施工企业提高收益质量的措施

文/吴东升

（哈齐铁路客运专线有限责任公司 黑龙江·哈尔滨）

实施国内4万亿元经济刺激政策以来，国家加大基础设施投入力度，建筑施工企业争相抢上规模，急剧扩张，营业收入、利润总额也在逐年高速递增。但规模上来了，实际财务状况却不佳，资产质量不高，也直接导致了目前施工企业普遍存在的货币资金高度紧张，银行贷款有增无减的现象。随着当前国家政策的调整，国内调控的重点已由经济刺激为主导的基础设施建设转向控制通胀和结构调整。在这种条件下建筑施工企业亦应由规模的扩张转向强化内部控制和风险管理。

一、施工企业现状

1、建设市场压力大。目前，国内施工企业仍是以单一生产经营为主的劳动密集型企业，以施工利润为主要利润来源，多揽活，以规模取胜于市场。随着近年投资主体的变化，竞争日益激烈，低价竞标成为主要的竞争手段。市场规范性差，业主方依据其天然的优势地位，将不合理的合同条款附加苛刻履约条款强加于施工单位，将风险转嫁给施工单位，过度竞争的局面使施工企业举步维艰。

2、收益水平低。受企业内在因素影响，本身过度追求规模，强调经营承揽，忽视承揽质量，盲目追求规模目标，造成内部资源与项目规模不匹配，从而埋下隐患，企业效益不佳。国内大型施工企业的主营业务利润水平还处在一个相当低的水平。加之，近期国内众多项目存在资金不到位和拖欠工程款，加剧资金矛盾的同时更影响了效益。摆脱低收益水平无疑是企业需要迫切解决的问题。

3、产业链结构单一。施工企业长期以来产业链结构比较单一，施工收入在经营收入中占有极大的比重。其他相关经营占的比重较小，短期内根本无法实现由建筑产品的生产者向拥有者转化，以此来回避经营风险。当前，国内很多建筑业企业进军房地产业和工程项目投资（如BT、BOT等）就是将产业链上移的一种重要形式，如上市公司中国中铁、中国铁建、中交等知名建筑企业将房地产业和其他基础设施项目投资列为主营业务范围，以此来实现产业链的上移。但这种项目投资在整个营业收入中占比也是很小的。

二、提高收益质量的措施

1、加强对控股公司经济运行质量的监管。控股公司人为调节收益，有意做假，作为母公司而言，要承担掌控不足、监管不到位的责任。对控股公司的监管，要以“三降低，三提高”为重点，即降低高额债权、降低高额成本挂账、降低高负债率、提高生产设备占有量、提高货币资金存量、提高自有财力。要彻底革除个别工程项目存在的乱自行计价、乱挂材料、乱挂成本的“三乱”现象。不能抓大放小，从基础工作抓起，防止出现效益泡沫。

2、加强非生产性开支的控制。由于管理跨度大，非生产性开支已成为影响效益的重要因素。管理费的控制应做到：总额控制，严格审批手续。尤其要加强投标经费的使用和管理，实行全面预算管理。对各项费用按其性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员，超预算开支必须经上级审批。通过总额控制、重点控制、责任控制和集体审批等多种形式配合，达到降低管理费用的目的。

3、加强责任追究问责。建立责任追究制，在赋予权力的同时必须承担相应的责任。造成项目大额亏损的责任人必须问责，没实行责任成本管理的项目经理必须问责，造成安全质量事故的责任人必须问责，造成重大决策失误的责任人必须问责，等等。问责的目的是起到强化责任心的作用，努力营造全员、高效管理、追求效益的氛围。

4、加强材料集中采购与调剂。要强制推行集中采购制度，降低采购成本。集中采购可以提高采购的议价能力，发挥集团优势，增加采购透明度，降低采购成本，杜绝暗箱操作和效益流失，使采购工作制度化、规范化、标准化。同时，加快存货周转速度，降低存储成本；盘活闲置资产，降低闲置成本。

5、加强分包成本管理。在分承包商选用上，要实行招标竞价的方式，选用合格分承包商，严禁亲属队等有碍公正的队伍在本企业施工。其次，要制定规范的分包合同文本，避免经济纠纷的发生，要求在分承包商进场前必须签订分包合同，交付信誉保证金。对分承包商的计价、拨款、供料要严格控制力度，杜绝超计价、超拨款、超供料等现象。

6、加强项目前期投入。加强项目前期上场的投入，争取有利开局，打有准备之战。目前可行的方法是，作为施工企业要对新上场项目提供一定量的前期启动资金，并集中采购一批施工机械设备，不仅会提高自身机械化施工能力，而且也会取得项目良好开局，建立良好的信誉，为后期施工生产创效创造条件。加大前期投入力度，增加大型固定资产购入，积累设备资源，是施工企业创效之本。

7、加强工程项目治亏、减亏、扭亏。大额亏损问题已是施工企业普遍存在的顽疾，要防止亏损进一步蔓延，千方百计减亏扭亏。全面开展扭亏工程，营造亏损人人喊打、有亏必治的氛围。对重大亏损项目要切实分析原因，找出亏损源，制定减亏措施，抓好方案落实，将损失减至最低。加大对亏损项目的督察力度，检查人员要替企业把关。工作检查中，发现项目管理问题，应及时反馈准确信息，绝不手软。

8、注重业绩评价与考核，加大奖惩力度。注重一个阶段和一个工程项目的整体考核来进行绩效考评。考核期不局限于一年，不宜以某年的经营业绩来定奖罚，通过效绩评价，综合整体地审计评价任期内经营业绩，对工程项目责任人的考核奖惩兑现应以整体效益和项目终结后的各项指标（工期、质量、进度、效益、账款回收率等）实现情况综合考核后实施奖罚，引导企业健康发展。

总之，建筑施工企业在当前的经济环境面临极大的挑战。在严峻形势面前，企业应通过外拓市场、内抓管理求生存。当前的经济形势也迫使企业进行发展战略的调整，由单纯依靠上规模，转移到外拓市场、内抓管理，实现管理精细化。

[1]战松涛.施工企业参与资本项目运营的SWOT分析.经营与管理，2011.8.

[2]张新民等著.企业财务质量分析与管理透视.中国财政经济出版社，2006.

[3]鲁富生.筑起分包合同管理的屏障.施工企业管理，2011.2.