服务外包影响企业竞争优势的内在机制研究

林发芝 张先锋

（合肥工业大学，安徽 合肥 230009）

信息技术革命带来服务价值链的数字化和可存储化，为服务外包的大规模发展提供了可能；通讯成本的急剧下降带来服务环节的模块化和可贸易化，为服务外包的全球普及提供了条件。服务外包可以明显降低成本，一旦行业内一家主要企业采取服务外包的策略，就会迫使其竞争对手采取同样的方法来降低成本，从而形成服务外包十分迅猛的发展势头[1]。服务外包这种可以在全球范围内实现资源配置的方式受到各国企业的青睐，越来越成为企业利用外部资源、增强竞争优势的一种途径。学者们围绕企业开展服务外包的理论和实践展开研究，取得了丰硕的成果。然而，以往对企业服务外包运作和管理的研究大多又限于现象层面的描述及一般分析，特别是在服务外包与企业竞争优势关系的研究方面，要么认为获得竞争优势是企业开展服务外包的一个动因，要么认为获得竞争优势是企业通过服务外包方式得到的一个结果，这对于指导企业通过服务外包方式提升竞争优势缺乏操作性。本文站在发包企业的角度，探究服务外包影响企业竞争优势的主要渠道，揭示服务外包影响企业竞争优势的内在机制。

一、企业竞争优势的来源

自霍弗和申德尔把竞争优势的概念引入到战略管理，学者们从不同的角度理解企业竞争优势并形成了不同的观点，对其来源的研究经历了外生到内生的演化路径[2]。

定位学派。定位学派的思想源自产业组织学派和贝恩的结构-行为-绩效模型（1959），其基本观点是：企业应该使其战略适应外部环境和行业的结构性因素以获得竞争优势。定位学派的创始人迈克尔·波特（1985）[3]认为企业在确定战略和在行业中进行自我定位时应考虑五个结构性因素：进入壁垒、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力以及业界竞争对手。因此，企业战略要遵循行业结构，企业所处的市场结构、市场机会是企业竞争优势的源泉。定位学派的观点形成了企业竞争优势的外生论。

资源学派。企业战略中的“资源基础理论”来源于潘罗斯（Penrose）1959年出版的《企业成长论》，1984年沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）发表的“企业资源基础论”对潘罗斯的理论进行了改进并正式命名，1990年由美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和英国学者哈默（Hamel）发表的名为“公司的核心能力”一文让该理论获得了新生。一般来说，资源基础理论侧重于那些高模仿成本的企业优势资源的研究。资源基础理论认为，有价值的异质性资源是企业获取竞争优势的重要源泉，其评判标准是有价值的、稀缺性、非完全模仿性和非替代性（Barney，1991，1997）[4]。资源学派的观点形成了企业竞争优势的内生论。

随着对竞争优势研究的不断深入，以及企业所面临的环境不断趋向于动态化、复杂化，单纯地进行企业外部因素分析及企业内部能力分析都不能很好的解释企业竞争优势的形成，因此，Rindova&Fombrun（1999）将社会认知因素纳入考虑的体系，提出了一个系统性的模型，形成了企业竞争优势来源的综合论。

本文认为企业竞争优势：（1）是指企业赚取比竞争对手更高利润率的能力；（2）来源于综合因素，但关键是企业内部能力；（3）本文研究的企业竞争优势是指发包企业在市场上反映出来的结果竞争优势[5]，而非企业竞争优势形成过程中各个环节上的过程竞争优势。企业要获得这种竞争优势，必须以更低的成本开展企业价值链上的活动并为顾客所接受，或者以不同的方式导致差异化，卖到更高的价格。综上所述，本文所论述的“企业竞争优势”在市场上的表现为低成本竞争优势和/或差异化竞争优势。

二、企业成本、差异化竞争与服务外包

（一）企业活动的成本与服务外包

企业不擅长某些活动的一种表现就是完成这些活动的成本比较高[6]。而专业的外部提供者由于仅仅提供某种单一的服务，就可以专心致志的找到那些容易得到改善的领域，获得成功必需的知识，降低这些活动的成本。其次，专业的外部提供者可以同时为多家企业提供专业服务，通过规模经营来降低成本。由于专业的外部提供者可以多方位的降低成本，企业外购的价格往往低于自营这些业务的成本，因此，外包降低了企业完成这些价值活动的成本，从而给企业带来成本竞争优势。除此之外，企业经营活动受到地理位置的限制，一方面企业的物流受到区域的严格限制，另一方面各个不同区域有着各自的特点，研发、生产和市场活动都要适应区域特性。实施外包的企业可以在最合适的区域外购各种价值活动来消除区域的不利影响，消除了区域劣势的价值活动成本会显著降低。

（二）差异化竞争与服务外包

企业不擅长某些服务流程的第二种表现就是无法高质量的完成它们[6]，此时，外包的优越性就凸显出来。专业的外部服务提供者由于专注于单一的业务，在该业务上可以发展出专属的资源优势、技术优势和人才优势，其为企业提供的价值活动也就具有更高的质量。

另一方面，当今市场竞争的焦点已转向时间、速度，发包企业可以尽可能地精简企业规模，又确保企业业务的顺利开展，从而避免因组织膨胀而造成的反应迟钝；外包能减少企业内部传递的环节，提高沟通效率，从而提高速度；外包还使某些原本需要分时间先后完成的活动可以在同一时间内完成。基于时间的竞争就是以最快的速度回应顾客的需要[7]，因而这些速度上的改进不仅仅在企业内部运营上有重要意义，还具有极大地市场价值。通过外包提高这些价值活动的质量，企业就能比竞争对手提供给顾客更高的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，或者比竞争对手更显著的降低顾客的时间成本、精力成本和体力成本，给顾客带来更大的满足，从而为企业创造超过竞争对手的价值，给企业带来差异化竞争优势。

三、服务外包影响企业竞争优势的渠道

（一）服务外包的成本效应分析

本文将企业活动的空间区位分离以及通过比较优势、规模经济、学习效应可能带来的成本节约或效率提升，统称为“成本效应”。

1.服务外包通过比较优势影响企业成本

不同国家或经济体内人力资源相对稀缺度和相对价格不同，在技术和其他条件许可的情况下，企业把不同服务活动拆分到它们所需要的人力资源相对价格比较低的国家或经济体内进行，能够通过节省成本获得比较优势利益。由于人力资源要素相对价格在发展水平不同国家之间差异较大，这种成本效应在离岸服务外包领域表现得最为显著，例如，美国一个数据录入员每小时工资为20美元，在印度每小时工资不到1美元[8]。另外，低收入国家某些劳动力成本优势，还表现在这类劳动力更容易招聘，并且员工具有较强的工作积极性和自我激励，因而能够进一步节省人员招募交易成本，并创造更高劳动生产率。

此外，企业的价值活动很大一部分是不直接产生利润的，它们构成企业的若干成本中心，这些成本中心往往效益不明显、效率低下。企业把这些成本中心外包，一方面能降低企业资源在这些低效工作上的消耗，另一方面将企业自己的成本中心转化为外部提供者的利润中心，外部提供者对其利润中心的有效管理不仅使得它们更高质量的完成这些活动，也大大降低它们完成这些活动的成本，从而降低外购价格。例如，斯普林特公司是电信业的一家大公司，它同邓百氏公司应收账款管理服务部的合作大大减轻自己在应收账款管理方面的负担，而对邓百氏来说，应收账款管理服务作为一个利润中心管理起来驾轻就熟[8]。

2.服务外包通过规模经济影响企业成本

不同服务流程最佳规模可能存在差异，整个系统规模取决于各个环节最佳规模的组合，如果局限于为本企业内部提供服务，把所有工序流程纳入同一空间点展开，就不能同时实现多个流程的最佳经济规模。而企业通过服务外包把IT或商务流程服务交给外部专门服务提供商来完成，则可能通过规模经济获得成本优势。规模较大的外包商有可能在成本有效前提下拥有配备齐全的技术专家团队，用他们的知识技能为众多客户服务，获得服务提供团队的规模经济效应。

还有一类规模经济创造服务外包利益的特殊情况，就是在某些经济领域只有大规模运作的服务提供商才可能在一国甚至全球范围提供标准性能和质量稳定的服务。如:IBM与中国铁路部门组建“蓝色列车”，具有在铁路沿线广大范围提供移动综合维修服务能力；微软公司全球桌面系统支持由HP坐落于都柏林、迪拜、科罗拉多州的三个全球性区域服务响应中心提供每周七天每天24（7×24）小时服务[8]。IBM、HP 等全球大型 IT 服务厂商在世界各地可以依据统一方法和标准提供外包服务，这是一般本地IT公司难以具备的能力。由于在空间广泛的范围内提供标准化的服务对于某些服务发包商具有重要意义，使得这类规模经济效应具有相应市场价值。

3.服务外包通过学习效应影响企业成本

学习效应也可以称为经验经济，指提供服务的职员在实际工作和业务操作过程中，通过积累经验和提升技能带来成本降低和效率提高的利益。熟能生巧的学习效应，往往与职员完成的累计产出数量具有正向关系。对于承担特定服务投入的职员来说，在一个“内置式”生产系统中工作与就职于专门服务提供商相比，后者通常会因为业务内容多样化或者密集度较高，在实践中获得较强的学习效应。例如医生的医术和生产率，一定程度上取决于他们接诊病人数量以及由此带来的经验积累[8]。正因为如此，每个机构自行配备内部医生，难以在经济合理性前提下雇佣一流医生，而需要通过“外包”方式购买外部专业医生的服务。依据类似道理，通过服务外包使专门人员在一个更大市场平台上接受更多市场合同和处理更多服务个案，能够显著提高专业服务水平和生产率，从而为发包企业带来成本优势。

（二）服务外包的“反木桶效应”分析

“木桶原理”指出，“木捅的最大盛水量由最短的一块木板决定。要使木桶盛水量最大，必须将每块木板都加长到与最长的一块木板一样长。”企业竞争优势的决定也符合“木桶原理”，它是由企业价值链中最薄弱的一环决定的。本文所称“反木桶效应”是指发包企业由“自身木桶”中最长的一根木板来决定其特色与优势，在一个小范围内成为制高点，而其余从外部摄取并转化为企业差异化的利益。

由于资源有限，企业不可能拥有在所有主要和辅助业务中获得竞争优势所需要的全部资源和能力。所以，要将每个薄弱环节都做到和最好的一样好，不太可能。而服务外包能够很好地解决这一问题，它将企业这个“桶”打散，培养“长木块”（自身较强的核心竞争力），形成自身的特色与优势；将那些“短木块”（自己不擅长或者处于劣势的方面）抽出，到外面寻找一个相应的“长木块”替换，然后再将自己的、外面提供的所有长木块捆绑在一起，这样，企业的竞争力就会由弱变强。

具体来说，服务外包让专业的服务提供者来完成那些发包企业不擅长的工作，在相应的价值活动上为顾客创造较竞争对手更多的价值或者以较对手低的成本完成这些价值活动，而发包企业得以将资源集中在自己擅长的工作上。一旦将资源集中于少量的工作上，企业便可以在这些工作上大力投入，发展出对手无法模仿也难以找到替代品的资源，合理利用并不断发展这种资源的能力就构成了企业的差异化竞争优势。例如，戴尔计算机公司将大部分的生产和客户服务都外包出去，这样它就可以专注于利用它的配送渠道来创造价值，并在此基础上进一步强化了自己在配送渠道上的优势。另一方面，专业的服务企业在该业务领域具有专业优势，并且聚集了该专业领域最优秀的人才，在外包业务上往往能比发包企业具有更快的发展和应变能力。一旦发包企业将业务成功外包给专业的服务企业，并且两者之间达到良好的沟通互动，该业务就会取得比以前更好的市场应变能力，形成发包企业新的竞争优势。

（三）服务外包的组织创新效应分析

本文将发包企业扬弃以层级制为基础的巨型企业组织[9]、发展具有网络特征的组织系统，重构企业间和企业内部的组织结构及管理方式所获得的利益称为“组织创新效应”。

创新是企业可持续竞争优势的最重要源泉。而服务外包是以技术创新为基础，以资源配置创新为手段，以产品创新引领达到的市场创新。这一系列创新，通过组织创新在有目的地推行[6]。

从企业间来看，发包企业将价值链中原本由自身提供的服务流程转移给企业外部专业服务提供商来完成，企业只从事自己最具优势的功能和业务，其他功能或业务由市场中其他主体去完成，企业间摒弃了传统的单纯竞争向竞合方向发展，通过企业间运作的协调提高供应链的整体竞争能力。

从企业内部来看，服务外包要求企业将复杂的系统拆分为不同的模块[10]，模块之间再进行信息沟通的动态整合，发包企业成为一个开放的、可以自发演进的系统。一方面，发包企业内部“看得见的信息[11]”使各子模块之间建立明确的联系规则；另一方面，被子模块“包裹”起来的“看不见的信息”，隐含于各子系统内部，使各子系统可以独立、平行地展开工作，子模块内部信息“包裹化”使每个子模块内创新项目免受外部干扰，减少设计技术、商业机密的外泄，获得专业化分工的好处，同时平行工作的模块之间进行既独立又统一的“背靠背”竞争[12]，形成“淘汰赛”的激励效果，大大促进企业创新以及化解企业的内生性风险，保持企业可持续竞争优势。

四、结论与政策建议

本文认为服务外包通过三个渠道影响企业竞争优势，得出如下结论：第一，服务外包通过成本效应带给企业低成本竞争优势；第二，服务外包通过“反木桶效应”影响企业差异化竞争优势；第三，服务外包通过组织创新效应让企业保持可持续竞争优势。

上述结论具有较强政策涵义，为了顺应全球服务外包的浪潮、形成更多有优势的企业个体，需要积极引导企业主动发包，充分利用企业外部资源、实现资源在全球范围内的配置，增强企业竞争优势；在微观方面，企业要充分认识到在当今的竞争格局中服务外包对提升企业竞争优势的作用，结合企业自身特点开“发包”之渠引企业“低成本和差异化竞争”之水，保持企业的可持续竞争优势。

[1]江小涓.服务全球化与服务外包：现状、趋势及理论分析[M].北京：人民出版社，2008.

[2]徐勇.服务外包：理论解释与实证研究[D].长春：吉林大学博士论文，2010.

[3]Michael E.Porter.Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors[M].New York：The Free Press,1980.

[4]Barney,J.Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of Management，1991，17(1):99–120.

[5]刘希宋，金鹏，喻登科.企业竞争优势的形成机理研究[J].科技管理研究，2008,（3）：170-172.

[6]姜灵敏.企业服务外包的动力及风险因素分析[J].科技管理研究，2010,(19):224-227.

[7]孙明华.企业竞争力研究的三个视角[J].生产力研究，2011,（3）：148-151.

[8]卢峰.当代服务外包的经济学观察:产品内分工的分析视角[J].世界经济，2007,(8):22-35.

[9]闫威，刘智慧.企业创新竞争理论研究综述[J].科技进步与对策，2010,（3）：152-155.

[10]Fredrik Nordin.Linkages between service sourcing decisions and competitive advantage:A review,propositions,and illustrating cases[J].Int.J.Production Economics，2008，(114):40–55.

[11]王铁雁，刘娜，王铁山，胡啸兵.服务外包业集成创新发展及其路径选择[J].科技管理研究，2012,(4):4-8.

[12]Bustinza-Sanchez,Arias-Aranda,Gutierrez-Gutierrez.Outsourcing,competitive capabilities and performance An Empirical Study in Service Firms[J].International Journal of Production Economics,2010,(3).