面向员工职业发展的企业人力资源管理研究

四川大学公共管理学院 宋思琼

1 职业发展管理概述

现代企业需要高效的管理，而管理的关键则在于人，一支充满开拓能力和创新精神的人力资源队伍关系到一个组织的生存和发展，而只有拥有专业和可持续发展的人力资源，组织才能蓬勃发展，蒸蒸日上。尤其是在脑力劳动取代体力劳动的知识经济时代，要建设一支适应知识经济的优秀队伍，关注员工的职业发展至关重要。

职业发展是指组织用来帮助员工获取目前以及将来工作所需的知识和技能的一种方法，是组织对企业人力资源所进行的知识、技能发展性培训和教育活动。员工职业发展简单说来就是指员工的事业发展，是指在自己所选定的领域内，积累深入和广泛的经验，力所能及成为最好的专家。而职业发展管理是指组织和员工个人对员工的职业生涯进行规划、执行，并对执行效果进行评估和反馈的综合性过程。立足于员工职业发展的人力资源管理是对个人能力和职业发展状态进行识别、开发、监控并帮助其实现职业生涯目标的动态过程。组织的职业发展管理是指将个人的职业需求与组织机构的人才需要相联系，并据此作出有计划的努力。员工的个人职业发展与组织发展之间是相辅相成的关系，因此，只有将员工个人的职业发展与组织的职业发展管理相结合，在了解个体特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，将两者有机结合找到与企业发展战略一致的职业发展的起点、方向和路径，才能推动职业发展管理顺利开展。

具体说来，职业发展管理包括两大方面：一方面是员工针对职业发展的自我管理；另一方面是组织协助员工对其职业生涯进行规划，为员工提供培训和再教育等持续发展机会。面向员工职业发展的人力资源管理有助于协调、平衡和整合组织与员工个人的利益，因此，在职业发展管理过程中，组织要利用一切可利用的条件提高行政管理、团队建设、规划和沟通等个体在职业发展过程中所必备的能力要素，促进其职业生涯目标的实现。

2 我国企业面向员工职业发展的人力资源管理中存在的主要问题

近年来，许多组织和企业将职业发展管理作为吸引人才、提高企业形象的宣传工具，但是能具体践行的却少之又少，员工职业发展管理的缺位是当前我国企业普遍存在的问题。

(1)多数企业缺乏员工职业生涯管理制度技术支撑，致使见诸于书面的职业发展规划成为一纸空文。在我国，多数企业未建立员工职业发展管理制度，少数企业即使建立了也未有效付诸实践，由于没有明晰的职业发展方向，员工对自己的职业发展缺乏信心，极大影响工作的自主性、积极性和创造性，许多员工甚至因此离职。

(2)受官本位思想影响严重，导致员工职业发展路径受限。在我国多数企业中，员工薪酬多取决于所处职位的行政级别高低，这一评薪标准给企业内部人员职业发展造成巨大负面影响，官本位思想迅速蔓延，扭曲了员工的价值观，大批专业技术人员在岗位上发展到一定层次之后，为了谋求更高的职位，便违背意愿，以放弃专业技术工作为代价，从技术岗位上退下来开始从事毫无兴趣且并不擅长的管理工作。这些技术人员即使最终如愿获得了更高的职位，但是却丧失了发展成为技术专家的机会。专业技术人员的这种取向一方面造成企业内部优秀技术专家的流失，另一方面，也由于一批非专业人士涉足管理工作给企业带来管理混乱，效率削弱等不良影响。

(3)人才没有分层使用，资源利用效果不佳。目前，面临激烈的市场竞争，许多企业为了谋求经济效益最大化，在任用人才的过程中，忽视“用人所长”的原则，使一个专业人才担任多个职务，处理与本专业领域无关的工作，人才优势难以充分发挥，员工压力感巨大，长期下来，不仅员工职业发展受限，企业效益也不断降低。

(4)企业缺乏自我申报流动制度，内部岗位流动机会少，严重制约了员工潜能的发挥。

3 优化职业发展管理的思路

(1)摆脱职业生涯单一通道发展的“官本位”思想，开辟多重职业发展路径。企业和员工应根据个人兴趣和所属岗位的性质为其设置合适的职业发展路径，提供更多的发展机会。如为管理职务和技术职务设置不同的发展通道，允许员工自由选择。但是，在设置多元职业发展路径时要注意辅助机制的设立，如具有可比性的薪酬体系和平等的企业文化，以拓宽选择的范围，保证人力资源在不同的职业路径上能够公平流动和有效配置，防止这一制度流于形式。

(2)员工是自己的主人，自我管理是员工职业发展成功的关键，因此，员工应通过个人申报、职业设计、工作轮换、定期检讨、技能培训与开发、组织发展等方法，加强对职业发展的自我管理，以期实现个人的职业生涯发展规划。为了达成这一目标，员工一方面要不断提高个人职业技能和持续学习能力，另一方面还要进行自我职业发展设计，在这一过程中，企业的员工职业生涯管理制度发挥着技术支撑的作用，尤其是详细的培训计划和健全的培养机制对于员工个人职业发展管理至关重要，也是员工对组织认同感和归属感的来源。作为企业，在员工职业发展过程中一方面要通过有效的人力资源配置，根据兴趣和各项性格特征因素选用合适的人员到不同的工作岗位，实现资源的高效利用。另一方面，还要有计划地组织员工参与业务技能在职培训，为其提供更多参与工作实践的机会，丰富和提高员工的知识和技能，帮助其持续获取竞争优势，保持突出的竞争力，获得职业发展机会。尤其是对于从事机械化工作的员工来说，长期不变的工作内容和职位一方面不利于工作技能的提高和职业发展，另一方面枯燥的工作也会使员工形成惰性，对工作产生厌烦心理，因此，企业应在员工努力强化技能培训的基础上，给予其开展新的工作实践的机会，或采取与自我申报制度相结合的工作轮换的形式，提高员工跨部门工作技能，认识本职工作与其他部门工作的关联，理解工作意义，提高工作积极性的同时，打破部门间的界限，消除隔阂，培养团队精神，焕发组织活力。

(3)正视员工职业发展中的压力，并采取措施通过正常渠道加以释放。员工个人职业发展过程中或多或少会受到来自工作、生活、社会各方面的影响，这些或正面或负面的影响会形成压力，左右着员工的职业发展。适度的压力会对员工的职业发展产生积极的作用，员工在感受到压力存在同时会有意识地调整自己以适应这种变化，这种调整往往成为创新的起点。但是，并非压力越大越好，持续、过度的压力会产生意想不到的负面影响，甚至给员工身心造成伤害。因此，为了消除压力的负面影响，企业要时时关注员工的压力状态，关注员工的压力问题有利于构建和巩固良好的企业文化，增强员工对企业的认同感和忠诚度，而员工个人也要善于处理和管理压力，防止其成为前进的阻力。对于正面的压力，员工要善于对其加以管理，发挥其对职业发展的积极作用；而对于负面影响，则要通过自身和组织的压力管理，促成员工个人职业发展与企业发展的有机结合。在管理实践中，首先，要明确导致员工压力的原因，找出来源和起因才能有针对性地采取舒缓和释放压力的措施。其次，要建立有效的横向和纵向沟通渠道，营造温馨的工作环境，让员工在工作之余有机会与同事及领导一起娱乐，有助于组织了解员工的思想动态和压力来源，以便及时采取有效措施为员工减压。压力无处不在，尤其是来自生活和社会的负面压力往往在工作中很难直观体现，但其给员工工作造成的影响却是巨大的，因此，人力资源等职能机构管理者在对员工进行绩效评估时不能依据员工呈现的表现就形而上学地否定员工，要善于利用非正式组织，侧面了解影响工作绩效的压力因素，并在组织力所能及的范围之内为员工排忧解难，为工作解除后顾之忧，如通过提供组织内部压力咨询与评估服务，帮助员工降低和消除压力，扫除前进中的障碍。

(4)制定必要的激励措施，促进职业发展制度的有效执行。企业要促进员工职业发展规划的顺利进行，必须为员工职业发展创造各种条件，尤其是要采取必要的措施激励员工，使其保持工作的进取心，保持良好的工作状态和生活状态，寻求个人职业发展与企业发展两者和谐并进的途径。在众多激励手段和措施中，为员工提供公平且具有竞争性的薪酬非常关键，其既是一种激励手段，能激发员工工作积极性，也是一种保障措施，通过提供生活保障减少员工的生活压力，为工作提供无忧的生活条件。

(5)为员工开展阶段性职业发展规划。在职业发展初期，企业应帮助员工树立初期目标和职业抱负，鼓励员工承担具有挑战性的工作，不断磨炼自己的能力，发现缺点和不足之处进行改进；职业中期员工工作力旺盛，晋升欲望强烈，学习能力强，要为员工提供更多的发展机会，组织培训。此外，此时员工已独立成家，家庭关系与工作关系的协调非常重要，企业要有意识地多关心影响员工工作状态的家庭、社会等因素，巩固员工对组织的归属感；职业后期，员工从心理和身体上开始走下坡路，知识技能老化，身体机能衰退等导致职业发展陷入停滞状态，此时企业应帮助员工更好地向职业生涯晚期阶段过渡，逐步降低工作任务的重要性，减少工作量，培养广泛的兴趣爱好，帮助其向退休状态转型。

(6)进行企业内部岗位序列划分，分层使用人力资源。对岗位序列进行划分有利于开发、利用和提升员工的专业技能，提高工作效率。所谓岗位序列通常可划分为主序列和子序列。主序列是由几个专业知识相近的序列组成的，包括管理主序列、业务支持序列、营销主序列、智能支持主序列、技术主序列、操作主序列；子序列是指一个专业类别，如职能支持主序列中的人力资源子序列、企业管理子序列等。利用和提高员工专业技能最为快捷的方法便是子序列内轮岗，这种方式能够帮助员工全面系统地了解本专业的知识，扩大技能结构。与之相对应的激励机制便是子序列内晋升，其有助于推动专业水平的提升与管理职责的加大协调并行，是最常见也最为可行的员工职业发展路径。通过子序列内部轮岗，员工专业技能得到有效提升之后，推行相关子序列间轮岗有助于员工了解本序列的系统运作，减少本位主义思想，促进人才跨部门流动，促进人力资源的优化配置，为员工的个人职业发展开辟更为广阔的空间。对于一个企业来说，专业技术人员是其生存的基础，而企业要获得持续发展的竞争力则需要培养一批既懂专业技术又具备管理才能的复合型高层管理者，而序列间的岗位轮换是企业培养未来的中坚力量的重要途径。

职业发展计划的实施者是员工本人，其必须承担计划实施的后果，而企业则有责任通过辅导、咨询、考核、培训等为员工创造条件，发展能力，实现职业发展计划。在组织中，承担员工职业发展管理的是员工所属部门直接管理者和企业人力资源部。部门上级主管通过对员工兴趣、个性、工作能力能进行综合性了解，结合绩效考核，随时掌握职业发展方向和动态，根据员工个人的职业发展规划，为其提供可选择的发展途径和机会；而人力资源部则在整个组织中发挥协调、咨询和管理的作用，保证体系的正常运行。

[1](美)埃德加·施恩.职业锚[M].中国财政经济出版社,2004.

[2]陈建武.基于职业生涯规划的培训与绩效管理[J].人才资源开发,2005(12).

[3]张晨,陈娟娟.内部劳动力市场中的企业人力资源配置[J].华东经济管理,2006(05).

[4]周文霞.员工的职业生涯发展阶段与组织的管理任务[J].人才资源开发,2004(Z1).