推动员工走向卓越——来自贝塔斯曼集团的员工管理实践

□文/王小娥

（焦作师范高等专科学校 河南·焦作）

德国贝塔斯曼是仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳的世界第三大传媒集团，目前在全球58个国家中拥有300多家下属公司，拥有全球最大的图书出版集团——蓝登书屋，欧洲最大的杂志出版公司——古纳亚尔出版公司，在全球图书产品零售市场中遥遥领先。贝塔斯曼之所以能保持上百年的稳步发展，并取得今天的成就，很大程度上取决于其构建了以员工为核心的“贝塔斯曼管理模式”，实现了企业持续发展与员工成长同步。

一、不拘一格降人才

贝塔斯曼特别重视新员工的甄选和储备，但对人才的选拔，贝塔斯曼没有把学历或其他此类的标准作为依据，选才的标准在于能力、素质和工作态度。对于特殊人才的甄选，要求人才不仅仅是专业专家，而且也是开拓专家，特别是经理层级的人才，还需要有企业家的精神和气质。为了甄选优秀的人才，其选拔程序和方法也独具特色。

像很多外企一样，贝塔斯曼在甄选新员工时也并不是很注重招聘对象所学的专业和学习成绩，而是看重实践经历、沟通能力以及良好的工作学习态度，并且把招聘来的新员工分配到各个部门，做市场、做行政、做财务、做后勤等，最后再根据其表现出来的特长来安排岗位。对于特殊人才尤其是经理层级人才的甄选，贝塔斯曼则倾向于具有物流、图书发行、图书编辑、图书情报等专业背景的人才，但在选才标准的厘定上，贝塔斯曼同样不局限于专业背景，而是更强调人才的业务开拓能力。例如，选取的物流方面的人才，不仅要有过硬的物流专业知识，还要能够依靠书友会强大的物流后台，挖掘有第三方物流配送要求的合作企业，完成仓储、发行等业务；对于图书发行人员，则要求发行人员熟悉批发发行，图书零售产业链的通路和发行渠道，有创新能力；对于图书编辑人才，首先要求他能热爱图书，其次是要拥有自己的图书网络并了解图书市场信息，再次是要求其有良好的图书设计、包装、策划和图书采购谈判能力。

贝塔斯曼的人才甄选也颇具创意。以贝塔斯曼中国为例，2002年开始，其推出了一项名为“探索传媒”的实战选拔活动在中国各大知名高校内逐渐生根，这是一项为挖掘有传媒行业工作潜力的新员工而举行的大型选拔活动，也是公司招聘优秀管理人才的起点。公司在每年的第三季度都会进入全国各大知名高校宣讲这一活动。活动的第一关是论文关。公司要求应聘者针对一些话题，发表自己一些感想，写一篇关于传媒运营和管理方面的文章，贝塔斯曼会从收来的论文中去寻找那些有创意、有想法的应聘者；第二关是电话面试关。由德国同事对第一轮入围者进行全英文电话面试，通过电话了解应聘者的英语表达能力、逻辑能力；第三关是两天工作室考察。公司会邀请传媒界的成功人士，比如某位作家或者某家杂志的主编座谈，与应聘者们分享行业经验和工作感受；之后，应聘者以小组为单位进行真实事例的案例分析，借此考察应聘者的问题分析能力、创新能力和团队合作能力。在第三关考察的基础上，选择表现突出者参加“做一天传媒经理人”的活动，如入选的应聘者可以选择跟从某个部门经理工作一天，跟着领导处理事务、开会、洽谈、甚至一起吃饭。

二、给员工充分的自由

目前，一般的跨国公司组织结构都采取等级制，而等级机构以职能分工为主，有一套严格的自上而下的等级体制，构成“金字塔”形式，即上面一小批人控制，下面有一系列比较固定的职能部门，上层决策、中层传达、下层落实执行。作为大型跨国集团的贝塔斯曼则采用的是“合作网络”型的分权经营管理模式，公司的管理不是由上而下的纵向指示方式，而是透过庞大的通讯系统，将众多雇员联系起来，构成一个互相合作的网络，把分布在全球各地的生产、销售和技术创新等部门联系起来。这种管理方式有效规避了“金字塔”管理方式的信息传递不通畅、决策迟滞、灵活性差等弊端，使得组织形式更具弹性、更敏感、更有灵活性。

分权管理的原则是贝塔斯曼管理指导思想的核心。贝塔斯曼于1959年成立了独立利润中心。目前，贝塔斯曼在每一个国家和地区，除了企业文化以外，其管理和经营模式都是不同的，是各自独立、自主负责的，没有复杂的报告关系。贝塔斯曼的各个业务部门享有高度的自主权，正是因为被赋予了极大的权力和责任，无论是一线员工还是高层管理者都具备了这种积极参与、与企业共命运的企业家精神。它使得员工能够灵活地开展工作，负有责任感，创造高效率并自主地经营业务。各个业务领导者不仅关心其所在公司的利益并对其业绩全权负责，而且还有义务兼顾集团的整体利益。

在分权管理理念下，贝塔斯曼员工有了创作的自由，主人翁意识愈发强烈。贝塔斯曼追求的是为在所有传媒业务领域内的艺术家、作家等有创作天赋的人士创建一个人才家园，并帮助他们在创作与商业方面取得双重成功。为此，贝塔斯曼一方面坚持在全球范围内保护员工的知识产权，提倡艺术自由和思想自由、维护民主与人权、尊重传统和文化价值；另一方面贝塔斯曼致力于挖掘具有创造才能、主人翁精神的一流专业人员，并根据个人潜能及其表现，给予相当的发展机会。例如，为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，从2001年3月起，贝塔斯曼在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动后，五万名贝塔斯曼员工收到了免费联网的个人电脑，由应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以五种语言提供娱乐内容。正是这种独特的管理模式和倡导自由的文化氛围，既使得贝塔斯曼成为了最富创造力的青年企业家和优秀传媒人才的归宿，也使贝塔斯曼在读者服务和内容生产领域取得了巨大成功。

此外，为了进一步激励员工，贝塔斯曼建立了完备的带薪休假制、养老金和残疾人基金制度，公司的薪酬制度和奖金制度也相当健全。并且，从20世纪五十年代末，贝塔斯曼就主动让员工参加公司的盈利分成和享有购买股票的优先权，并保证至少30%的股票由在职员工掌握。通过这些激励措施，为培养员工积极进取的精神信念，为集团的持续发展提供了动力源泉。

三、重视员工教育和长远的人事规划

贝塔斯曼集团规定，进入公司3～6个月的员工必须要接受公司总部“贝塔斯曼大学”的培训。除了对员工进行企业文化、历史等方面的介绍外，为了更好地实现企业和员工成长，维护形象和声誉，贝塔斯曼尤为重视员工的人格教育和意识的培养。贝塔斯曼公司认为，员工品德不良，会妨碍他们对共同事业的追求和相互之间的团结，同时也会因员工个人在公共场所的不良行为而影响整个企业在社会上的声誉。因此，为了造就“贝塔斯曼人”，公司对新员工培训的重要内容一方面体现在人格教育上，主要包括为人处世、行为规范、品性修养、贡献精神和职业道德等，以使他们适应公司的心理气氛、行为习惯，成为真正的“贝塔斯曼人”；另一方面当员工在组织中成长到一定阶段后，就进入意识培养阶段，该阶段的培养目的是教育员工认同企业的价值与管理文化。顾客至上是贝塔斯曼产品与服务的根本，贝塔斯曼认为，员工是将公司服务提供给终端消费者最好的承载平台。例如，在给书友会会员的服务过程中，贝塔斯曼要求员工一个电话就能够解决读者的需求问题，而这样的一个要求往往会培养起员工主动解决问题的意识，消除推诿和拖延等待的作风。

保障领导持续性是贝塔斯曼人事规划最重要的任务之一。贝塔斯曼在挑选总经理或负责的管理人员时，为了确保领导持续性，对候选人的考察非常慎重，坚持从人性化和专业性的角度去完成。对公司领导接班人的选拔、考验和储备，一般在责任托付给他之前10年就开始进行，并且有系统的考察方案和制度。贝塔斯曼认为，集团下属较大的资本投资公司在选择合适的企业领导时，是不允许在接班人问题上出现闪失的，一旦发生了，就表明董事会和监事会有问题。所以，贝塔斯曼在一年一度的上司与接班人的鉴定谈话中，会给他提供自我锻炼的机会，一旦发现在集团内部调整接班人不太可行，则会立即考虑外部的解决办法，寻求其他替代方案，例如在权衡员工利益的基础上考虑出售企业等。

“用人才造就人才”是贝塔斯曼培训干部的指导思想，在贝塔斯曼，很多人在很年轻时就被赋予要职。通过多年的发展，贝塔斯曼建立了分布在德国、美国、日本、新加坡、中国、印度等地管理人员培训和进修中心网。对干部的培训主要是根据他们应承担的两方面责任来进行的，首先是“人事管理责任”，具体包括人员配备、员工成长、激励、授权以及下级之间的关系等；其次是“业务经营管理责任”，包括业务的计划、组织、执行、沟通和控制等。此外，贝塔斯曼还十分重视管理人员的国际意识的培养，有目的地组织他们研究有关国家的经济、政策、商业活动，派他们处理各种短期国外业务，使管理人员更好地适应公司国际化的工作环境，以及掌握在由不同文化背景构成的工作氛围中处理人际关系和开展工作的本领，建立起有利于工作的人际关系。

贝塔斯曼于1995年开始以成立书友会的形式登陆中国市场，在全球金融危机的影响下，于2008年宣布退出中国市场。贝塔斯曼退出中国市场，曾经在我国图书出版和发行业引起了较大震动，业界对此褒贬不一。但笔者认为，在总结贝塔斯曼中国本土化策略失败的经验教训之际，也应看到这一百年老店的独特魅力所在，尤其是其经过长期发展而构建的“以推动员工成长为核心”的管理文化，给我国传媒业的发展提供了良好的启示和借鉴意义。

[1]邵丽蓉.贝塔斯曼：推动员工走向卓越[N].人才市场报，2006.3.25.

[2]蔡晓睿.企业文化与贝塔斯曼的经营战略[J].出版发行研究，2003.3.

[3]张曼玲，彭媛.贝塔斯曼对我国传媒品牌化的启示[J].传媒观察，2007.9.