试论大型国企未来管理创新的路径

杨宇东

(江西铜业集团公司贵溪冶炼厂，江西 贵溪 335424)

1 引言

经过30多年来的改革开放，大型国有企业经营稳健，发展势头良好，为国家和社会创造了大量的物质财富，也为企业所在地提供了大量优质就业岗位，为地方繁荣与稳定做出了积极的贡献。但是从深层次剖析，大型国有企业依然存在不少管理风险，有些是历史遗留问题，有些是改革发展进程中，因应变化的社会和市场环境产生的新问题。诸如企业使命感缺失风险、管理人战略决策风险、人力资源使用风险、职业伦理建构风险、内部控制风险等都与我国急剧变化的时代背景紧密相连。而这些问题均是企业存续的关键性问题。一个小企业，即使存在上述问题，也因为影响面太小可以忽略，但大型国有企业几百亿、几千亿的资产，以及数万人就业，影响数十万人生计的社会生态链，其风险控制就远非一个企业内部的专属事务。可以说，一个大型国有企业的垮塌，必如其繁荣之日为地方注入强劲的发展动力一样，带来的是一个地区的整体性灾难。

2 管理创新路径

本文将围绕大型国有企业管理创新的五大前沿课题，思考未来企业应该秉持怎样的时代理念，并从重塑企业使命感、控制管理人风险、创新人力资源开发利用模式、建构符合时代特征的企业职业伦理、加强内部控制五个改革路径出发，提出相应改革对策。

2.1 重塑企业使命感

管理大师德鲁克认为:“定义企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是，只有明确地对此定义，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源，并且致力于企业的下一步发展。[1]”我们应该打造一个什么样的国企?不能单凭当下的产值和利润指标，就判定这个企业的价值高低。就像个人即使富可敌国，但历史的评价不一定很高，对社会整体的贡献度大小依然是最终的价值评判标准。小型企业必须锁定产值和利润，原因是其第一要务是生存。小型企业的使命实际上与生存融为一体，至于其所作所为是否符合社会大义，一方面受国家法律法规约束，另方面，从长远看，社会大众是用脚投票形成市场淘汰机制。反观大型国有企业，则不能借口生存与发展，而模糊企业使命。大型国有企业的每一言每一行，都被社会公众与媒体拿到放大镜下检验——是否符合社会长远利益?是否造福当地经济与社会?不管你是否乐意，无孔不入的舆论监督是大型国有企业经营必须直面的社会环境。

德鲁克是美国的管理大师，他的思想主要是针对美国企业，他的话搬到中国来，就只说对了一半。因为确立企业的宗旨和使命，对中国人来说不是一桩难事。让我们真正感到艰巨、痛苦并带有风险的不是确立，而是始终不渝按照宗旨和使命去践诺的过程。

一些企业看上去确立了企业使命，先不说该使命是否经过深思熟虑?是否归属企业本身的正确选择?即使是制定使命的管理层，是否真正理解和严格执行?亦值得怀疑。另一方面，贯彻宗旨和使命不光是企业各级管理人的义务，同时也是每一个员工应尽的义务。缺乏使命感的后果是严峻的，其影响渗透到企业的方方面面，并以各种“伪装”的面目从生产实践的各个角落暴露出来。如果出现问题，我们不愿花时间去耐心研究问题的成因和解决办法，而是以灵活变通的方式绕过问题，就会使的旧的问题没有解决，新的问题又开始堆积。

这些年来，大型国有企业在建立现代企业制度上不遗余力，基础管理与过去相比明显进步。然而，我们接受工业文明的洗礼时间非常短暂。以不同的文化视角解读，即使一套标准也会因理解不同产生各种偏差。30年来，运用到我国企业管理的理念大多是舶来品，西方管理制度刚性“空降”到企业内部，“硬着陆”遭遇水土不服，变成一锅“夹生饭”。其实这很容易理解。企业依照现代企业制度的条款建立了各种工作标准和运作程序，但“空降”的理念制度与传统习俗没有对接、缝合。企业的管理层和员工对现代企业制度的理解参差不齐，执行的严谨和自觉性大受影响。再与改革进程中本身的各种问题纠结在一起，反而诱发了企业内部管理的裂层。

我们曾经拥有一套非常“强悍”的话语模式，使上上下下思想高度一致。而现代企业应该创造怎样共享的语境，以统辖企业内部的思想和行动，是需要整体规划的庞大系统工程。既涉及职业伦理建构、人力资源战略，也涉及社会管理以及内部控制等。而所有这一切需围绕一个共同的前提展开——确立企业使命，激发企业崇高理想。

迪斯尼公司的企业使命就是一句话——“使人们过得快活!”[2]。通过对这句话的理解和执行，就可识别是否经历过百年的工业洗礼。这是一句非常口语化的短句。单从字面理解，就会觉得企业使命真是太容易确立了。然而，假如要让企业上到董事长、下到扫地员工，在企业的任一时间、地点、场合，都自觉遵照这个理念思考问题和行动，这句话就拥有了生命力，从文字变成了信仰，变成了一个企业赖以基业长青的哲学定位。这样的经营哲学，只有真正领悟企业有机体的定义，以及企业安身立命的本钱，才能从生活中高度浓缩、概括出来，它展示的是企业管理人卓越的洞察力和深刻的思想境界。

没有明确使命感的员工(包括管理阶层)只能是一群乌合之众，是为了生计而临时拼凑的劳动大军。这样的劳动大军不是企业真正的员工。真正属于企业的员工是能够认同企业使命的、并视自己为企业不可或缺的一分子，在团队劳动的集结号声中，能够点燃创作激情，演绎人生价值，培育出对企业的发至内心的忠诚，这类员工才能称作是真正的员工，企业也应该为培育这样的员工提供舞台。唯有上下一致，形成团队合力，我们才能说这个企业真正确立了神圣的使命。

2.2 控制管理人风险

管理人经营风险是改革一直以来最前沿的话题，也是没有彻底得到解决的问题。过去讨论较多的是如何激励管理人用心经营，以及如何完善制度和加强监督。其实还有一个非常重要的风险——就是管理人战略决策风险。只要是市场经济，企业就有风险。管理人再廉洁、再聪明、再负责，都不能保证其战略选择不失误。民营企业家因为经营不当、战略选择失败而倒闭破产的，比比皆是。民营企业家自己承担破产倒闭的后果。但是国有企业经营出现了状况，这种责任怎样划分?战略选择失误导致满盘皆输，古今中外从不鲜见。郎咸平曾分析中国近代商帮时，认为晋商、徽商为何没有在事业如日中天时变身现代企业?其核心就在于管理人的短视[3]。近年来，中国企业纷纷出击风电产业、太阳能产业，可惜基本上都因战略失误而失败[4]，造成巨大投资浪费。假以这些投资均获成功，将给国家和社会带来怎样的福祉?

一个管理人可能鞠躬尽瘁，死而后已。可是他的道德品质与职业情操不能代替他的眼光和才识。只有多种优点积于一身，管理人才能名副其实，真正为企业谋利，为员工和社会造福。战略决策关系到企业的生死存亡。美国通用电气公司的首席执行官韦尔奇谈到自己的管理哲学时，明确指出作为企业最高层，就要一心一意做自己该做的事——公司的战略规划[5]。而我们的企业家，要花大量的时间做管理上的琐事。

如何控制管理人战略决策风险?首先，要打破旧有的选人用人理念。美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人劳伦斯·彼得认为:在层级组织中，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据[6]。按照传统的做法，一个人往往先由员工做起，继而担任班长、段长、副主任、主任，一直升到企业中高层。然而按照彼得原理，一个人可以是一名优秀的员工，却不一定是一名优秀的班长，因为其职责范围已有变化，变化的部分又恰好是这名员工相对陌生的领域。换言之，一个大型企业的最高管理人，应该具有全球眼光，拥有国际化经营背景、现代企业管理理念，甚至应该拥有深厚的国学基础，才能真正洞察中国人的人性，从而挥舞如椽之笔，引领团队奏响胜利凯歌。而如果这样的管理人在上任之前，多年来一直从事的仅仅是某一局部的工作，他的经验和胆识基本上是从基层积攒起来的，这些经验用到公司战略决策上，非但不是优势，反而成为识见上的短板。因而管理人的培育和选拔是一件需要高度策略性的工作。尤其是最高管理人，其地位之高，责任之重，已没有任何人可以替之把关。

其次管理人要善于“借智”。一是从群众中挖掘企业经营的“智慧火花。”群众的智慧是无穷的。松下幸之助晚年出书自诉，常常利用午餐时间与员工交谈，从员工的只言片语中猎取企业未来发展的创想。二是要善用“智囊团”。智囊团可以是企业外部的专家，也可以是企业内部的高中层管理人员。另外，企业还可以配制自己的情报结构，用于搜集和分析企业的外部经营环境，业界的动态以及未来的战略选择方向。

三要改变决策的短、平、快做法。企业经营管理不是数字的游戏。战略决策更应做足功课。这好比科学界的基础研究。在科学发明日新月异的19世纪，爱迪生一项新发明的研究时间只有1～2年，就可以面世，而如今一项新发明要产业化至少需要几十年坚持不懈的研究积累才能成功[8]。这就是核心技术。没有核心技术的战略选择是投机，而非投资。

2.3 创新人力资源开发利用模式

德鲁克说:“企业只有一种资源，那就是人力资源。”[7]作为资本主义经营管理大师如此评价，可见人力资源对于企业的重要性。然而国企体制机制原因使人力资源改革严重滞后。人力资源使用风险是当下正在面临的巨大风险。这些年来，一些错误的决策，如“减员增效”，无论是实际操作，还是提法上，都背离了人力资源开发理念。

从根本上说，人力资源开发主要有三大领域，一是薪酬体系;二是晋升体系;三是动态管理。合理的薪酬体系是企业人力资源开发的基础。俗话说，基础不牢，地动山摇。从纵向看，企业内部要有一套合理拉开差距的岗位薪酬制度，职位分析、定岗定编、业绩考评等都属于这些内容。横向就要比较同行业内部工资与效益水平、当地生活水准、以及考察现有薪酬水平对员工激励效果等因素。尤其是社会物价波动无法提前几年就准确预测。所以适度的灵活性是必须的。如果员工薪酬水平低于上述几个变量，甚至低于当地中等生活的水平，员工的积极性就必然受到影响。所以在制定薪酬体系的时候，应该引入物价波动弹性指数，根据这个指数来进行适度调节。

晋升体系更为复杂。晋升是每一个员工的期望。然而晋升又如前述，每个人都将晋升到他无法胜任的职位。这对企业与个人都是一种损失。个人晋升看上去是值得庆贺，但如果并不胜任新的岗位，他终将体验失败、挫折，甚至在郁郁中离职或退休，而不像在原有岗位上游刃有余，好评如潮。企业也因为他的不胜任而蒙受损失。所以晋升不是一个职位空缺之后，一场寻找替代者的游戏。而是从一开始就精心设计的猎头行动。这说明晋升体系应该与职业生涯规划、岗位培训、综合业绩考核等紧密结合起来。目前无论是班长、段长到主任，抑或更高级别的提职，都缺乏严密的培育和评价体系给予支撑。

首席工程师(技师)制是以技术贡献大小为依据的晋升体系。但是实际操作中，却似乎与设计者的愿望相距甚远。首先首席的定位不明确。比如企业内部有助理工程师、工程师(技师)、高工(高级技师)等，这体现的是技术人员学历、资历和技术能力等级差异，是静态的评价制度。首席制度更多体现的是当下在企业技术进步方面所作出的贡献，是动态的、功勋累积的激励制度。其次，首席应该有层次的差异。工段一级可以是车间级首席工程师(技师)，须取得工程师(技师)的职称后，继续工作一定年限，贡献度积分累积达到一定标准，方可参加车间评聘的选拔等。而车间级首席工程师(技师)贡献度积分累积达到一定标准，方可参加厂矿一级的首席工程师(技师)评聘选拔。第三，每一首席每年要有贡献度考评，这项考评需侧重其技术领域的真实贡献，只有达到考核指标才可以续聘或加薪。

小企业需依赖外部市场实现人力资源的动态调节。大型国有企业则可以通过内外两个市场进行人力资源的动态调节。尤其是内部调节机制的确立，能解决企业两大核心问题。一是岗位薪酬差异合理性问题。二是两类人的管理问题。

岗位薪酬差异合理性问题是解决一切问题的基础。在今年两会上，全国政协委员迟福林指出:“现在社会的很多矛盾问题跟收入分配联系在一起，这已经成为牵动全局的一个重要问题。”合理拉开差距是改革的目的，但如何让差距合理，如何让广大员工接受这种岗位差距，却是另一面的问题。

国企内有两类人不好管理。一是指企业非常头痛的懒人、庸人、刺头等，这类人能力不大，脾气不小。人数不多，影响一片。另一类是自身条件不差，有些还具有相当的成长潜力，这些人自视颇高、渴望成功，但其才华或许与所在岗位不完全匹配，这样的人是企业的潜力股，用好是一匹“良驹”，用不好就成为企业不良文化的“缔造者”。

在岗位描述、定岗定编、工资总额控制、内部岗位年度交流比率限制等多项配套措施完善之后，形成了一套科学可行的体系，既可启动内部用工市场的改革。其中有六个核心内容。

一是全公司范围内的任一部门，均可以根据自身定员情况提出内部用工计划，用工部门需明确挂出自身能够提供的待遇条件以及岗位要求。对新聘用人员应设定一个考核观察期。

二是下属用工部门可以通过减员不增员的方式，整合本部门的人力资源布局，提高本部门的劳动效率，并继而提高本部门工资水平。

三是对于懒人、庸人、刺头等，由于工资总额控制，真正实行减员不减资，群众从自身利益出发，会自动排斥拿钱不干活的懒人、庸人。另一方面，一些确对生产秩序造成严重干扰的刺头，用人单位可以将其退还劳资部门。这类人由公司劳资部门统一集中有针对性学习。学满积分后，可以在内部市场挑选适合自己的新岗位。公司可以给予一段时间(比如三年左右)的再上岗期限，在这一时间内，分别按基本工资的一定额度拿生活费。为帮助这批人二次就业，公司任何一下属单位均需提供免费的上岗培训和实习机会，实习单位对该人的表现要实事求是地评价，作为该人再就业的重要能力证明。如三年内没有人续聘，则自动解除与公司的劳动合同。

四是对于改革进程中，逐步暴露出来的全公司范围内的原定岗定编、薪酬定级设计不尽合理的情况，每年可组织相关方与意见方共同协商，确认属实后，申请单位可在职代会上提出申请，全体职工代表投票审定。这样利用每年增额工资在全公司范围内进行一次微调整。对确实偏高的，少增或不增。对确实偏低的多增或一次性补足。通过几年的调整，可以逐步使各部门之间的酬薪趋于相对合理化。

五是从关怀弱势群体出发，对确实存在疾病、伤残或其它导致就业困难的员工，企业可考虑提供一些力所能及的岗位。

六是企业每年工资总额增长幅度是科学合理的，也是可协商的。

此外，第三条、第四条、第五条要通过企业和由普通职工代表组成的审查委员会(或相应机构)严格审查。

通过内部人力资源市场，以及工资杠杆，可以实现“边、远、差”与“好、大、优”不同地区之间、不同岗位之间人员的自然有序流动，充分激活人力资源。使懒人、庸人、刺头有依据可以清出企业，使潜力股员工有机会找到适合自己成长的岗位，同时便于边远、落后地区降低冗员，提高收入，而处于环境好、大城市、条件优越的企业岗位有足够的后续人力储备，不仅用工成本可以得到控制。而且员工自主选择，各乐其业，各尽其力，产生一举多得的效应。

这种人力资源的改革是否成功，取决于首期一次性较大规模的增资。建议把未来二年或三年的增资额度大部分提前预支出来，用于一次性增资，而本次增资，以增加员工工资为主，管理人员不调或少调，以取得广大员工的信任和支持。也只有在这样的前提下，这项改革才能稳妥进行。

这项改革在三个方面影响深远，一是这种改革是薪酬体系、晋升体系以及动态管理的联动改革，是一场人力资源管理的“革命”，也是其他各项管理改革的前提;二是通过建立内部人力资源市场，可以组建由普通员工代表组成的管理委员会，员工参与自身薪酬的调节，工人真正在管理框架下发挥作用，相信基层员工有足够智慧，能够担负起这一重任。三是通过职工代表参政议政，可以初步建立企业管理层与员工在薪酬分配上的互信，搭建对话沟通平台，继而带动企业内部员工观念发生本质的转变，有利于企业内部风气的净化。

2.4 建构符合时代特征的企业职业伦理

大型国有企业经历了计划经济时代，以及风起云涌的改革开放时代。时代的变迁，并没有缝合观念的断裂。旧的职业伦理观念盘根错节，随时见筋露骨，新的职业伦理观念远在建构之中。新旧观念犬牙交错，是以何种原则指导思与行，不是基于价值判断，而是取决于自身利益的博弈需要。职业伦理建构的滞后带来的风险，是企业看不见的严重内伤。

员工这样的行为模式，决定了空谈使命感毫无意义。因此企业职业伦理的建构已经到了非常紧迫的时期。然而职业伦理的重新建构谈何容易，本身又与前述的诸多方面缠斗在一起。所谓水滴石穿，非一日之功。如果没有合情合理的人力资源管理战略作为基础，没有管理人的道德风范做职工楷模，这一切就如无本之木，无源之水，是建立在沙丘上的城堡。

再则，企业的人员是流动的，这种流动既体现在日常管理中员工的正常流入和流出，也体现在员工的代际更换。一批老员工集中退休，一批新员工集中进入。因为流动，导致企业内部的人文环境也将随着人员的进出而变化。

要建构符合时代特征的企业职业伦理，就要先建设好两块“高地”，一是宣传舆论高地，既一个强有力的、统一的内部传媒，可以开动庞大的宣传机器，从企业最基层出发，由能够胜任的人员承担，从最新、最鲜活的实际案例中开掘企业的精神富矿。生产活动本身就在不断孕育企业新的人文价值。企业应该有专职人员去捕捉这类原生态的、散落的人文火花，通过筛选、提炼、凝固，形成自己独特的文化气质，这种发掘工作应作为是企业基础管理的一部分，给予方方面面的支持。二是成立有如企业大学一类的专门机构，通过制度化的安排，以培训的方式，在全公司范围内系统地植入上述文化精神。上述两块“高地”是相互联系，相互补充的，可以隶属同一主管。

在运作模式上，“宣传高地”重在发掘，即对所属企业内部发生的种种现象进行价值甄别，从活的案例中提炼经典，是动态的、日常的的输入型管理工具。而企业大学重在对所属企业内部富有文化特征的典型案例，美化、固化、整理、成型，统一色调和音量，形成精神产品，纳入企业职业伦理建构体系，常年坚持不懈地向企业有机体注入这些理念，是在一套制度安排下、有计划的、企业主导的输出型培训机构。

相比之下，传媒活跃在企业管理的表层，而企业大学则深入企业的内核发挥作用。未来企业大学所扮演的角色意义还可以更为深远，不仅在职业伦理建构、各类专业技能培训、服务社会中发挥作用，还应该在人力资源战略中占一席之地。如晋升体系中，无论是班长、段长、主任的提任，均需有一个前提，就是学满相应学分，考核合格，方具备准入资格。这必须是一种制度安排。唯有如此，才能保证所提拔的各级管理人员，符合其未来岗位的基本理念和技能需求，尽量避免不胜任新岗位的情况出现。其次，被企业各部门退到劳资部门的人员，第一步也应在企业大学集中，学习作为一个员工应该具备的基本职业素养。通过素养再造，使其能够认识到自身存在的问题。另外，企业大学应将视角牢牢锁定在企业内部，要为企业改善内部各层级管理水平提供动力，成为公司内部经典管理案例的有力推手和培训机构。

2.5 加强内部控制

按照彼得原理，企业每一个职位均由不胜任的人员占据。这是否完全符合事实是另一个话题。但至少说明管理是值得怀疑的工作。内部控制风险的前提是任何管理都存在缺陷，人性本身也有缺陷。既然这些缺陷无法回避，那就只有持续改进。

每一个层级的管理人都是活生生的人，不是十全十美的。或粗枝大叶，严谨不足;或处事过细，斤斤计较;或技术权威，管理乏术，五花八门。他的优点和缺点是一个铜币的两面。企业选人用人不可能只挑“理想”的人，更多的时候，企业是把“不太理想”的员工培养成适合企业的人才。而个性鲜明的管理人在工作中，会把所辖部门导向何方?就是内部控制面对的巨大风险。

企业任何工作均离不开每一层级的管理人。我们不能低估各级管理人的辛勤付出，但也要对这些管理人保持适度的警惕。如果企业对管理人，疏于引导和监督，那么管理人之间、工序与工序之间、部门与部门之间，会因为各种理由而使理念的贯彻、制度的执行等变形走样，导致合作不畅，摩擦不断，管理成本上升。大企业就这样被各级管理人切割成许许多多的小块领地，这些小块领地表面上看是企业的一个组成部分，实际上更像是该管理人的私人空间。

降低内部控制风险的办法可以有行政手段和非行政手段等多种形式。其中对好的经验进行收集、提炼，形成管理案例，再经由企业传媒和企业大学传播推广是一种较理想的途径。通过不断地总结、整合，推广有价值的做法，让管理人互相熟悉彼此的行为模式，在相互学习、借鉴、实践中逐渐形成风格统一的内部沟通共享文化，可以使内部控制变得更加高效。

3 综述

总而言之，企业只有两个终极目标——满足社会对于产品(潜在产品)的需求和为员工实现人生价值创造舞台。企业的核心竞争力来自于“生产硬件”和“管理软件”的有机组合。有多么复杂的“生产硬件”，就有更复杂的“管理软件”。要打造一个充满生命力的企业，就必须为企业注入信仰、使命和进取的精神特质，引领企业做好市场定位和战略决策。而人力资源管理、职业伦理建构、内部控制是上述“管理软件”相互关联、相互影响的系统组成。为建设这样的“管理软件”，就要对企业的运行机理做深入的分析，对不适应企业运行的诸多方面进行整体系统性改良，并随时监控，随时给与保健和维护，使有机体的各个部分高度协调，互为补充，方能为企业基业长青提供保证。

[1]德鲁克 .管理:使命、责任、实务[M].北京:机械工业出版社，2009:28－31.

[2]迪斯尼的企业战略简析[EB/OL].百度文库.http://wenku.baidu.com/view/4f05ffe86294dd88d0d26 bdc.html.

[3]郎咸平.晋商为什么能成功[EB/OL].2008－10－2.http://money.163.com/08/1020/09/4OMIQ22L00251OBF.html.

[4]郎咸平.郎咸平说:我们的日子为什么这么难[M].北京:东方出版社，2010:79－92.

[5]韦尔奇自述首席执行官(总经理)执政法则——全球第一首[EB/OL].2012－ 02－ 13.http://info.china.alibaba.com/news/detail/v0－ d1023268635.html.

[6]劳伦斯彼德.彼德原理[M].北京:中国文联出版公司，1996:7－8.

[7]德鲁克，等.德鲁克管理思想精要[M].李维安，译.北京:机械工业出版社，2011:32－52.