我国民营企业管理现状及发展对策探究

辽宁省盘锦市委党校 杨丽颖

企业的竞争是资本竞争、技术竞争、技术人才竞争与销售模式竞争，但是任何企业都离不开良好的管理模式。在我国民营企业中,中小企业在数量上占绝大多数。据有关资料显示,在全国工商部门注册登记的中小型企业数已超过上万家，占全国企业总数的90%以上，中小型企业在全国产业生产总值中约占70%，实现利税约占45%,中小企业提供的就业岗位占到全国城镇就业人数的78%。而随着20世纪初世界经济一体化浪潮越来越迅猛，我国市场越来越开放和激烈。中国在2001年12月11日又加入了世界贸易组织，这使得国外的厂商陆续进入了中国市场，使得竞争进一步激烈。在硬性的技术竞争上，民营企业上几乎拉不开差距，因此企业的管理体系的建立就关乎着企业自身未来发展的成败。‘

1 我国民营企业管理存在的问题

第一，家族性管理阻碍科学管理的发展。由于一般民营企业都会采取家族式管理和先用熟人的用人机制，这样就会严重影响到企业自身管理人员队伍的素质提高。虽然民营企业能够启用熟人方便管理，但是由于只能将企业人员限制在熟人的小范围圈子里，这样就难以达到优化人力资源配置，因而难以形成良好的组织结构，加上中小企业正处于发展过程中，因此需要有着良好的管理结构。但是由于家族性企业管理模式的弊端，因此导致决策与销售链条都容易质量低下，难以实现让产品实现“精、特、优”方向发展。

第二，机构设置不到位，缺乏专业的管理者。虽然在民营企业中设置了专门的管理机构，但是职能并没有得到根本体现，并且只是由企业管理者一人进行管理。在设置的“人力资源部”也是由传统的“人事部”转变而来，并没有得到具体的管理权力，而部门的职能只属于传统的人事管理范围，这与当前飞速发展的企业需要的管理体系难以协调。由于民营企业的管理模式与理念不能与市场发展客观需求相适应，职能机构设置不到位，而专业的管理队伍更是缺乏，因此民营企业中管理制度的弊端已经成为企业发展的难以逾越的屏障。有些公司虽然设立了分支机构与子公司等，但是并没有划分好职责，因此这些机构与公司之间的权利关系十分混乱，加上一些非生产组织中的编制人员占有了许多名额，因此真正的管理人员掌握的权力并不多，并且编制限制也很紧。 这样就会让许多子公司的责任由总公司来承担，甚至会引起决策的混乱，挫伤员工的积极性。

第三，民营企业的技术创新并没有发挥作用，自身的创新能力并不强。从改革开放以来，我国的企业进行大量的改造与技术革新，但是并没有发挥自身的作用，这是由于我国民营企业管理滞后，并不能适应企业自身技术进步的需求，难以让企业的技术创新得到正常的发展。当前我国多数的民营企业都在进行技术创新，但是企业创新并没有成为我国多数企业发展的源动力。这是由于我国民营企业普遍引进技术的力度不够与二次创新能力不足，当新型技术引进之后，并没有充分对技术进行深入研究与消化，形成自身的技术体系，与国外的私营企业依然有着差距，自身的消化创新能力较差。在另一方面，由于企业自身能力不强，因此没有合作与开发的基础，因此即使引进新型的成果，也难以将这些成果进程商业化改革，加上民营企业自身的管理工作十分薄弱，因此在产、学、研等方面并没有预期的效果。

第四，决策权与监督权没有分开。由于民营企业多数是家族性企业，因此管理者是企业决议的最终决定者，也是企业的监督者。一般企业的管理者并不会让企业员工对自己的权力进行侵犯，也正是由于这种集中的权力做法，因此让企业自身的管理陷入瓶颈。难以让管理者让步，也无法有着其他方法进行解决。

第五，企业只强调管理，并没有激励机制。民营企业一般都是按照强硬的规定进行管理，但是中间如果有个环节进行改变也不能变通。但是由于民营企业中有些环节属于技术性的工作，但是却忽略了企业的激励机制，因此难以调动员工的主观能动性。民营企业的管理者认为对于企业员工的工资制定就是员工的需求，但是却忽略了企业员工的精神需求。

2 国外民营企业管理发展现状

由于各国不同的管理机构与管理内容等，这取决于不同的市场管理模式行业结构特征，国家政治制度、法律制度等，并且汲取多国传统的管理体制，在资本主义第一大国——美国中，民营企业有着独立的管理机构，能够直接限制了企业投资者的管理权限范围，能够让管理者在企业的内部的监督职能被削弱。民营企业用的是独立的管理模式，企业的监管者可以不用受到企业经营者的约束权力，能够单独对企业员工有着管理的权力与约束力。美国的经济市场对于企业的约束力是十分庞大的，独立的管理机构能够将企业的经营者的约束力管理起来，让企业内部的管理公开透明化。美国的企业为了能够防止领导者的一人独权，因此会让企业的管理机构与董事会下的多个职能部门处于并列的位置。

对于企业中人员的管理问题与资金收入支出，在美国的多个企业中的生产部门设置了不同的分管体系，对于企业的多个部门的生产过程进行严格管理，并且能够在管理人员中选取最优的为代表。而不是为了能够选用熟人而让优秀的管理人员短缺。而企业对于自身的管理模式也不能小觑，内部的管理结构需要对于各个部门进行全面的管理模式监督，如果某个部门或者人员在生产中出现了失误，就会将责任推脱到个人。美国的政府机构与企业都会设置专门的专线，能够让公众参与到对企业的监督与管理中，进而能够为企业管理模式建立一条公开透明化的途径。

3 对我国民营企业管理发展提出的思考

第一，转变企业家族式管理模式。在民营企业中，家族式的管理模式是企业中管理的最大障碍，如果企业难以转变传统的家族式的管理模式，很难可以将民营企业的管理体系建立。由于家族式管理中向专业化管理模式转变过程中，需要有着严格的选拔标准来挑选人才，而前提是必须让企业的管理者转变原有的思想观念，摒弃原有的格的选拔标准来甄选人才。企业管理层面需要由主观转变为客观，这样才能够让更多的人才将能力施展，进而可以增强企业的活力，促进民营企业的迅速发展。

第二，建立独立的管理机构。民营企业的管理体系的建立，需要有着专门的管理机构，能够将内部的管理机构分出去成为一个独立的整体。能够使其不受其他部门的限制，让企业内部的管理人员不受影响、放心大胆地开展监管工作，提升民营企业内部的管理质量。企业管理层需要端正思想，注重管理核心是抓住人，因此在企业发展过程中，需要端正管理人员的思想建设问题，有着廉洁的心态去管理其他人员。对于不同部门，需要划分成更为细致的管理结构，每个部门都可以设置企业不同的管理部门，而不同的管理机构同时受到最高的管理机构来进行调配。

第三，建立相应的考核指标。民营企业的管理制度是否成功是由年终企业的盈利的多少来证明的，尤其对于民营企业来说，市场竞争较为激烈，因此我们需要对于产品在一个季度中的质量问题与企业工作人员的表现状况好坏作为管理考核的重点，企业的管理部门需要及时对这些考核数据进行登记，成为员工的奖惩依据。企业需要以季度为单位对员工进行分组，如果能够在一个时期内某个部门难以将业绩提升，就会派企业的最高管理层来对这一组的员工相关管理部门的管理水平进行调查。

第四，企业激励机制的建立。企业不但需要严格执行管理机制，还要对员工能够进行适当的激励，这样才能充分调动员工的积极性。对于企业中员工每个月的生产业绩，需要及时进行鼓励，进而能够调动人才的积极性和主观能动性。企业还可以鼓励员工购买企业的股份，当有突出贡献的员工，可以通过股份等物质性的互惠互利的方式来实现员工的精神激烈，这样才能够建立起信任的和谐关系。

4 结语

总之，民营企业的成长之路是坎坷的，因此我们需要在企业发展中与消费市场的需求相结合，根据实际的管理弊端去转变管理模式，必须注重企业整体的管理。管理者应不断地结合企业的实际，采取积极有效的企业管理策略。管理者应不断地结合企业的实际，采取积极有效的企业管理策略，汲取国外优秀企业的管理经验，让优质的管理体系为企业发展服务，创新和不断完善企业的管理制度，在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能让民营企业才能实现在新形势下的健康发展，在市场竞争中立于不败之地。

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