，客观上改变了以往单一的资金预算管理体制，使资金预算管理向更科学、更规范的方向发展。

（二）下一阶段的发展方向

1.推动境外当地币的集中管理。由于受当地币所在国外汇管制等因素的影响，境外当地币在兑换为自由外汇、实行集团资金集中管理等方面存在一定的流动性限制。目前集团外汇结算中心实际可归集、运作的外币范围只是限于可自由兑换货币账户。下一阶段集团公司将针对不可自由兑换的当地币，探索实行当地币区域集中管理，即对一些可以在区域内跨国家流通使用的货币，如西非法郎、中非法郎通过分别建立区域性外汇结算中心，以进一步拓展集团外汇集中管理的范围。

2.打造多币种、一体化资金集中管理平台。目前，QD集团公司实际存在人民币、自由可兑换外币、各国当地币三种不同类型货币结算体制，同时存在集团境内业务结算中心和外币（可自由兑换货币）结算中心两个机构，下一阶段，集团将在积极推动建立境外当地币集中管理平台的同时，进一步构建人民币、自由可兑换外币、各国当地币三种不同类型货币资金并存的、一体化的资金集中管理平台。

初步设想是：首先，以既有的集团资金管理信息系统为基础，通过平行设置多币种科目方式，实现了人民币资金管理系统与外币业务账务处理的有机结合；其次，使用渣打银行S2B网银系统建立自由可兑换外币网银结算系统，并结合其MT940第三方查询业务功能，实现了对公司系统内自由可兑换外币的归集管理以及对当地币的监管；最后，通过使用资金旬报、月报报表等辅助手段进行制度化管理，三种方式同时运行，无缝对接，形成一套适应集团自身经营特点的本外币并行的资金管理模式。