小水泡子里能跳出几条过海蛟龙

【场景】大清早，吧主睡眼惺忪，正起床准备晨练，一阵急促的电话铃声响起。这是快乐茶吧挂牌开张以来，第一个这么早就打进来的咨询预约电话。一个洪亮富有节奏感的声音，自报家门说他是某企业老板Q，今天早晨8点钟准时去快乐茶吧拜访，请吧主务必安排充裕的时间，有重要的话题沟通咨询。

【话题】/为什么说民营企业成也家族败也家族/家族企业、家族管理与家族企业文化三者之间的关系/家族企业人才成长瓶颈及“继任危机”/成功家族企业背后的继任危机/现代企业法人治理结构与家族企业真的水火不容吗/家族企业成长必须走人才社会化之路。

老板Q：一幅楹联说得好，上联是：这也忙，那也忙，忙里偷闲，喝杯茶去；下联是：求名苦，为利苦，苦中有乐，饮碗茶来。

吧主：难得大老板有此雅兴，莅临小店，蓬荜生辉！我注意到近几年，贵企业发展速度如同坐上了火箭一般，青云直上，由名不见经传的小型家族企业，一跃成为当地具有相当经济实力的大集团，利润和税收排名跻身前几名，社会公众有口皆碑，不愧是民营企业的一支新秀呀！

老板Q：今天登门造访，主要是听人介绍快乐吧主搞企业咨询挺'蝎虎'，特别想讨个好主意。

吧主：不必客套，共同切磋。

老板Q：那我就来个“竹筒倒豆子”吧！

去年，我把总经理位子让给共同创业的亲弟弟，意思是“扶上马送一程”，好接班。结果不到一年多的光景，他接二连三地捅出不少漏子，高薪聘来两位副总经理先后离去，人家说：“猪八戒摔耙子——不侍弄那个猴！”理由是不满总经理的家族管理方式。

目前，企业经营状况明显不如前几年，持续发展的局限性暴露出来，这不能不使我忧心忡忡，连日来睡不好觉呀！加上近一阶段社会舆论对家族企业的弊端褒贬不一，更使我的脑子里搅成了一锅粥。家族企业管理弊端是什么？敢问路在何方？这不，我很少光顾茶楼，经过当地政府领导的再三推荐，特意赶来讨教，想弄个明白！

吧主：一个时期内，国内各界对家族企业的话题议论较多，这主要是由于家族管理的民营企业发展到今天阶段，“小荷已露尖尖角，”初成气候，同时也反映出一些深层次的新情况、新问题，所以，引起了社会特别是管理学界的关注，也从另一个角度证明了，家族企业已经成为中国社会经济现象的一道“风景线”，没有成为“被遗忘的角落”。

你刚才介绍的情况，通俗地讲是个“继任接班”的问题，再往深一步看是人才社会化问题。你说的这种现象，在当今家族企业中带来一定的普遍性，也可以说是民营企业在成长历史过程中必然碰到的一件大事，搞得好，平稳过渡，锦上添花；搞不好，则会成为企业衰败的拐点。正所谓“成也家族，败也家族”！

老板Q：现在很多人都说家族企业不好，似乎没有多大前途，左一个论坛，右一篇文章的，我怎么没有感觉出来呢？在我们同行业里，有国有企业，也有外资企业，我的企业虽说是家里边合办的，也是正规工商注册登记的有限责任公司。不是骄傲地说，我们比同行业里别的企业做得都要好一些，要是不好，怎么能发展到今天哪！

吧主：看来，在交流人才问题之前，还真有必要对家族企业与家族企业管理模式的区别，多聊上几句。

家族企业是一个全球普遍的经济现象。现代经济中，家族企业是世界舞台的一个主角。据有关数据统计，单从产权角度上看，全球范围内约80%的企业，可以归属于家族企业。比如说，人所共知的日本丰田公司、台湾台塑、希尔顿集团等等，就连美国的一些大财团都是由某个大家族背景掌控着，欧洲的一些国家象意大利的家族企业更是比比皆是。一句话，家族企业仍然以其独有的生命力活跃在当今世界的经济舞台上，成为一股促进社会发展和人类进步的重要力量。

在我国，改革开放的春风吹遍神州大地，诞生了象你们这样一大批优秀的家族企业，如同雨后春笋般一下子窜了出来，成长很快，创造了令人惊奇的财富奇迹。目前，全国1000多万的中小企业中，家族企业占有绝大的比重，成为社会经济成份中不可小视的一支生力军。

什么样的企业应该属于家族企业？该给家族企业下一个什么样准确的定义？在管理学界仍然莫衷一是，说法很多。有的从产权结构上划分，说具有血缘关系的自然人占有多大的企业股份，算是家族企业；有的从法人治理结构上划分，说是企业董事会、管理执行层里有多少具有血缘关系的人，算是家族企业；有的还把家族血缘关系扩大到了直系亲友、旁系亲友及比较亲近的朋友关系，等等。对于那些家族控制产权的上市公司，已经成了一个社会公众企业，到底该不该划入家族企业之列，都没有定论。至于舆论上说法不一，各自的角度不同，各有道理，仁智互见。

其实，也根本上不需要什么定论不定论的，社会中的市场经济现象千变万化，错综复杂。单靠一个简单的定义，是很难把一种错综复杂的社会现象表述得十分精准。然而，家族企业作为存在的一种企业类型，如果非得给它下个定义的话，我个人认为，从企业产权结构上来判定有血缘关系的家族占有比重，比较公允一些。总之，没有必要搞一刀切式的产权定量化，也不要在目前流行的几十种概念上孰对孰错而纠缠不清。总之，家族企业茁壮成长、生机勃勃的事实，民营家族企业家对社会发展所作的贡献，是有目共睹的，不容抹杀的。

老板Q：听你这样一讲，心里就敞亮多了。就怕是好不容易干了十几年，辛辛苦苦把企业搞起来了，到头来还闹了个“火车头没灯——前途无亮”！

吧主：不过需要提醒你注意一点，我刚才讲的是家族企业，并不能掩盖家族企业特有的环境机制所衍生出的种种弊端，甚至可以说是“先天不足”，这正好与大老板提出的问题密切相关。

随着我国市场经济发展进程的加快，全球化大趋势的推动，家族企业的组织模式和管理方式，以及衍生出来的种种弊端，广泛引起了包括家族企业在内的普遍社会关注。所以，家族企业与家族管理，虽说都没有摆脱“家族”两个字，但完全是两个层面上的事情，不能混为一谈。

在普遍确立现代企业制度的时代背景下，家族企业创办初期所具有的原始优势，随着企业规模扩大、产业层次升级和市场的国际化现实，逐渐地呈现出衰减的趋势，比如说人才瓶颈等一连串的困扰接踵而来，昨日的优势演变成了今天的劣势，风光不再。是什么在作怪？当然家族管理模式撇不清关系呀！

令人欣喜的是，那些有头脑、善思考、志在基业长青的家族企业老板，开始敏锐地察觉到这方面的问题的压力，解决这些问题的迫切性，更多的有识之士开始探索家族企业的管理变革，期待着自己创办起来的企业永续经营，百年不衰。

老板Q：这么说，家族企业与家族管理完全是两码事，只要企业符合现代企业制度要求，是家族的还是谁控股的反正都是法人企业。可是，当要解决诸如人才瓶颈等诸多问题的时候，总都会与家族企业制度本身有割不断的联系，家族至亲信得过的但不一定胜任，社会人才多但未必真可靠，所以每每此时涌上心头又都下不了手。

你说，我刚开始讲的企业发生的那种情况，是不是还与家族企业制度有关系？

吧主：说得好哇！既然是家族企业，又沿袭传统家族管理模式和机制，必然是“砸断骨头连着筋”呀！你刚才提出的那种情况，是所有没有真正实行现代企业制度的家族企业，必然发生和遇到的共同难题，况且这种现象越是成功的家族管理的民营企业，越发显得更突出一些，家大业大了，兵多将广了，管理难度增加了，人才需求社会化了，当然对继任人才素质要求也就更高了。你已经开始认识到这一点，并且开始着手解决它，算是高明又精明之举！

老板Q：我说的吗，从来都是无病不死人！果然还是有问题。唉！当企业搞大了，走到这一步，说道也就多了起来，挺复杂的。

吧主：对家族企业成长和发展规律的认识，由于民营企业起步较晚的原因，我们还是刚刚开始。世界管理学界早就作为一个热门的话题，翻来覆去地讨论了几十年，最近几年又有热起来的势头。那是由于家族企业治理结构的制度模式，如果说前一阶段是面临着来自国际化的挑战，那现实则是又面临着全球化的挑战，而后一种挑战将会来得更猛烈一些。

当家族企业发展到一定的市场阶段，企业法人治理及管理模式暴露出制约企业发展的“瓶颈”，就会象大海里的冰山一样露出一角，逐渐地浮出了水面。一些富有远见卓识和创新精神的家族企业老板们，早已试图用变革的方式革除其中存在的弊端，归纳起来就是转型——推行现代企业制度，实行法人治理。

据报道，台湾宏基集团前董事长明确表示，为了突破家族企业发展“瓶颈”，“我在创业之初，就没有把宏基当作家族企业经营，从第一天开始，就是专业经理人经营方式。自己的子女以共同的身份继承宏基股份，但他们只是投资人，而不是经营者。”

这就是一个大企业家对家族式管理的看法和立场，用“自己的刀削自己的把”，目光远大，明智超前，令世人钦敬。

我国家族企业正处在一个大发展的好时期。我们研究家族企业现象，不能把眼睛盯在概念定义上。必须把家族企业放在当今的历史环境中，放在未来竞争的市场环境中，以关爱和促进发展的眼光去比较，去分析，不能简单地认为所有的家族企业就是家族管理，不分青红皂白地一概而论，更不能带上计划经济时期“极左”色彩的有色眼镜，去无限夸大企业管理问题。

老板Q：原来迷迷糊糊搞不清的事，今天算是稍微有点谱了。也真是担心因为家族企业管理，把好端端的一块事业搞砸了，“养孩子让猫给叼跑了”！希望企业能成为“寿星”，而不当明星，更不能最后成“流星”，这是我的人生目标！咱就是不清楚怎么干呀！

吧主：一个民营家族企业老板，有这番决心，能认真思考这些问题，我已经说过既是难能可贵的，也说明你的企业管理水平，已经不再是单纯的日常业务经营，开始关注企业制度、治理结构和管理模式等深层次的重大问题。

在市场上摸爬滚打这些年，你一定会有这样的感受，企业从创办第一天起，含辛茹苦，滚雪球一样地一点一点做起来，虽说遇到很多难处，但还算是得心应手，斩关夺隘，节节胜利，总的看来要比那些产权不清的企业效率高，运作灵活，扯皮的麻烦事少一些，自我感觉还不错！

老板Q：老经验总在鼓动我，走一步看一步，难到过去的方式真的不灵了，家族管理没有什么不好的，虽说可能做不到像过去那样纵横驰骋、开疆拓土，但总不至于守不住这个摊摊吧！

吧主：古人云：创业难，守成更难。没想到企业在接班人才匮乏“继任危机”上出现了问题！

小水泡子里能跳出几条龙！家族企业出现接班人才匮乏的“继任危机”，首当其冲的来自于组织架构，属于企业治理制度上的问题，对于这一点我们谈过了许多，不再说车轱辘话了！其次一点是，接班人才匮乏的“继任危机”，还缘于商业模式的变化。《中国家族企业发展报告》显示，中国第一代创业者正逐渐走向老年，当中的许多人将在5至10年内退休。第一代企业家们一方面担心子女将毁掉他们用毕生精力建立的家族企业，但也有近四分之三的子女并不想接管家族企业，对这个权利接力棒没有太大的积极性。为什么呀？据《中国日报》援引一名年轻人话说：“我爸爸的打火机公司已经经营了20年，有着固定的商业模式，在那里我没有施展才华的机会，夕阳产业没有前途。”一位专门从事家族企业研究学者曾表示，许多第一代企业家起步于低端的制造业企业，他们的子女所处的却是一个力争走向价值链上游大环境，这也是造成不愿接班的根由。还有一点不容忽视，接班人才匮乏的“继任危机”，祸起于家族企业文化。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业，未能传到下一代；88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续3代以上。家族企业文化与全球化的现代社会文化冲突的致命缺欠，则是导致家族企业短命现象的根源。

这让我想起了苏格兰一句谚语：“父亲买、子修建、孙儿卖，重孙街上当乞丐”。

老板Q：经你这样一讲，弄清了家族企业与家族企业管理模式的区别，是不是等于说家族企业只要不采取家族管理，就可以摆脱进行比较人才匮乏的困境，为啥又抛出了家族企业文化呢？

吧主：是这样的，国际跨国公司的家族企业之所以运营的成功，就是实行现代企业制度下的法人治理结构，早就把家族管理的陈旧模式抛进了历史的垃圾堆，引进职业经理人管理企业，所以，已经转型为一个地地道道的、彻头彻尾的现代企业了！

然而，从制度层面上讲，推行现代企业制度还是相对容易的，就拿你的企业来说，不也改制为有限责任公司了吗！但是，要摒弃家族企业文化，绝非是一朝一夕的事情。这才是问题的深层次症结所在，也是我们讨论话题绕不过去的一个层面。

老板Q：不就是改制吗？我现在是董事长，弟弟当总经理，股份清楚了，几个兄弟姐妹都有股，前两年就成立有限责任公司。

吧主：并不象你想的那样简单，以为改制成立了有限责任公司，就万事大吉了。创建有限责任公司，兄弟姐妹之间的产权明晰，按照现代企业制度创办了一个新企业，并不等于法人治理上符合现代企业管理要求。产权制度并不能替代管理机制。为什么全球500强的大公司，不乏有很多家族企业，可是实行家族经营的那种老子加小子、老婆加孩子齐上阵的，却很难找到一家。这些国际化的现代家族企业，普遍实行产权所有与经营管理的两权分离模式，简单讲企业为家族股东所有，聘请社会企业管理人才进行管理经营。

虽然你的企业改制了，依法向规范化的公司迈出了一大步，而且是历史性的一步，但家族企业的本质并没有变化，问题在于家族产权明晰界定后，还是家里人进行家族式管理经营，那企业在管理上与原来有什么不同么？再退一步讲，即便不是家族企业，要是交给家族管理那又将是什么结果呢？其实，答案就在我们的身边。你企业的两个高管人员挥手“拜拜”，不就是一个证明吗！你说呢？

老板Q：你讲的很到位，家族式管理最大的弊端是解决不了人才难题。你说自己办的企业，自己不参与经营管理，一是心里不舒服，二是总觉得信不过，俗话说“隔层肚皮差成山”，两旁世人真的信不着呀！

吧主：家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。研究表明，家族企业文化有以下主要特征：一是“家文化”，权威与亲情关系交织的的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切听从老板指挥。二是“家族主义”，家族利益高于一切的文化。这种为了家族的利益,成员之间相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济，创业靠家长,成功惠家族，可以产生强烈的成就动机。三是“继承制”，维持家族延续与传承事业捆绑在一起的文化。这种文化强调子承父业，以振家风,家族地位，防止大权旁落在外人手中。四是“信任度”，血缘关系决定信任度高低的文化。这种文化依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍，无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂，家族企业核心、重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。企业凝聚力与离心力同时存在。五是“独断专行”，家长绝对权威基础的文化。这种文化必然滋生老板独断、员工盲从的心态，但也有易于控制与管理，执行力较强的一面。六是“暗箱泛滥”，家族利益高保密度缺乏透明的文化。这种文化家族成员身居要职，严守秘密，家族利益和企业利益高度一致，和睦和信任可以大大降低监督成本。

试想，在这样的家族文化氛围中，接班人才匮乏的“继任危机”怎么能不发生哪？

老板Q：在我的心里边，总是藏着一种小秘密：家族企业就是比那些国有企业和一般合资入股企业的效率高出一大截子，太多的道理我讲不清楚，可是日常碰到的实际情况最有说服力。

吧主：你讲出了家族企业优势的一面，这也是我遇到的几乎所有家族企业老板的共同心理状态。

实事求是地说，家族企业在创业之初的小企业阶段，特别是在作坊式经营的时期，也就是你刚刚建立小小的饲料加工点的时候，家族式管理明显优越于别的企业，有着得天独厚的优势。家族式管理在这一阶段的明显优势，主要表现为：一，效率高，运营周转快，说干就干；二，成本低，无论是原料成本、制造成本、物流成本、财务成本、管理成本，都会明显低于大企业，这是不言而喻的；三，调整快，“船小好掉头”，对市场反应快，以变应变；四，监督成本低，人心齐，相对来讲漏水少一些。一些大企业接连不断出现的令人棘手的管理难题，在你的企业里压根就不存在。大家一门心思就是奔着赚钱，所以企业利润如同“芝麻开花——节节高！”

老板Q：真没有想到，你对民营企业的实际情况了如指掌。

吧主：然而，今天的家族企业面临的环境和挑战都发生了根本的变化，今非昔比。

从权威机构公布的统计资料看，你的企业去年销售收入比刚创建的那一年，增长了接近20倍。当年在当地行业中还排行“小疙瘩”，现在是响当当的龙头老大了。企业大了，特别是家族企业大了，但这个阶段的新问题也就接踵而来了。别的大企业的弱项，你的企业也开始表现出来。相比之下，过去的优势逐渐开始弱化，甚至是家族企业制度上特有的致命劣势也会暴露无遗。这真是应了《红楼梦》中凤姐的那句话“大有大的难处”。

话又说回来，家族企业走过了二十几年的风雨历程，如今企业实力强了，业务种类多了，管理所涉及的范围广了，可以说羽翼初丰了，可眼前发生的种种事实表明，一些家族管理的民营企业或是原地踏步，停止不前，甚至有的开始走了下坡路。适时探讨如何突破家族企业发展的人才“瓶颈”问题，有利于家族企业生存和发展。

老板Q：嗯，真是这么回事。过去的优势现在不明显了，又遭遇到了接班人才匮乏的难题，真到了需要变革创新的时候了！

吧主：我们还要搞清楚一点，我国家族企业与国际上发达国家的家族企业，还有很多方面的不同之处。说句文雅的话：此家族企业非彼家族企业！怎么这样讲，区别在哪里？从企业本身看，在于两点：一是是否建立规范的现代企业制度；二是是否建立规范的企业法人治理结构，并且真正的有效运行。至于说，国外发达国家的家族企业已经在完善的市场经济环境中运行了上百年，企业经营管理运作已经十分成熟和规范，那更是我国家族企业不可比拟的。

家族式管理产生的管理问题很多，除了要遇到一般企业的管理难题外，正如你所讲的那样，最大的问题是人才“瓶颈”。这也是为什么民营家族企业长不大，“侏儒型”企业较多的重要原因。国际上家族企业的发展历史，我国近些年家族企业的成长轨迹，都给我们昭示了一个道理，家族企业要想做大做强，必须敢于跳出家族经营的狭隘小圈子，走上现代管理的企业法人治理之路。这是摆在每个已经初步取得成功，并立志要打造长寿企业的家族企业老板面前一个绕不过、躲不开的陡坎。

老板Q：得人才者得市场，得人才者得天下。

吧主：随着企业发展和社会进步，企业人才需求的数量和门类越来越突出，越来越细化。象你的饲料企业一般需要产品研发人才、企划发展人才、市场营销人才、综合管理人才、资本运营人才、企业信息化人才、企业文化管理人才等等，再像过去那些年几个弟兄包打天下，是难以支撑局面的。企业之间的市场竞争，从根本上讲是人才素质的竞争。人才类型多样化，人才素质专业化、人才来源社会化，是当今企业聚集人才和需求人才的大趋势。哪怕是四代同堂的大家族，也不可能企业需要的人才都应有尽有。如果是拔个萝卜顶个坑，那样的企业还会有发展的希望吗？哪个家族企业出现了这样的情况，一定在市场竞争中就会表现为“只有招架之功，而无还手之力”，久而久之，离企业“寿终正寝”的日子不太远了！

老板Q：家族式管理到底问题出在那里？真的突破不了人才“瓶颈”？请你给点拨点拨！

吧主：企业的一切经营管理活动都要靠人去实施，都要落实到具体的员工身上。再好的经，赶上个歪嘴和尚也能把经念走调。纵观企业的兴衰成败，这个问题，那个问题，刨根问底，还是归结到人的素质问题上来，可谓是“成也在人，败也在人”。

先来个就事论事，听说你的企业两位副总经理主动“炒”企业“鱿鱼”，离你而去，为什么跟你干了六七年，现在就这样“拜拜”了？直接的原因是不满家族管理的企业环境，不能最大限度地施展才华。本来企业人才流动属于正常现象，但你想过没有，为什么给了那么高的待遇，人家怎么还不干呢？看来不光是“有钱能使鬼推磨”的问题了。

一者，家族式管理的企业，必然对外来人才产生强烈的排斥性。不沾亲带故，怎么能信得过呢？何况有血缘关系的，还都难免耍心眼、玩花点子，往自己的兜里捞钱。无奈之下只好是“七姑八姨”，分个位子抓管理，“三叔二大爷”的，给个部门就当头，如此而已，这是家族式管理企业的基本行为逻辑。二者，家族式管理的企业，还表现为人才的“近亲繁殖”。家族之中不乏有出类拔萃之辈，第一代创业者们往往都是业界英雄。可是在一个狭小的社会空间里，知识信息量有限，眼界的局限，人才退化现象普遍存在，所以，也就有了“富不过三代”的说法，打个比方说，一个小水泡子，即便是深不可测，还能跳出几条翻江倒海的蛟龙呢！三者，家族企业规模做大后，分支企业多了，哥们弟兄本来充其量是个业务员的料，但用别人不放心，怎么办，分兵把口，就给个分支企业的总经理干干，成了一方“诸侯”。古语云“将帅无能，累死三军！”多少这种情况下的企业，最后的结局都是一团糟，扔下一堆进退两难的烂摊子。

老板Q：真叫人左右为难！据我所知，当然这也不只是我们一家企业有这种情况，民营企业多数都是这样的，同病相怜。

吧主：还有一点需要引起家族式管理企业老板的重视。那就是随着社会家庭单元的分化，过去的十口人、八口人一大家子的情况很少见了，三口之家成为当前社会家庭基本的类型。家庭结构及其所带来观念的演变，给家族式管理的民营企业带来了新的挑战。在一个企业中，小家庭之间的利益平衡，是十分困难的，“清官难断家务事”，小家庭之间与企业长远发展的矛盾日益凸显出来。家庭成员管理与企业管理之间的完全不同的管理模式，必然要产生冲突和摩擦。父母子女、兄弟姊妹都是一个家庭的代言人，搞不好，分道扬镳，甚至大打出手，对簿公堂，上演一场家族散、企业黄的悲剧。

总之，家族企业即便是产权明晰，只要实行家族式管理，自然有“一本难唱的经”。扯得远一点，从最近荧屏上热播的几部什么王朝、某某大帝的古典历史题材的电视剧，看到了中国历史上的皇权执政、宫廷斗争的情况，你就会或多或少地找到了家族企业利益纷争的影子。在中国传统家族与封建宫廷之间，都无一不闪现着“家”的缩影，总是有那么一点点传统文化的渊源吧！

老板Q：象我们这样的民营企业，怎样才能突破家族管理的“瓶颈”？尽快摆脱这个套在头上的“紧箍咒”？

吧主：西方发达国家叱诧风云现代型家族企业的实践告诉我们，实行现代企业的管理模式，是家族企业谋求发展的必然选择。那是在100多年前，一个资本拥有者获得了美国田纳西洲铁路所有权，本来对铁路管理一窍不通的他，决定自己的企业干脆自己经营。意想不到的事故出现了，连续出现火车相撞的恶性事件，后来，不得不聘请懂得铁路管理的专业经理人来经营，这样企业逐步地演变为两权分离，经过近百年来的完善和发展，才形成了今天成熟的现代企业制度。所以，有人说现代企业制度是“火车头相撞才撞出来的”好制度。

你的企业，已经通过改制完成了现代企业的制度安排，这只是完成了产权明晰的第一步，下一步则是建立法人治理结构运行规则，聘用职业经理人，一点一点地淡化家族管理，逐步地走两权分离的路子。建立法人治理结构运行规则，对于家族企业来说，远远比改制设立有限责任公司，要难得多，复杂得多。哪个企业在这方面走的早，走的好，哪个企业就在新的市场环境下创造了大发展的新条件。

老板Q：客观地讲，我对很多家族式管理的企业致命短处耳闻目睹，就是不好下决心，一旦搞不好的话，很可能还不如按原来的老样子的干好。目前是怎样才能留住人，能不能想出一个维持原来管理模式又能留住人才的好办法呢？

吧主：实话实说，对家族企业来说，要摆脱家族式管理，决不是简单地采取什么管理模式的事情，要比初期创业还要难上多少倍。难在哪里？难就难在陈旧落后的观念上；难就难在小家庭的既得利益上；难就难在怕委托代理经营失去控制权上；难就难在能否超越自我、战胜自我上。你想采取折衷办法找到另外一条道路，“快刀砍豆腐——两面见光”，那是很不现实的。之所以家族式管理的企业留不住人才，那是由于实行家族管理的企业，很难推行管理创新，建立不起来科学管理机制和秩序。家族企业的文化，多是以小家庭文化为核心，与大市场接轨的现代企业文化相冲突。企业里强调长幼尊卑，妻贤子孝，往往把家庭伦理道德做为企业的行为准则，替代了社会通行的职业道德标准，职业经理人行为处处受阻，没有共同的“游戏规则”。家族管理的企业中，血缘及裙带关系密切，制度管理很难实施到位，“双重标准”的现象比比皆是。在家族管理的企业中，家长作风盛行，至高无上，比如说，决策和处理事务，只要有说了算的，定的事情，不管对错，外来人士决不敢轻易改变，人本管理成为空谈；“潜规则”在家族管理的企业里，蔚成风气，夫人参政，“枕边风”现象，司空见惯，有的搅和得不可开交，一塌糊涂，也只好遮遮掩掩，家丑不可外扬。你想一想，在这样的企业环境里，怎么可能留住真正的人才呢？

老板Q：你讲的淡化家族式管理，是怎么回事？是不是家里人都不能参与企业管理了？

吧主：家族企业发展的历史还很短，加之社会职业经理人阶层尚未形成，委托代理产生的职业道德风险确实存在。在这样的情况下，家族企业要一步一步地淡化家族式管理，比如扩大职业经理人的比重，通过激励和约束机制规范职业经理人的行为，把家族亲戚中不胜任的企业人员调整为单纯持股的股东，各得其所。一些家族企业老板，把具有培养潜力的子女送到大学深造，以备接班，当然，也要注意别看走眼，交错班，误大事，有的子女可能是“麻袋片做龙袍——不是那块料”！

老板Q：哪个想把企业做大做强的老板，没想过聘用有真才实学的管理人才，可是有的真是祸害人，靠不住呀！

吧主：这涉及到代理成本和职业道德风险的问题，有空我们再专题聊一聊！

【尾声】多云的天气，突然间晴朗起来，阳光格外明媚。老板Q面带喜色地离开茶吧。