我国商业银行发展现金管理业务途径及策略分析

★ 丁锡锋

一、商业银行发展现金管理业务的重要意义

(一)现金管理业务有助于稳定银企合作

现金流量决定一家企业经营管理的成败，在国际企业界素有“现金为王”的说法，百年一遇的金融海啸更是让企业界深深体味到现金流量管理的重要性。鉴于此，企业更倾向于使用数目尽可能少的银行平台来进行现金流量管理;而另一方面，现金管理平台的搭建主要以银行资金结算网络为依托，涉及面广，流程复杂，合作关系一旦建立起来，企业对银行的结算与信息服务就会产生依赖，其转换银行的成本也往往会很高，所以会倾向于继续集中使用这家银行的服务。如此一来，不但企业的分支机构，就连其经销商、甚至下游企业也会被合作银行收入囊中。因此，对于有实力的银行来说，现金管理业务无疑是打造核心竞争力、稳定银企合作的有效手段。

(二)现金管理服务产生了新的盈利模式，促进了商业银行的经营转型

商业银行在传统上以获取存贷利差为主要利润来源，资产业务和负债业务是其主营业务。但随着当前传统业务上的激烈竞争和外资银行的进入，为了能够适应竞争的需要，商业银行需要实现经营模式的转型，加强发展高品质的中间业务和专业服务成为实现经营转型的关键。商业银行在现金管理中获取的主要收益是服务费用，风险低、稳定性高，从长远利益来看，这种盈利模式对于商业银行来说具有持久性。

(三)现金管理有助于对优质客户的深层开发

现金管理服务目前面对的主要是高端客户，包括一些大型企业和企业集团，这些客户具有的共同特点是信誉高、经营状况良好、有精明的管理层和合理的组织架构等，他们构成了银行的优质客户群。银行为这些客户提供现金管理服务所承担的风险较小，而获得的收益较高。现金管理关系的确立，意味着客户对银行能力的信赖与认可。银行可以利用这种优势，凭着对客户第一手财务信息的掌握，方便地营销其他高价值产品，以成功实现存款、贷款、电子银行、国际结算等多个业务领域的“全面开花”，可获得更多的直接或间接效益，直至包揽对客户的绝大部分金融服务。

(四)有利于加强银行内部资源的整合和银行内部的协调

银行现金管理服务是总行、分行、支行的许多部门和人员高度配合的综合性服务，从调研客户需求，到设计产品，再到产品的推广及售后服务等一系列活动都由多部门人员参加，而环节间的衔接更需要各部门的高度协作。所以，现金管理的业务流程是需要纵向总行、分行、支行间协同，横向多部门人员的紧密配合。

(五)良好的现金管理服务有利于提升银行的市场形象

提供优质的现金管理服务体现了一家银行的综合实力，同时现金管理服务对象一般都是一些大型企业和企业集团，为他们服务也提升了银行本身的市场形象，达到了银行与企业的双赢，这种无形的财富将为银行带来更长远的利益。

二、我国商业银行现金管理业务发展的现状

自从九十年代末欧美银行将现金管理产品带到中国以来，我国的银行就一直在积极尝试和探索，近几年来，现金管理业务在国内迅速发展，几乎全部的全国性商业银行都将现金管理作为长期发展战略，依托覆盖范围广阔的全国网络、不断强大的技术支持、日益成熟的软件产品和优质的客户服务，在现金管理业务领域取得了较快发展，都纷纷推出了自己品牌的现金管理产品，比如工商银行的“财智账户”、交行的“蕴通账户”、招商银行“点金理财”、华夏银行“现金新干线”、北京银行的“财富1+1”公司金融服务、浦发银行的“浦发创富”等。但由于受经济环境、监管政策、服务经验等方面的限制，与国际知名银行提供的现金管理服务相比，国内商业银行仍存在一定的差距。

(一)观念滞后，产品功能简单

目前，国内商业银行的现金管理服务主要集中在流动性管理、账户信息管理、收付款管理等几个方面，而对包括投融资管理和资金风险管理等在内的现金管理业务认识不够深刻，与发达国家商业银行提供的多样化投资组合，规避利率、汇率风险的现金管理服务功能尚有较大差距。国内商业银行虽拥有庞大的结算网络和清算能力，但提供的现金管理产品大多是初级、简单和基本的，技术含量较高的现金管理产品有待进一步开发。

(二)业务品种单一，同质化现象严重

我国大部分商业银行现金管理尚处于学习借鉴外资银行阶段，未形成拥有自身特色、整合成体系的业务品牌规模，特色产品少，产品同质化现象严重。

(三)现行业务组织模式导致营销合力不足

在总分行体制下的国内商业银行，多数没有专门的现金管理业务条线，现金管理业务的营销也多是各自为政，缺乏有效联动，竞争能力被削弱。同时，目前商业银行在开展现金管理业务时强调“主办行为主，相关分行配合”的原则，依靠行政管理方式多于市场机制方式，缺乏以利益为导向的考核和利益补偿机制，造成业务发展中利益分配的不均衡，这在一定程度上也阻碍了现金管理服务的全面推广和深度发展。

(四)产品创新能力不足，研发体系不完善

近年来，国内各家商业银行陆续推出各自品牌的现金管理服务，产品创新层出不穷，在某些方面已接近国际先进水平，但各类产品功能的挖掘深度还不够，无法满足客户，尤其是大型、跨国企业的深层次需求。另一方面，国内商业银行的传统组织架构导致现金管理产品分散在多个部门进行管理，很难形成系统、完善的现金管理产品研发体系，由此研发速度滞后于市场发展速度。

(五)营销人员对现金管理产品掌握程度低

目前，许多对公业务客户经理未从事过结算业务，对现金管理产品不了解。在营销过程中，主要目标还停留在拉存款、跑贷款等初级营销阶段，还不具备深入了解客户的营销状况、组织结构、财务特点的能力，不能为客户设计出个性化的现金管理方案，从而提高客户对银行的依存度。

三、我国商业银行发展现金管理业务的途径和策略

(一)转变经营观念，重视现金管理业务的拓展

一是应充分认识到现金管理业务是当前乃至将来的竞争焦点，充分借鉴国外商业银行先进经验，并根据客户需求的变化做好现金管理业务的创新，待条件成熟时，推出新型的、高技术含量的现金管理业务产品，促使我国商业银行现金管理业务的发展逐步接近国外银行业的先进水平;二要在做好信贷业务的同时做好现金管理业务，并逐步将工作的重心向现金管理业务转移;三要逐步提高现金管理业务在各级行营销绩效考核中所占的比例，提高现金管理业务的奖惩力度，从而使全行上下共同重视现金管理业务。

(二)整合现有产品，提高银行综合竞争力

从现金归集方面来看，虽然较多商业银行的网上银行网络已经初步实现了集团母子公司之间、主账户与子账户之间的归集，但是由于现有系统不完善和研发力量薄弱等原因，导致现金池很多功能难以实现延伸和优化，客户需求不能得到有效满足。因而亟需整合现有资源，完成对资金归集和现金池两大系统的升级改造，提升产品的整体功能。另外，要解决好产品管理分散和营销分散的问题。商业银行要充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、供应链融资、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装，集中力量做大、做强精品业务，使现金管理产品充分体现综合化、最优化和个性化的特点，从而全面提高商业银行的整体竞争力。

(三)建立客户综合贡献度评价机制

目前，国内商业银行一般是从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视客户价值，没有统一的客户管理系统，分析手段单一，无法对客户需求潜力进行深度挖掘，无法提供整体的现金管理服务。因此，商业银行应该着手建立全面的客户综合贡献评价机制，使用客户信息系统对客户进行跟踪、分析和挖掘。

(四)建立完善的现金管理业务考核和利益补偿机制

一是制定现金管理产品的内部资金转移“标准价格”，各协办行的效益为其被归集的资金所占的权重乘以“标准价格”，并逐级进行效益返还。二是建立完善横向部门还原考核机制。现金管理业务作为支柱性对公业务品种，涉及部门多，理顺部门间的关系尤为重要。为了形成营销合力并避免不计成本的营销冲动，应根据部门的贡献度，将现金管理业务产生的效益，以绩效分值的形式，计入部门绩效考核。而对因业务发展需要而增减有关成本及收入，则应相应调整受益部门的收入或成本，以有效制约部门不计收益成本的营销冲动，并充分调动各部门的积极性。三是建立和完善业务作业环节评价机制。通过引入内部计价方式，对结算业务的各个环节的业绩进行量化，准确评价各业务流程的综合贡献度。

(五)调整组织架构，建立产品经理和客户经理相互协作的营销体系

借鉴国内外先进商业银行以产品为主线的管理模式，设立以效益考核为核心的专门现金管理服务部门，建立一个由产品经理和客户经理合理分工、相互协作的营销体系。在产品研发阶段，产品经理主要负责对客户需求的梳理、制定规划并参与研发工作;在产品的后期管理阶段，由客户经理主要负责营销策划的制定、产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市场考评。客户经理更强调对客户的横向了解，并将信息反馈给产品经理，产品经理在客户经理的帮助下，加强对产品的纵向了解，二者相互配合共同完成产品的推销。

(六)加强人才培养

一是通过举办各种形式的培训班，让员工学习并掌握客户营销的技巧、现金管理和银行投资理财的最新知识;二是加快推进专业岗位资格认证，积极推进从事结算与现金管理专业岗位的资格认证，建立现金管理人才库，培养专家型人才;三是开展业务竞赛活动，选拔人才，充实到现金管理队伍中去。

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［2］柴小茜，邹建荣.对我国商业银行发展现金管理业务的思考［J］.当代经济，2010.(1).

［3］李庆莉.打造具有国际影响力的全球现金管理服务体系［J］.中国金融电脑，2011.(3).