企业绩效管理缘何沦为“鸡肋”

高新萍 黄 健

1.山东财经大学MBA中心 山东 济南 250014；2.山东泰山抽水蓄能电站有限公司 山东 泰安 271000；3.中国民生银行济南分行 山东 济南 250012

经济转型、通货膨胀、原材料和人力成本攀升、国际国内竞争加剧，面对这些现实，企业怎么办？——打铁还需自身硬——企业越来越注重通过不断加强企业管理、提升全员绩效来抵御各种挑战。但是，自从九十年代有关国外先进管理理念之一的绩效管理引入国内后，不排除已经有很多落地成功的案例，但是也必须客观地指出，洋理念在很多企业，特别是国有企业出现了水土不服的普遍现象。日复一日，年复一年，循环轮替，绩效还是那个绩效，但是很多人包括企业高层和一般职工，甚至是人力资源部门的管理者都已经看不懂绩效的真实模样，不禁发出纠结地疑问——绩效，鸡肋了吗？

1 绩效管理的内涵［1］

绩效管理是一个全员、全过程、多维度的管理体系，是人力资源管理的核心。它注重用企业共同的目标统一公司员工的思想和行动，以客观评价和有效沟通激励全员不断提升个人绩效和团队效能，从而使企业管理特别是人力资源管理进人良性轨道，带动企业战略目标有序实现。

一般而言，绩效管理分为四个环节，分别是：绩效计划制定环节、绩效沟通和辅导环节、绩效评价环节、绩效成果应用环节。其中，绩效计划制定是基础性的环节，绩效管理始于绩效计划的制定。而绩效沟通和辅导往往是容易被忽视的环节，并且易于在此环节实现“跨越”，即由绩效计划制定直接跨越至绩效评价，造成员工思想上与绩效管理要求的脱节。绩效评价是非常容易出现问题的环节，更是矛盾凸显或激化的环节，因此属于绩效管理的核心。绩效成果应用环节属于绩效管理的“驿站”，是一个完整的绩效管理循环的节点，也是其能否得到员工信任的标尺。

2 绩效管理成为“鸡肋”的外因

以人力资源管理部门的视角，分析外因如下：

1）绩效管理挑战了企业既有的平衡。平衡一：分配机制。在岗级与收入之间加入了绩效考核，在极端情况下，岗级不再与收入成整数比例的正相关关系；在正常情况下，过去平均主义的大锅饭被绩效评价等级打破。平衡二、稳定情结。稳定是企业追求的目标。但是人们往往容易混淆了谁是企业的稳定主体以及稳定的相对性这两个概念。企业稳定的主体，是那一小拨儿绩效成绩差的人员吗？在短时间内看，这有可能是。但若是放在一个较长的时间积累过程中看，真正影响企业稳定的是那些价值应该得到高度肯定的人群，只有他们稳定了，这个企业才能稳定。有的企业推行绩效管理遇到了很大的阻力，往往认为绩效管理的推行容易破坏短暂的稳定局面，因此因循守旧的观点非常牢固。

2）绩效管理触及了企业文化的核心。价值观是企业文化的核心。它的形成提炼于历史的积淀或企业家的期望，但是作用发挥往往停留在纸面之上。究其原因，表面看是绩效文化的建立困难重重，实际上是知与行之间发生了偏离，在对与错、是与非、制度与现实之间混淆了泾渭分明的标准，使员工“被懂得了”。企业文化的践行从此一而再地缺乏了信任的理由。这种泾渭不分的原因主要源于传统文化的影响。中国的传统文化讲究“和”与中庸，在绩效高低面前，往往难以逾越传统文化的束缚。因此，企业中“老好人”现象比较普遍，进行绩效评价的的时候，评价往往不够客观，即使是“黑的”，也碍于出于“和”的情愫给出了“白的”分数，并且在给出的过程中设身处地地为对方列举出诸如“都很辛苦啊”、“没有功劳也有苦劳”等理由。但同时这也衍生出一些尴尬。企业中也有坚持原则的领导。当多数人在“和”的潜规则下求同无异的时候，这些“不和”的人就显得鹤立鸡群，久而久之，这小部分领导就被冠以“不近人情”、“死板”等烙印［2］。

3）绩效管理失援于企业高层的重视。分析其成因，一是有的企业高层对绩效管理的定位和作用认识不清晰，往往将绩效管理定位于考核工具（或者发奖金的工具），尚未上升至企业先进管理的范畴，往往主观地认为绩效很虚不实，不像其它企业管理那样抓得着、看得见，在绩效管理方面持可有可无的态度，对于绩效的作用并不抱太大希望。二是有的企业高层的学习经历、从业履历也是影响因素。从心理学的角度讲，人总是喜欢在熟悉的领域发挥，当学习和工作经历中缺乏人力资源这一章的时候，往往会本能地抵触或想当然。三是绩效管理是否得到重视也源于企业高层，特别是“一把手”的性格和领导风格。关于这一点，与上述的企业文化有关内容相通。因为企业文化在一定程度上即为企业家文化，而企业家文化的形成往往决定权在于其性格和领导风格。综上所述，这类企业的绩效从“出生”那天起，就注定了是“孤儿”，纵使人力资源部门这样的“社会帮扶机构”深入“扶植”和“养育”，仍无法改变其命运之初的实质。企业内部上行下效，绩效管理很难深入推进，效果自然难以显现，企业绩效进人死循环［3］。

3 绩效管理成为“鸡肋”的内因

从绩效管理本身查找内因如下：

1）绩效指标设计不科学。一是绩效指标与企业目标存在差异性。二是KPI指标和一般性指标缺乏适用性。三是定性指标与定量指标呈现模糊性。

2）绩效沟通机制不健全。将绩效管理“浓缩”为绩效打分，对于考核后的成绩分析、反馈、提升环节比较淡漠。特别是分析和反馈环节的弱化，造成员工无法明了“短板”所在以及成绩如何构成，绩效提高也只能成为期望。纵使具备沟通机制，但由于沟通缺乏技巧和艺术性、及时性，也使绩效管理流于了形式［4］。

3）绩效系统衔接不顺畅。将绩效管理系统与人力资源的调资、培训、评先、晋级无法顺畅衔接也是绩效失效的重要内因。特别是在后两个因素方面，假如以绩效为参考的比重较小，也会使员工对绩效管理的信任程度有所减弱。

4 对策

1）统筹企业战略与绩效管理，实现目标一致。企业战略决定了企业的使命、目标、方针等，而这些使命、目标、方针，正是绩效管理题中应有之意。卓越的绩效管理又可以促进和发展企业的战略。战略管理与绩效管理是包含与被包含、作用与反作用的关系。因此，要做好企业的绩效管理，首先要着力企业的战略管理，以清晰的企业战略指导企业上下树立一致的目标并为之奋斗。

2）统筹企业文化与绩效文化，实现理念一致。统筹企业文化与绩效文化，关键是要坚持企业文化中的主流文化，也就是核心价值观必须要旗帜鲜明地、一以贯之地践行。在这一点上，绩效文化所推崇的卓越绩效以及实事求是等，都是与积极的核心价值观相一致的。因此，凡是不利于优秀绩效文化形成的观念、做法、风格、习惯都应该实行改良，以充实企业文化长盛不衰的基础，实现企业文化与绩效文化在发展方向上的一致性。

3）统筹企业发展与员工发展，实现步调一致。企业的发展与员工的发展应该是“同频共振”和相互促进的。要实现这种效果，首先，企业层面应牢固树立“以人为本”的理念，即以人的绩效为本，这是能否科学把握“以人为本”内涵的一个重要标志。其次，企业要建立与绩效管理“出口”相衔接的机制。以绩效作为标准之一，让能者上，平者让，庸者下的用人机制“鲜活”起来，让收入看绩效的分配机制“生动”起来。员工基于“两个发展”的追求，在企业“以人为本”的感召下，实现了纯粹化和透明化，企业和员工的发展即进人了良性轨道。

5 结束语

绩效管理是一门科学。科学地实施绩效管理是企业走向成功的关键。我国企业要实现绩效管理的真正价值，使绩效不再“鸡肋”，除了上述所及措施外，还应该特别强调各级管理人员，特别是企业负责人应高度重视这项工作，支持、指导人力资源部门切实抓好绩效管理。但同时，人力资源部门也应清醒地认识到绩效管理的 “洋理念”要真正“落地”，还是需要循序渐进和结合实际，否则将欲速则不达。

［1］赵国军.绩效管理方案设计与实施［M］.北京：化学工业出版社，2009.

［2］姚薇.如何做好企业的绩效管理工作［J］.中国城市经济，2012，（1）.

［3］赵日磊.高管是绩效管理落地的推动者［J］.人力资源，2012，（6）.

［4］朱振文.H抽水蓄能水电厂绩效管理体系研究［D］.广州：华南理工大学，2011.