浅谈园林公司全面预算的实施

叶开封

伴随我国改革开放的不断深入，园林行业已成为朝阳产业。园林行业竞争门槛低，企业的竞争力除了苗木资源、接单能力等之外，战略规划和内部管理成为园林企业竞争优势重要保障。战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算对战略执行的财务结果实施控制，所以全面预算日渐为园林企业所重视。

一、园林行业特点和财务风险

1.资金密集型，垫资量大、回款速度比较慢

多数园林工程按照项目进度分期收付款，而从前期项目招标、设计、采购，施工、分包等各个业务环节，都需要大量铺底资金支持运行，而上下游领域的结算存在时间差异，导致在项目施工过程中占用了大量运营资金。东方园林招股说明书中显示其2006-2008各年末和2009年6月30日，应收账款净额占总资产的比例分别为44.32%、32.00%、27.63%和31.00%。另由于园林公司资产主要为流动资产或轻资产，一般很难通过银行进行贷款。融资渠道单一、资金缺乏是它们的最大瓶颈，一定程度上限制了业务规模的扩张能力。

2.受宏观政策影响很大，易引起经营风险

城市园林绿化水平与一个城市的经济发展水平有极密切关系，具有一致性。一般来说，在满足基本发展需要的基础之上，政府和企事业单位等各类投资主体才更注重环境保护和园林绿化。另外，行业也会随着房地产市场的调控周期进行波动，房地产行业如果受宏观调控或其他因素影响而出现持续紧缩，将影响园林企业的市场开拓和业务规模的扩大；部分房地产商如果资金紧张，还将影响到园林企业工程款的回收，甚至可能导致坏账的大幅增加，造成应收账款坏账风险。

3.受季节性和自然灾害影响大

苗木的种植与苗木资源受季节性影响非常明显，在进入冬季后不适宜植物种植，从而使施工进度和效率受到一定影响。此外，自然灾害等不可抗力因素也可能直接影响园林工程施工，若异常严峻的气候状况持续时间较长，则可能对业务经营、财务状况和经营成果造成重大不利影响。

4.行业集中度低，大行业小公司

园林行业是一个高度分散的市场，我国园林企业总量已在16，000家左右，但是具备较强综合实力的企业占比很小。东方园林棕榈园林是园林行业的领军企业，东方园林也仅占据了的市政园林市场的3%。

二、园林行业全面预算管理中存在的问题

1.预算编制没有以战略为导向，观念上重项目预算、轻年度预算

绝大多数园林行业公司预算与战略脱节，公司管理层认为预算与公司的战略关系不大。甚至战略目标的制定、战略选择与决策本身都流于形式，根本没有涉及公司核心竞争能力培育和公司远景预测。而很多部门认为预算是财务部的事情，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，预算只能对业务进行制约，并不能有效的提高本部门的运营效率。

2.以工程项目预算为核心，脱离全面预算

园林建设业务以其高市场化等特点决定了其工程项目预算自成体系等特点，园林公司而因工程项目预算自成体系而忽视全面预算管理体系建设。行业中具有大型项目施工能力的企业不多，而中小型项目竞争激烈，为了抢占市场，许多园林公司赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

3.缺乏完整、有效的组织体系支持全面预算的实施

在多数园林企业中，缺乏对将来的规划和计划，造成岗位责任制、生产技术标准和内部核算体系不完善，业务流程不规范、编码体系的混乱、内控的缺失等等问题使全面预算陷入泥潭寸步难行。另外，因经营层对预算的误解和不自觉的轻视，部分园林企业未设置专门的预算管理机构，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加。依靠个别预算编制人员很难解决在全面预算过程中遇到一系列问题和有效推进全面预算工作。

4.预算编制依据片面，过于依靠历史数据和主观判断

多数园林企业预算多依据销售预测或目标利润，重视编制管理费用预算、销售费用预算，忽视了业务预算、资本预算，忽视了战略的存在。成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断，过久的历史数据由于经营情况变化，其实已经不具有参考性。另外由于以往管理上不作要求，财务部门未进行分部门、分项目的核算，所以各往年的费用数据难以准确取得。

5.缺乏有效的激励措施，重编制、轻执行

一些园林企业的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，最主要是执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，没有使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，没能真正达到全面预算管理控制的目的。在分析预算执行情况时，没有对预算差异进行深入分析，没有查找差异产生的原因。

三、完善园林企业全面预算管理的几点思考

1.以战略为导向，以苗木种植和园林施工为主线，全员参与

战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。预算编制的过程就是将企业战略目标按照执行组织结构逐层分解为各责任单位的责任目标，具体化的过程，也是监测业务运行的过程。预算以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用，缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，容易导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标。通过宣传，加强高层的重视程度和各职能部门的预算意识和积极主动性。明确预算编制绝不是财务部门的事情，预算不能走形式。

2.关注资金流和成本，突出园林业务特点，形成全面预算组织体系

大多数园林企业子公司众多，这就要求建立突出园林业务特点、相互关联的多层级预算管理组织体系。园林企业预算管理组织体系应根据行业的特点如周期性、受季节、资金密集、劳动密集等特征来设计。所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。园林公司资金密集度高，建设项目周期长，预算控制聚焦在现金流量和目标成本的预算与管理上。在苗木生产预算中根据苗木生产规律和季节气候变化，预测施肥、植保、修剪、除草、移栽、断根等生产时点及成本，结合生产基地基础设施改造计划，合理预测基地基础设施建设费用。

3.建立多维度考核体系，保证战略和预算落地

预算既是预测工具，又是控制工具。在预算管理循环中，绩效考核处于承上启下的关键环节，是对企业内部预算执行结果的评价。因此，建立以财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度为核心的系统性考核体系，成为预算管理关键成功因素。

总之，全面预算管理是一个系统工程，对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视，全面预算管理在园林企业推行时间短，加之各个企业的经营模式及管理、企业文化等也不同，所以需要各园林企业结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。