我国家族企业中家族成员的退出机制

张丽芳

（陕西理工学院 经济与法学学院，陕西 汉中 723001）

我国家族企业中家族成员的退出机制

张丽芳

（陕西理工学院 经济与法学学院，陕西 汉中 723001）

家族企业在我国的经济中发挥了越来越重要的作用，而家族企业在发展过程中，随着企业规模的扩大，家族成员无论从质量和数量都开始跟不上企业发展的步伐，家族成员的退出机制的建立就显得十分必要.本文在分析家族成员的退出机制时考虑了差序格局对我国家族企业管理人员关系的影响，主要分析哪些不愿退出家族企业的元老级员工的如何退出的问题.

家族企业；家族成员；退出机制

我国的家族企业在发展中促进了当地的经济增长，提供了大量就业岗位，创造了巨大的经济利益.有关数据表明，2002年民营经济对社会发展有七大贡献：一是吸纳的就业量为3.09亿，占全社会就业总量的42%；二是出口总额139亿美元，同比增长154.8%；三是占GDP比重的48.5%；四是上缴税收比重接近37%；五是1999年以来完成的社会消费品零售总额约占50%；六是投资占全社会投资的40.3%；七是实施光彩项目9765个、到位资金523.73亿元、带动脱贫人数459.46万人、安排就业210.24万人、吸纳国营企业下岗职工的70%.而在我国民营企业中大约至少90%是家族企业.本文主要分析差序格局理论在我国家族企业管理中的影响，并分析家族企业中家族成员如何退出家族企业，以便于家族企业能更好地发展.

1 差序格局

差序格局是费孝通在对中国乡村经济做了10的田野调查之后，从比较社会学的观点提出来的概念，用以说明中国社会结构的基本原则.中国传统的社会结构是一种同心圆波纹性质的差序格局，波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像水的波纹一样，一圈圈推出去，随着波纹与中心的远近，形成种种亲疏不同、贵贱不一的差序关系.在这一想法中，有几个特点：一是自我主义的展现，个人是社会关系网络的主要建构者，所有的网络价值都是自我取向；二是社会关系具有伸缩性，基于个我与个我之间的差异，网络的大小与范围各不相同；三是以伦理为取向的角色关系，在各种伦理的约束下，个人与个人之间的关系式有差别的，由于伦理而来的义务与道德要求，受限于亲疏、远近、上下等种种的角色关系而有所差异.

2 家族企业的管理人员的选择

家族企业在发展的最初阶段，由于家族和企业合一的特点，家族企业的掌权人在用人方面，尤其是在一些重要职位愿意用“自己人，”即有血缘、亲缘、姻缘关系的人，希望雇佣工人，技术骨干，而不希望雇佣管理者.家族企业使用“自己人”进行管理，有以下好处：第一，在家族企业发展的最初，用“自己人”参与企业的管理可以增强企业的凝聚力，企业管理者会自我约束，为了企业会尽心尽力，他们觉得企业就是自己的，他们工作不是为了老板，而是为了自己，在工作上很有积极性，同时也避免了交易费用的产生.第二，家族企业创始人的经营目标易于落实.在家族企业中，企业的掌权人一般在家族中也拥有一定的地位，在企业进行经营管理决策时，会利用在家族里的权威来帮助其实现企业的经营目标，由于在家族里的权威，无论掌权人的决策正确与否，公司员工（亲戚朋友）都会无条件的接受，然后在公司里传达，并最终得到执行.也正是由于家族企业在管理上使用“自己人”有这些优点，使得家族企业逐渐的发展起来.

家族企业的创业者在选择管理人员时，通常有三个指标：关系、能力和信任度.关系指企业主与下属之间的情感关系，企业主与有血缘关系的管理层关系最近，然后是有亲缘关系和有姻缘关系的管理层，再然后是有地缘和学缘关系的管理层，最后是雇佣关系的管理人员和工作人员.能力指员工执行工作任务时，所需具备的知识、技能及胜任工作的程度.信任度指企业主与员工之间的互相信任的程度.在这三个指标当中，企业看重的依次是：关系、信任度、能力.

艾米奥特在谈到马尼拉的中国人时指出，“家族企业这种结构最适合于小企业，而且家族企业在成长超过某一个特定的点之后似乎存在一个局限原则.”这有两个验证，一个是家族内部只有有限的家族成员，家族的扩张会很快耗尽家族内管理人员的供给，使企业无法做大.另一个是家族企业在财务政策方面比较保守，在这样一个体系中，企业内生的被动增长的驱动或者被稀释或者缺省掉了，企业的主要目标是避免运用信誉而且尽可能在接管期内获得最大利润回报，减少开支，聚集财富，在聚集财富的基础上进行金融扩张.

3 建立家族成员的退出机制

随着家族企业规模的不断扩大，有的家族成员已经不适应企业经营发展的需要，同时给职业经理人的引入带来障碍.因此，建立家族成员退出机制已经刻不容缓.这里的家族成员主要指企业的元老级员工.对于家族成员退出家族企业，我们假定家族成员不愿退出家族企业，可以从家族成员的能力水平和其对企业向现代企业制度迈进的阻碍程度的角度进行分析.

第一种，对于有能力，不阻碍企业管理改革，不愿退出企业的家族成员，家族企业可以给其提供与其能力相适应的岗位进行锻炼，可以根据“公开公平公正”的考核原则与职业经理人一起接受考核，采取干中学的方式来锻炼培养家族成员，培养自己的职业经理人队伍.

第二种，对于有能力，阻碍家族企业进行管理改革，不愿退出企业的家族成员，家族企业有三种选择.一是采取预期控制权认购的方式.企业将未来可预见的发展项目，成立不同的项目公司，家族成员可以拿现在的股份换购认购某个项目公司的预期控制权.企业根据项目公司对企业战略的重要程度，再给予不同的补贴.一旦这些项目成功，则该成员就可以独自拥有该企业的控制权.对于一直没有成功项目的家族成员，则直接剥夺其在原来企业的控制权，仅享受所有权收益.二是分家.家族成员各自负责原家族企业的一部分经营业务，开始独立发展.如国美电器有黄俊钦和黄光裕共同创建，后来在1993年黄光裕和黄俊钦分家，黄光裕经营鹏润系，包括国美电器和鹏润地产，黄俊钦建立新恒基系，主要是新恒基集团.在分家后的很长一段时间里，鹏润系和新恒基系都发展的很好.三是进行多元化经营.家族企业可以通过并购向上、下游及其他产业扩张，开展多元化经营，形成以为家族企业为核心的多个利润中心，家族成员可以根据自身情况选择一个或多个利润中心进行运营，在运营的过程中，核心企业与利润中心签订利润增长协议，如果连续两年没有达到核心公司的利润指标，该利润中心的负责人就应该辞职，退出家族企业的管理层.这样可以使企业主有精力对于家族企业的核心企业进行管理改革，促进企业进一步发展.

第三种，对于没能力，阻碍家族企业进行改革，不愿退出的家族成员.可以采用人力资本重估的方法.把企业资产分为存量和增量两个部分，企业利润分配的重心在增量部分，增量部分的收益按照新贡献来分配，提高人力资本的价格.在企业的不断发展中，增量的比重逐渐增加，存量所在比重越来越小，有能力的家族成员从企业获得收入原来越多，没有能力的家族成员就逐步被边缘化了.

第四种，对于没有能力，不阻碍家族企业进行改革，不愿退出的家族成员.这一部分家族成员虽然不会阻碍企业引入先进的管理方式，但会形成管理层的人浮于事，对于这类家庭成员，可以主要采取感情方法，从感情上使家族成员接受退出企业的事实.企业主向家族成员说明企业面临的管理困境，使家族成员清楚家族管理的弊端，认识到家族成员的退出是家族企业继续发展的需要，从感情获得家族成员的理解和支持，减少来自家族内部的阻力.在家族成员退出的方式上，应该采取渐进的方式，使家族成员在心理上逐渐接受退出家族企业这一事实.并给予家族成员一定得经济补偿.即用经济方法解决政治问题.采用全薪退休的方式.不考虑家族成员的年龄、能力等条件，只要愿意选择退休，退休后可以获得企业补贴，并且补贴数额不低于上班收入，补贴收入终身可领.这样可以使退出的家族成员没有经济上的顾虑.

当家族成员愿意退出企业，不追求企业经营权的时候，在其退出时可采取是股权溢价的方式.所谓股权溢价是指家族企业中的某些人拥有的股票份额的收益高于其他份额的收益，将家族企业的股份按照一定的方法进行划分，具体的比例可以协商.

〔1〕费孝通.乡土中国[M].三联书店，1985：25-26.

〔2〕李志平，刘世奎.家族企业中的家族成员退出[J].经济管理，2007（3）.

F276.5

A

1673-260X（2012）02-0098-02