医药营销渠道的构筑与管理

王 健

（国药集团国瑞药业有限公司，安徽 淮南 232001）

目前我国国内医药市场最大的变化将是医药营销渠道的变化。近期统计资料显示，医院药品消费占国内药品消费总量的百分之八十以上，患者从药店购买的药品仅占国内药品销售总量的百分之二十以下。以美国为代表的西方国家，这一比例则颠倒过来。随着国民自我诊疗和自我保健意识的增强，国内的药品零售业将获得迅速发展，可以预见，医药流通渠道亦将发生根本变革。

上世纪九十年代，计划经济体制下形成的医药三级批发调拨供应模式逐步被打破后，由于药品监督管理体系不够完善、法制不够健全等原因，造成了一系列问题。突出表现是医药流通组织结构不合理，医药批发零售企业“多小散乱”问题严重，医药集贸市场纷纷出现，医药流通秩序混乱。医药集贸市场中很多经营单位是租用国有商业证照的个体经营者。尽管国家有关部门曾对医药集贸市场进行过整顿，但由于许多医药集贸市场已形成较大规模和较完善的配送体系，而且私有经济有其自身的灵活性，造成其客观上存在的必然性，因此医药集贸市场不会被取缔，只会以更加规范的形式存在和发展。一些国营医药商业单位也开始进行经营上的有益探索，譬如老的国营二级站对三级站的控股经营，借助于延伸的销售网络，对周边和亚周边地区，尤其是广大农村市场形成了较强的控制力，这种模式可能是国内医药商业走向规模化、集中化的雏形。同时一些个体医药经营者已开始拓展经营地域，控股异地医药商业。

再者，国内医药商业间的并购已有启动迹象，国内医药营销渠道的变化给制药企业的发展带来了挑战和机遇。尽管一些大型制药企业，譬如国药集团、太极集团、华北制药集团、哈药集团等等都有独立运作的商业子公司，在全国各地也建了不少办事处，但在与商业合作方面，也仅仅停留在简单的买卖关系这一层面。根据经济发展的需要，国内大型制药企业应该深入研究医药营销渠道的发展与演变，在加强销售队伍管理和完善自身网络的同时，着手进行商业通路建设，构建系统化的、高效完备的营销网络。加强与经销商和代理商进行密切的交流和沟通，共同研究和分析市场，协调区域市场的开发和产品品牌培育。一方面要考虑代理商的利益，另一方面要控制其规模，规范其运作方式、物流走向，在诚信互利的基础上谋求共同发展[1]。

1.先育市场再选渠道

OTC（非处方药）药品需要企业先通过各种传播手段（主要是广告）与消费者沟通，使产品及品牌的认知度和美誉度提升，并通过药店、医院指名购买，形成强烈的市场需求，造成当地经销商纷纷联系要求经销这种药品的态势，企业筛选出财务及信用、推广能力良好的医药公司进行城乡推广，依靠它们的网络向乡镇诊所和药店渗透。新药不同于老药，基层市场需求不大，经销商（医药公司）无法清楚地预测市场前景，一般刚开始都怕承担市场风险而不愿经销。由于试点区域较小，企业可以通过广告等传播手段先与消费者沟通，然后拉动市场需求，从而激发经销商的经销动力。

2.直接借助优势渠道

对于在当地权威医院或市场上有一定销售基础的、能和经销商达成共识的产品，可以直接借助经销商的力量在本区域进行市场拓展。此法最大的优点是前期不需要投入广告费用和市场开发费用。而且对于企业来说，这种推广策略风险小，无需十分了解当地医药市场情况。在产品进入外地市场，遭遇到地方保护主义政策时，可以考虑采用这种模式。

其实，在实际操作中，将先选市场再选渠道和直接借助优势渠道两种方式配合使用比单独采用一种更为有效。因为这样能弥补企业和经销商彼此的资源不足。市场切入成功后，企业应选择合适的时机与经销商紧密配合，举办城乡订货会，使产品全面覆盖市场。

3.利用医药企业的品牌

国内医药界拥有一些深具行业基础的业内品牌，如“丽珠”、“仲景”、“华北”、“新华”等。 其优势在于这些企业拥有良好的生产技能和严格的质量保证体系，以及强大的研发实力。多年的行销实践成就了这些企业很高的业内知名度和美誉度。然而有些企业目前面临的问题是：对品牌培育和品牌建设的重视程度不够，其品牌的影响力面临着削弱甚至湮灭的可能。如何重新开始这些老品牌的建设历程?如何挖掘其深刻的底蕴和内涵，并使其由行业内品牌成长为具有广泛美誉度的大众品牌?需要从以下几方面加大力度：

（1）把品牌建设作为营销管理的核心。转型时期的国内医药市场，迫切需要真正具备实力的主导品牌出现。在家电行业，海尔以品牌为先导的发展战略取得了巨大的成功，医药行业同样呼唤类似“海尔”的本土品牌涌现。我们深信营销观念的转变将使一些优秀企业尘封已久的品牌重现辉煌。

（2）医药企业的品牌建设应该以产品品牌的培育作为先导，通过诸多产品品牌的建立来提升企业品牌的整体形象，即所谓的“单品牌谐振效应”；同时产品品牌的培育要以企业品牌作为基础。品牌建设的目标是企业主品牌统领下的多元产品品牌的互动谐进，共同提升。

（3）品牌建设是一个医药企业发展永恒的话题。无论单一产品品牌的培育或者企业主品牌的建设，都不宜追求“轰动效应”，而应走循序渐进的道路，通过选择严肃媒体以及公共关系运作的协同配合，弘扬稳健的企业形象，对社会负责，对公众负责。

4.利用医药代理商资源

目前，社会上已存在着一批较为独立的医药代理商，他们有一定的医院网络资源，代理一个或数个厂家的产品。在协同作战、整合营销逐渐成为主流的今天，为了追求最大利益，他们往往希望寻找更多更好的产品进行代理，因此需要与企业联盟或加盟有条件的企业，以寻求自身的可持续发展[1]。此外，一批药企的驻外市场经理希望发挥其所掌握渠道资源的最大效益，以获得个人收益，因此有动机代理其他品种，以上两股力量共同构成医药代理商队伍。对于企业来说，医药代理商是可充分利用的资源。企业可以通过承包制充分发挥其作用：空白区域可以尝试这种运作形式，要求销售人员及渠道共同承担风险；利用企业的市场规划，策划能力优势，为其提供更好的市场调研、策划、培训等服务，共同开拓市场，并利用口碑效应扩大规模。进而（市场网络基本理顺）应争取将其并入自身网络。

与医药代理商的合作可以分为四个阶段进行：利益吸引，达到合作→服务支持，形成依赖→管理参与，形成融合→文化渗透，全面转化。总之，医药代理商只是个阶段性称谓，企业最终的目的是使其转化成为内部营销力量，使医院网络资源最终成为企业的无形资产。

5.加强对营销渠道的管理

营销渠道是产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说，营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离[2]。然而，中国企业营销渠道管理现状存在着令人担忧的问题：营销渠道结构不合理，内部冲突现象大量存在，营销渠道管理成本上升，营销机构臃肿，效率低下。这就严重制约了企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。因此必须加强对营销渠道的管理。

（1）营销渠道瘦身，提高渠道的利用率

长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。

根据麦肯锡高层管理论述的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%-40%。由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润率。

例如，太极集团桐君阁大药房引入新的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使桐君阁药房成为中国药店行业专卖店范例。用品牌专卖店统一形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制。对品牌专卖店各个环节统一的严格规范管理，保证了企业形象和产品品牌形象的一致性。

桐君阁药房这种新的营销模式有利于企业建立起完善的医药营销网络，有能力充分应对后续各种产品的快速投放市场。同时，多种产品分享同一个营销渠道，降低了产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。

（2）建立防火墙，避免渠道冲突

在开发市场的初期，跨区窜货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和窜货导致的直接后果是，互相杀价导致价格混乱，营销渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此规避冲突、创建营销渠道之间的有序竞争是各厂家需要正确面对的问题。健康的营销渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而营销渠道之间有序竞争是健康的前提。中国幅员辽阔，各地区差异巨大，厂家必须认真研究如何规范市场，尽量将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升营销渠道成员的综合素质。逐步创建完善健康的营销渠道。逐步规范内部的营销渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相窜货。对违章的经销商实行严厉惩罚，有效防止窜货的发生[3]。在渠道层次上，削减了中间环节。为了从源头上杜绝跨渠道恶性竞争而导致的营销渠道冲突。

例如，太极集团部分产品采取了全国统一定价的分销模式。在中国大陆任何销售网点，部分产品实行统一售价。即使在偏远的新疆和西藏，价格也保持一致，尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成本。统一定价有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。

（3）强调契合，建立伙伴关系

营销渠道效率的高低，很大程度上取决于营销渠道成员对厂家的诚信度。而不容忽视的情况是，中国本地的销售渠道本身质量并不高；从国营体系往往模式僵化；私营体系机智灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。除了赢利策略之外，厂家和经销商之间应建立共同的目标，使渠道成员不仅得到短期效益，更要获得长久成功，这才是最佳合作。

厂家选择营销渠道伙伴的标准之一应该是营销渠道公司目标与生产厂家的宏观市场目标和价值观一致。与此适应，生产厂家的营销渠道管理人员同时也应是咨询员。要求其需要了解营销渠道伙伴公司的整体结构，并按照生产厂家的目标提出统一的发展改进意见。

例如，国药集团国瑞药业公司在对经销商的支持方面，主要有以下几点：一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；二是为渠道合作伙伴提供“造血机制”，即“授之以鱼，不如授之以渔”：让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。

为此，国药集团国瑞药业公司在培训营销渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对各子公司的销售代表进行“充电”，视其能力好坏决定是否留用。目前，公司正计划将主管营销渠道的职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。为了能找到适合的战略伙伴，国药集团国瑞药业公司在选择经销商时，有一整套评估体系，强调经销商的“先天基因”。国瑞公司和经销商彼此都需要一定“磨合”期，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。 国瑞公司强调以顾客为中心，最看重的是经销商的从业经验和价值观，希望经销商要具备与国瑞公司同样的价值观，今后的合作才会顺利。而对其现有的经济实力和规模方面的要求则相对灵活。所以在考察经销商时，看中的是对方是否具备这样的“基因”。

营销渠道创新已成为企业竞争的重要因素。如果企业进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的营销渠道资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，即“共生营销”，彼此分享对方的销售渠道，可取得事半功倍的效果。

（4）生产厂家与营销渠道共发展

生产厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接营销渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。

生产厂家与零售经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开营销渠道的所有中间环节，避免了营销渠道冲突，大幅降低了成本，是营销渠道扁平化的最佳体现。

（5）认真管理保证效益

在与医药代理商及有独立运作意向的经销商合作时，应从以下两方面加强管理，使企业的利益得到保证。1）应制定出切实可行的策略。如运用招商形式，以合建办事处为独特利益点，吸引医药代理商及经销商加盟，从而迅速进行网络布局；利用现有大医院专家资源，有计划，有步骤地成立区域专家组，建立深度市场学术推广系统和培训体系；全面提升公司的深度市场营销推广平台，提升目标医生对产品的关注度、信赖度、满意度和使用率，使网络队伍逐渐专业化，学术化并具有忠诚度；要想使运用招商方式建立的网络队伍忠诚、可控，就必须制定出整合型的营销推广实施战略，在对其进行强有力的扶持、辅导、培训和管理的同时，使其利益的产生、价值的追求依赖于企业的综合实力。2）招商流程的设置及运作要专业，合作运行时要做好服务支持，对网络资源的管控要有策略，如通过培训、旅游、学术交流建立健全客户服务档案，并进行持续而有效的沟通，最终使产品销量上升。

[1]魏莱.医药营销渠道管理探讨[J].现代商业，2008，(23):48.

[2]易楚斌.医药营销代理制的主要形式和总体评价[J].上海医药，2004，（8）： 346-347.

[3]徐睿，邱家学.医药市场窜货行为的博弈观点[J].中国医药技术经济与管理，2009，(12):20.

[4]国家药监局.药品经营质量管理规范（征求意见稿）[Z].2012.