集团公司财务集中管控模式的实施与改进

莱芜职业技术学院 魏传风

1 集团公司实施财务集中管控的必要性

1.1 实施财务集中管控是集团公司特征的必然要求

集团公司规模大、业务多，要做好集团公司的财务管理工作，加强对下属单位、部门的财务控制就显得尤为重要。如果不能有效地对下属公司、部门进行控制就有可能出现尾大不掉的问题，财务集中管控是集团公司集权与分权的一个良好的平衡点，既能保证下属公司、部门具有适度的自主权，又能保证集团公司总部对其实施有效的控制，因此，实施财务集中管控是确保集团公司整体有效运行的必然选择。

1.2 实施财务集中管控能够有效的控制财务风险

现代企业管理的核心是授权经营，而要做到适度授权就必须在权利制衡上做好文章。财务集中管控作为一种有效的制衡手段，通过财务管理尤其是对资金的集中管控，有效地减少了授权经营者渎职、失职的状况，为企业进行风险防范建立体制基础。

1.3 实施财务集中管控有利于提高财务会计工作效率

实施财务集中管控可以保障整个集团公司在一个统一、高效的会计系统领导下进行财务管理、会计核算和内部监督等活动，有效规避下属公司、部门利用会计信息舞弊粉饰经营利润的情况，极大提高了会计信息的质量，而且，整个会计系统内部信息传递迅速，会计工作效率普遍提升。

2 集团公司实施财务集中管控的具体措施

2.1 集团公司财务制度的集中统一

要保证集团公司政令畅通，上行下效就必须统一集团公司的财务制度，为集团公司实施财务集中管控铺平道路，这些制度包括企业的内部控制规范、企业财务报销流程、企业资金结算制度，通过财务制度的统一来降低资金运行风险和成本，从根本上提高集团公司资金的整体效益。要建立统一的资产管理制度，做好物资采购制度、库存管理制度、销售制度等规定，通过明确责任、落实职责强化企业资产管理水平，提高资产运营效率。公司的组织机构设置与岗位安排应在这些制度指导下来进行，保证公司预算管理、成本控制、财务核算等部门能够在统一的制度规范下运行。

2.2 集团公司财务人员的集中管控

财务人员的集中管控是整个财务集中管控的核心环节，集团公司制定的统一管理制度、集中管控措施都需要财务人员来执行，因此做好财务人员的集中管理至关重要。集团公司财务集中管控有两种比较典型的模式：一种是会计人员委派制。即公司集团向下属公司、部门委派会计人员，由委派的会计人员进行下属公司、部门的会计核算等一系列会计工作。按照集团公司委派会计人员的种类又分为全员委派和财务经理委派，前一种委派制是由集团公司负责公司财务人员的招聘、聘用和考核，后一种委派制则由集团公司委派财务主管人员及其他会计人员，由财务主管或下属公司招聘、聘用和考核。无论哪种委派制度，其核心都是为了保证下属公司财务人员保持独立性，直接向公司总部负责。另一种是财务集中核算，即下属公司不设独立核算的会计部门，只负责凭证整理、汇总上报，所有会计处理在集团公司总部的财务中心来进行，这种集中管控模式极大提高了总公司的集中核算权利，但下属单位的灵活性大大降低。

2.3 集团公司资金的集中管理

资金是整个财务管理活动的核心，资金集中管理是实现财务集中管控的灵魂。集团公司通过资金集中管理可以集中力量攻坚，这是资金分散管理不容易实现的。集团公司对于子公司的资金使用有着严格的规定，包括资金的筹集、使用、分配等都要按照规定进行，超出规定的资金要向公司总部申报批准。总公司可以根据资金需要来调整公司资金结构，控制集团公司总体财务风险。资金结算中心是当前进行集团公司资金集中管理的常用方式，在这一模式下子公司在集团公司内部设立账户，由公司总部的财务中心负责下属公司、部门的资金收支业务，下属公司、部门根据业务需要提交资金支付申请，公司总部审核无误后进行资金支付。同样，下属公司、部门的资金收取也需要通过公司总部设立的账号来完成，不允许下属公司、部门单独设置账户而不在总公司核算。资金集中核算既可以与财务核算中心共同设置，将资金集中管理交由公司总部财务核算中心完成，也可以是一个独立的体系，负责子公司资金收支业务。

3 集团公司实施财务集中管控可能出现的问题及应对措施

3.1 集团公司财务集中管控可能出现的问题

3.1.1 集团公司内部资金管理的非市场化运作

由于集团公司要兼顾集团公司整体的发展，在资金的调动和使用上肯定会出现将经营效益好的企业的资金调配给经营绩效差甚至亏损的企业来弥补亏空，这种非市场化行为必然会打击经营效益好的企业的积极性，即便公司会给这类企业管理层一定的奖励，但并不利于这类企业的进一步发展。内部资金管理的非市场化运行如果不能控制在一个合理的范围内，就有可能导致内部成员企业放松资金回收，导致资金回笼速度慢，应收账款增加。资金集中管理对公司总部的财务管理水平提出了更高的要求，大量的资金集中于公司总部，如何将这些资金有效的利用起来是一个必须考虑的问题，在存在集团内部企业之间相互借款的情况下，如果不能做好这部分内部应收账款的回收管理就有可能导致大量的内部应收账款，给企业内部的资金运行带来极大困难。

3.1.2 财务集中管控是否有足够的弹性

财务集中管控自身也有其弊端，将财务管理权限全部集中在公司总部，就使得下属公司的财务决策权限大大减少了，在业务谈判中不能根据实际情况给予对方一定的优惠，尤其是在价格方面，不利于下属公司开展业务活动。此外，事事都受制于公司总部也极大地制约了公司财务人员的主动性，也打击了子公司经营人员的积极性，进而变成事事依靠公司总部，依靠总公司融资、依靠总公司选择好投资项目，这显然不利于公司的发展。

3.2 集团公司财务集中管控的改进措施

3.2.1 推进公司内部资金管理的市场化

要在集团公司内部推进市场化、银行化管理，例如：规定下属单位存放于公司总部资金结算中心的部分按照高于同期银行存款利率5%的利息获取利息收益，并可以给予下属公司在中心存款金额5倍的数额获取低于同期银行贷款10%的贷款，让集团公司成员企业在存贷过程中得到实实在在的实惠，既乐意将资金存在结算中心，又能够省时省力地获得低成本的资金，公司内部企业之间的贷款通过资金结算中心按照上述方式进行，结算中心作为公司财务管理的核心机构不仅负责融资，还要做好风险评估与方法。

3.2.2 财务集中管控的关键是适度

财务集中管控必须适度放权才能保证下属公司的财务弹性，为此，必须严格按照公司规章制度对下属公司的授权来执行，不能代权、也不能越权，要积极听取来自下属公司财务部门、业务人员的意见，及时发现在财务集中核算中存在的问题，本着“相互支持、公开公正”的原则促进财务集中管理的进一步完善。公司总部必须根据企业发展的阶段来选择财务集中管控的具体模式，对于不同的下属公司，在具体的财务集中管控方式上，也应该有所不同，这些需要在统一财务制度的指导下灵活安排。

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