我国企业采用平衡计分卡的问题及对策研究综述

暨南大学管理学院 马森森

哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿对12家在绩效管理方面做出骄人成绩的企业进行了一年的调查和研究，提出了BSC理论。BSC将企业的战略转换为一系列衡量企业未来绩效的指标，使得战略和绩效有机结合在了一起。目前，BSC的优势已经得到了国内外众多学者的充分肯定。在中国，越来越多的企业纷纷把它作为其管理流程的重要组成部分，但是，近几年我国很多企业在采用BSC的过程中遇到了许多问题，因此，本文讨论了我国企业绩效管理中采用BSC存在问题的研究状况，综述了问题产生的原因，在此基础上，总结了相关对策，并提出今后的研究方向。

1 我国企业绩效管理中采用BSC存在的问题

世界500强企业中的80%已经使用了BSC，并取得了巨大的成功。随着经济全球化进程的不断加快，我国企业也在更多地借鉴国外先进的管理思想，部分企业引进了BSC这种管理模式，并在企业发展中发挥了一定的作用，但是，在其使用过程中也产生了一些问题。

高凤岩(2008)[1]提出，首先，BSC在制定过程中存在一些问题，建立BSC的一个重要前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为部门目标，继而转换为个人目标，并设定各种绩效指标来引导部门、个人行动朝着战略目标的方向发展。许多企业管理人员简单地将战略目标分解为部门目标，部门目标又简单地分解成个人目标，以此来设计相应的计分卡。实际上，公司、部门与个人目标之间不是一种简单的分解，而是一种围绕着战略的协同，是战略目标向下的层层落实，个人目标向上的层层推进，三者之间构成一种协同关系。部门目标支持着公司目标，个人目标又推动着部门目标，各层级目标都是根据战略来制定的，而非简单的分解。其次，具体实施过程中也存在着一些问题，BSC在实施中必须要由高层管理人员参与才能确保BSC能够有效地贯彻下去。而我国一些企业只由人力资源部或财务部这一两个部门去推动，或者单单以中层管理人员为核心，高层管理人员并没有发挥其应有的主导作用，致使BSC不能得到有效落实。

2 我国企业绩效管理中采用BSC存在问题的原因分析

通过对文献的回顾，本文从以下四个方面对其原因进行归纳总结。

2.1 制度层面

王红芹(2010)[2]指出，首先，资本市场不成熟，资本制度不完善。他认为，我们的资本市场还不够成熟，制度不是很完善。在BSC的实施中，资本成本占有重要的地位，但是，由于现阶段我国资本市场制度还不够完善，投机氛围很浓，市场中存在大量的“跟风”现象。在这种情况下，股价不能正确反映上市公司的基本面貌，从而影响到证券收益率、市场平均收益率，也影响到BSC实施有效性的验证，进而影响到BSC在我国企业绩效管理中的有效实施。其次，公司治理制度的不完善。在我国，由于历史的原因，上市公司大多是由国有企业改制而来。这就使得我国上市公司的治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构，国有股“一股独大”的现象甚为普遍。因此，董事会事实上也是代表了大股东的利益，与之相应的，经股东大会选举的经理人员也更注重在其任期内公司的业绩，这样就很难避免短期行为，而更倾向于长期激励的BSC就很难在我国充分发挥其作用。

2.2 组织层面

戴之秀(2007)[3]提出企业战略目标不明确。BSC理论的核心是以企业的战略目标为基础的，战略目标可以有效指导企业所有的管理活动，确保全体员工行动一致。没有战略目标也可以制定出BSC，但其结果是，它可能会仅仅成为一个关键绩效指标，根本起不到一个战略管理工具的作用。

杨成炎等(2007)[4]则从组织结构的角度进行分析，认为，我国企业的组织结构大多是根据传统职能进行设计的，有的企业职能分工重复，组织结构较为混乱。此外，许多企业内部同时运行着目标不同的项目，不但不能较好地服务于统一的战略目标，反而由于争夺稀缺的资源给企业带来诸多难题，这将导致组织运行很难真正以战略目标为导向。在这样的组织中运行BSC，通常会遇到组织结构不能有效支撑战略执行的困难。

其他学者指出，企业整体管理水平不高，信息系统建设落后，企业内部对BSC的宣传、沟通和培训不够，这些都影响着BSC在企业的有效实施。

2.3 观念层面

我国企业采用BSC在认识、观念上存在很多误区。黄妍(2007)[5]指出，盲目照搬西方实施BSC的方式和经验。企业大多数的高层管理者由于没有深入理解BSC如何用来制定战略、如何执行战略目标等问题，就将西方应用的好的方式和经验不加修改地套在自己的企业中。最终导致了这一方法在本企业应用的失败。

赵凤敏等(2010)[6]指出，错误地认为仅仅是人力资源部的职责，由人力资源部而不是企业的中高层管理人员来主导企业BSC的制定、执行和完善。BSC的核心价值在于，它把战略管理和绩效管理结合在了一起，将绩效管理提升至战略的高度，因此应由企业的高层管理人员主导，各职能管理人员予以积极配合。如果仅仅依靠人力资源部门的力量，则可能会缺乏强有力的执行能力而很难取得成功。

还有一些学者认为，企业过分依赖咨询公司的力量，错误地把BSC这一“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，这些因素也可能使得BSC在企业中无法得到有效地执行。

2.4 技术层面

BSC本身也存在很多的问题。胡琳(2005)[7]提出，非财务指标难以量化。BSC中的财务指标创立与量化工作相对来说还是比较容易的，而客户、内部经营过程、学习和成长等三个方面的指标则属于非财务指标，对其进行量化是困扰实施BSC的企业的主要问题之一。

王金兰等(2010)[8]提出，在企业不同的发展阶段，BSC四个层面的指标对企业的绩效所起的作用是不同的，这就需要对不同指标确定一个合适的权重。这不仅需要确定四个层面指标的权重，还需要确定同一层面的不同指标的权重。但是，这种确定权重的方法BSC并没有提供出来，因此，不同企业在实施BSC确定权重时并没有一个参照标准，指标权重的分配主观性比较大。

林萍(2008)[9]指出，供应商也是企业价值链的重要组成部分，对企业的发展至关重要。然而，BSC却没有把它纳入其中，这是BSC的不足之处。

3 相关对策

问题不同，原因亦不同，因而解决方法也会不一样。本文亦把相关文献的对策，归纳为四个方面。

3.1 制度方面

完善我国的资本市场制度及公司治理制度。正如上文所说，我国这方面的制度还不很完善，因此，需要完善它们，为BSC的实施创造一个优越的环境，从而保障BSC的有效实施。

3.2 组织方面

刘莎(2010)[10]提出，改革企业组织结构，为BSC的有效实施提供合适的环境。国内企业的组织结构严重阻碍了BSC的有效实行，制约着战略管理改革的步伐。而BSC的强大管理功效只有在合适的组织环境中才能真正发挥出来。因而，要促进BSC在我国企业中的高效应用，就必须对企业中不适应BSC发展的组织结构进行改革和优化，借鉴西方先进的现代企业管理模式，引进新型组织结构，为BSC的实施提供温床。

李西文(2006)[11]指出，强化基础管理，完善基础制度安排，保障BSC的有效实施。为了BSC能够顺利推行，企业应当提升整体管理水平，如强化企业信息系统的建设，加强对BSC的宣传力度，完善员工培训机制等等。

3.3 观念方面

邰晓红等(2005)[12]提出，实施BSC需要转变管理思想，从原来单一的财务角度转变成从四个角度全面地衡量企业的绩效。管理思想的转变是需要时间的。另外，实施BSC也需要转变各部门的工作方式，各部门应更为积极主动地关注战略目标。同样，工作方式的转变亦需要一个过程。

王金兰等(2010)[8]指出，应正确认识BSC。BSC不仅仅是一种绩效管理工具，更为重要的是，在实施BSC的过程中，会逐渐形成了一种理念，也即把绩效管理提升到战略的高度，建立战略性的绩效管理体系。为了更为有效地推进BSC，企业必须明确战略目标，把BSC潜移默化地融入企业文化中来。

张冬冬(2006)[13]提出，切勿盲目模仿其他企业的成功模式。每个企业都需要根据自身的实际情况建立BSC各层级指标。各个企业BSC四个层面的目标是不一样的，即使目标相同，也可能因为其他原因采取不同的指标来衡量，此外，公司不同，各个指标之间的相关程度也是不一样的，所以，如果完全抄袭其他公司，就可以出现BSC与企业格格不入的现象。

3.4 技术方面

林萍(2008)[9]提出，企业可根据自己的实际情况制定BSC的第五个维度——供应商维度的绩效指标。该维度的指标可以包括以下四个：(1)价格降低率。企业通过同供应商协商，以下调采购价格、降低采购成本。(2)准时交货率。企业通过促使供应商准时交付商品，以满足正常的经营活动。(3)质量可靠性。企业通过要求供应商确保供应商品的质量，以保证企业最终产品的质量。(4)新供应商获得率(企业新供应商数量占原供应商数量的百分比)。企业通过寻求新的供应商，以扩大供应商的来源，保障商品供应的可靠性。

杨娟(2007)[14]指出，BSC应与其它价值管理方法有效结合。20世纪末，BSC和作业成本法、经济增加值同时诞生，作为不同的绩效管理工具，它们并非毫无联系，它们之间可以做到相辅相成，共同服务于企业的战略目标，以实现企业价值的最大化。

4 结语

尽管很多国外企业通过实施BSC已经收到了骄人的成绩，但国内企业如果想要成功地推行BSC仍有诸多挑战。我们对我国企业实施BSC过程中存在问题进行研究，并不是想否定BSC在管理理论和实践界的巨大贡献，也不是要说明我国企业不适合采用BSC。相反，我国企业应更为积极主动地学习国内外企业实施BSC的成功经验，吸收教训，使BSC与企业自身情况和我国文化有机结合，促进企业健康持续发展。因此，我国企业采用BSC问题及对策研究综述，将有助于他们顺利推行和实施BSC。

通过对文献的回顾，发现该问题还存在着几个特殊的研究点：

(1)对其原因进行分析时，从我国各种制度的角度进行分析的文献还很少，这方面的对策的研究亦很少，因而，应该加强这方面的研究。

(2)指标的量化工作，特别是对指标权重方法的设计，需要得到进一步的研究。

(3)在进行个案研究中，缺少对个案公司更长时间的跟踪了解，未能取得长期的应用反馈数据，有待在今后的研究中改进和加强。

[1]高凤岩.中国企业实施平衡计分卡问题探悉[J].价值工程,2008(2).

[2]王红芹.平衡计分卡原理及应用研究[J].西部财会,2010(12).

[3]戴之秀.平衡计分卡在中国企业应用中存在问题的研究[J].科技信息(学术研究),2007(35).

[4]杨成炎,李新花,李道坪.我国企业实施平衡计分卡的问题和对策[J].商业会计,2007(15).

[5]黄妍.平衡计分卡在我国实施的困难及思考——以私营企业为例[J].时代经贸(中旬刊),2007(S6).

[6]赵凤敏,谯梁.浅析影响平衡计分卡在我国本土化成功的因素[J].苏州大学学报(哲学社会科学版),2010(2).

[7]胡琳.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用研究[D].中南大学,2005.

[8]王金兰,刘廷廷,平衡计分卡的不足及改进措施[J].会计之友(上旬刊),2010(2).

[9]林萍.中国企业实施平衡计分卡的几点启示[J].科技风,2008(14).

[10]刘莎.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的运用探讨[J].现代商贸工业,2010(17).

[11]李西文.平衡计分卡在我国企业的应用探析[J].财会通讯(理财版),2006(8).

[12]邰晓红,刘艳华. 平衡计分卡在我国的应用浅析[J].中国科技信息,2005(23).

[13]张冬冬.浅谈平衡计分卡在我国企业的应用[J].新选择,2006(08).

[14]杨娟.平衡计分卡在我国企业的运用及改进[D].湘潭大学,2007.