民营企业人力资源管理问题与对策

陈慧媛

(黑龙江广播电视大学，黑龙江 哈尔滨 150080)

改革开放以来，我国民营企业获得长足发展，对国民经济的发展起到重要的促进作用，已经成为国民经济的重要组成部分。随着全球经济一体化的深入发展，民营企业面临的市场竞争日趋激烈，民营企业需要依托人力资源管理来应对竞争。但是目前，我国民营企业人力资源管理现状并不乐观，存在诸多问题，已经严重阻碍和制约了民营企业的进一步发展，并成为民营企业由成长期进入成熟期的瓶颈和走向成功之路难以逾越的鸿沟。

一、民营企业与人力资源管理

从广义上讲，非国有独资企业均为民营企业;从狭义上讲，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。

人力资源管理在我国兴起于20世纪80年代，随着我国市场经济的发展以及经济全球化的到来，越来越引起国家及企业的重视，随着市场竞争的激烈，人们逐渐达成共识:企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源的开发和管理已经成为企业改革和管理的核心内容，在民营企业，尤其是中小民营企业人力资源的开发和管理显得更加重要。

“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着重要的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。戴尔·卡耐基曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败，生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应现代社会人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效的措施加强人力资源管理，才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

二、民营企业人力资源管理的弊端

1.传统的家族式管理模式制约了企业的发展

我国民营企业大多是家族式企业。家族式管理体制的局限性随着自身规模扩大和市场化程度的提高而日益彰显。家族企业推行一种人治型文化，靠企业主个人的权威和经验进行决策，缺乏健全的制度和严格的规则。即使有的企业有规章制度，执行起来也很随意，因人而异，制度形同虚设。企业发展如果过于依赖个人意志则有相当大的风险性，同时也挫伤了其他成员工作的积极主动性。

企业竞争的根本是人才的竞争。家族式企业由于其天生的血缘关系，任人惟亲，非常不利于市场竞争。传统家族企业的决策机制和用人机制都是僵化的，这反过来导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。

2.人力资源管理的定位模糊不清

民营企业规模在发展，人力资源管理却未能与时俱进，仍然停留在“以事为中心”的落后管理阶段，如许多民营企业至今人力资源管理仍然停留在写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利的初级阶段，绝大多数行政管理人员缺乏现代人力资源管理的意识，不懂得现代人力资源管理。很多成长阶段的民营企业，其人力资源管理并没有随着企业发展而提升管理水平，常常忽视根据企业的发展战略制定人力资源管理的发展战略，没有通过有效的人力资源管理来支持企业的发展战略，却常常被忽视。

3.人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断被开发，并持久使用。民营企业管理者在对人才认识方面存在不足:一是将人才当做商品，认为只要有钱就可以招到员工，不需要时就可以辞退;二是认为内部人都不行，外部人才又找不到，企业就是缺乏人才。问题根源在于，没有从根本上认识到人力资源的重要性，更未认识到人力资源还可以开发。当然，有些企业是认识到人力资源的重要性了，但却不知如何开发。要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。

4.用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划

用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而过于灵活的机制实际上是没有机制，企业缺乏相对稳定性。一些民营企业提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，可大后天就可能被辞退了。灵活的用人机制，必须有科学的选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭管理者本人的好恶或员工偶然表现就选拔人才是不科学的。如果仔细考察，越是用人机制过分灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为“得宠”，“失宠”就只有走人了。组织呈现出混乱状态。

5.工资管理制度不到位，薪酬激励机制不健全

随着企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样化，工资激励的作用越来越弱。相当一部分企业采取协议工资制，根据市场行情及个人情况定工资标准。随着企业规模的扩大，问题随之而来。一是后进来的人员工资与原有人员的工资之间存在矛盾。二是谈好的工资以后变不变。有些企业工资三年不变，有些企业一直未变，有些企业变化随意性很大，没有规章制度可循，薪酬激励机制很不健全。

三、完善民营企业人力资源管理的对策

为适应企业的现代化发展需要，民营企业管理应该逐步借鉴现代公司治理模式，采取制度创新，建立健全现代人力资源管理体制。

1.决策机制由家族式集权型向制度管理型转变

改变传统的家族式模式，利用统一、透明的制度(规则)来管理企业。现代科学管理制度的建立，有利于产生正确和民主的决策，有利于弘扬开放与合作的现代文化。只要封闭与狭隘的集权决策方式在家族企业内部被摒弃，所有员工的积极性就会充分地调动起来。

2.树立现代人力资源管理理念，实施“人本管理”

民营企业在人力资源管理上存在诸多问题，其根源是对人力资源和人力资源管理的认识不到位。民营企业的经营者要重新认识人力资源在企业发展中的重要作用，全面树立“人是企业第一资源”的观念，以人本管理为核心思想，尊重人才，为员工发展创造满足其需要的良好环境。要努力寻求人力资源管理战略与企业目标之间的一致，把员工的个人需要、个人成长与公司的发展统一起来，满足员工的成就感、归属感、自尊感，想方设法提高员工的工作满意度，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性，真正实现员工发展与企业发展的双赢。

3.制定人力资源发展规划，优化管理模式

人力资源规划主要涉及到人力资源的需求分析、工作岗位分析、人力资源利用、人力资源供给途径等。成功的人力资源管理能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，并有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，进一步优化管理模式，使企业能够实现合理选人，科学用人，适时育人，有效留人，充分调动员工的积极性、创造性，挖掘潜能，从而降低人力资源管理成本。

4.逐步完善激励机制，健全人才培养机制

民营企业应建立工资薪酬激励机制，要尽可能地提高员工的工资、福利待遇。更重要的是要改变以往单一的激励手段，建立多维的激励体系，加强对员工的精神激励。要以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励，调动和激发员工的积极性、责任感，使其与企业风雨同舟。要树立正确的人才培养观念，把培训当做投资，应从企业的长远战略发展入手，加大企业培训投入，着重做好优秀管理人才、专业技术人才和科研专业人才的储备工作，造就和培养一批适合企业未来战略目标的、素质高、能力强、业务精的复合型人才，使其成为增强企业竞争力、谋求长远发展的骨干力量。

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