体育赛事战略式绩效评价体系的理论构建

陈小华 苏长来

一、体育赛事战略式绩效评价体系构建的必要性

（一）体育赛事可持续发展的需要

任何体育赛事的申办、组织、运营，都需要在实现目标的过程中随时对整个运作或经营情况进行科学、合理、有效、及时的评价，以充分认识众多组织工作的效率、效果，建立低成本高效率的运行机制，为政策改进提供强有力的依据，以调节和修正方式、方法和手段实现预期愿景，有利于体育赛事可持续发展。

（二）利益相关者知情权的需要

通过体育赛事的财务及非财务战略性评价，主办方可了解赛事质量、水平、影响、经济和社会效益，并为制定战略赛事规划提供依据；运动员可了解赛事对自身水平的促进程度、对手的实力、赛事水平、发挥自身水平的影响程度；观众可了解赛事的服务质量和水平、观赏性、娱乐性；赞助商可了解所提供资金如何使用，是否满足预期的赞助意向；媒体可考量赛事的电视收视率、电台收听率、网络点击率、报纸杂志的销量、广告收入等；供应商可了解提供产品和服务是否满足赛事需要，哪些方面需要改善；同阶段举办的其他各类大型活动，可了解赛事对其效益的影响。

（三）加强体育赛事管理提高赛事运营效益的需要

体育赛事的主要融资渠道包括广告赞助经营筹资、门票经营筹资、政府资助筹资、特许经营权筹资、电视转播权经营筹资。因此赛事必须兼顾内外部环境的主体和客体的各种利益相关者的利益实现，绩效评价的具体指导体系也必须符合并服务于体育赛事的战略目标，充分考虑到实现体育赛事效益最大化的各种影响因素，平衡内外部群体利益，通过战略式绩效评价，加强赛事运营管理，提高运营效率，及时发现问题并清晰准确地指出改进方案，更好地实现体育赛事经济和社会效益的最大化。

（四）增强体育赛事预算能力的需要

体育赛事运营需要关注赛事的长远影响和发展目标，战略预算可从长远发展的角度编制，将战略目标分解到各预算的阶段，渗透落实到各预算环节，利用预算控制形成切实可行的战略部署，将财力、物力、人力运用到为实现战略目标所必需的各种运行上，并预测体育赛事的各种效应和结果，不局限于某个财务指标，而从整体出发，及时发现预算本身及其在战略执行过程中存在的问题，避免矛盾发生，更好控制预算发展，增强预警能力，灵活应对运营中的各种问题。

（五）弥补传统赛事绩效评价体系不足的需要

战略式评价体系作为一套系统的管理控制程序，能克服传统赛事评价体系的片面性、主观性，强化体育赛事战略目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效系统的管理，实现体育赛事财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标、组织目标和个人目标的有效连接。

二、体育赛事战略式绩效评价体系构建的主导理论与思想

（一）目标管理理论

目标管理（简称MBO）主要以系统论、控制论、决策论和行为科学理论为基础，是美国纽约大学教授德鲁克1954年在《管理实践》首先提出并加以系统论述。MBO根据重视成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。实质上是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

MBO对战略式评价体系的指导作用主要表现在：应用MBO法所提供的分析方法和手段可以对战略式评价体系中的战略目标进行分解，MBO所强调的参与式的目标设计也被应用在战略式评价体系的设计上，在MBO的实施过程中绩效评价是必不可少的环节，只有通过绩效考评，才能有效评估目标的进展情况，并制定相应措施，行使管理的控制职能，促使部门与个体目标的完成，从而实现组织的整体战略目标，达到目标管理的要求和效果。

（二）委托代理、激励理论

现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯提出：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生了。”委托代理理论的核心是设计一种合理的激励机制，给代理人提供各种激励和动力，寻求最优化的激励方案或设计最优的激励机制，优化委托人与代理人之间的产权结构安排，使代理人能按照委托人的预期目标努力工作，使委托人与代理人在相互博弈的过程中实现“双赢”的格局。

委托代理理论对战略式绩效评价的指导作用是：在设计评价模式时，要注意评价指标的选择不仅仅要根据组织所处的具体环境，还要考虑指标是否能全面清晰反映出组织的战略目标。为提高评价指标的一致性和准确性，需要根据评价对象的特点选取更有效的评价指标，并赋予不同指标相应的权重，使其更加全面、客观、准确地评价代理人工作绩效。战略导向评价体系必须完善有效的激励与约束机制，对代理人推行完成组织战略目标而付出的个人努力给予合适的回报，才能最终促使代理人的行为与委托人的目标保持一致。

（三）战略管理理论

战略是一个广泛应用在军事、经济、政治、商业和管理等各个领域上的重要概念。战略是一个行动计划，计划的核心是企业内部的能力与外部机遇的匹配，本质是企业要适应环境或改变环境；战略管理是一个过程，一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程，包括：使命、目标、战略态势分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施与战略控制等环节，整个管理过程是一个动态的、不断调整、多次反复的过程。

Suwignjo认为“战略导向的评价模式的核心是从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效评价纳入战略管理的全过程，避免导致评价的短期行为”。基于战略导向的绩效考评在将绩效考评纳入整个管理过程中时，把组织制定的战略目标作为绩效考评和管理的起点，通过战略目标分解，将组织战略目标分解到团队和个人，有助于组织战略目标的战术转换和具体执行，将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考评的整个过程中。

三、体育赛事战略式绩效评价体系构建的工具

20世纪90年代初，传统的以财务为单一衡量指标考核绩效的模式局限性越来越明显，已经无法满足信息时代绩效评价的需要。越来越多的企业和组织希望结合财务指标与非财务指标进行经营绩效评价。1992年哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴列维·P·诺顿发表了《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》，随后一系列相关专著的出版，最终使《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。

平衡计分卡集长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标为一体，评价内容包括：财务、客户、内部流程和战略远景、学习和成长四个维度，帮助管理者对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，通过战略转化克服远景障碍，通过分级实施克服人员障碍，通过战略资源配置克服资源障碍，通过战略学习克服管理障碍。

平衡计分卡引入了四个新的管理程序：第一个程序是说明远景，有助于高层管理者就公司或组织的战略目标达成共识，确定实现战略目标的关键成功因素，并予以适当的条文进行表述。第二个程序是沟通与联系，使高层管理者将战略目标与各部门和员工的目标联系起来。第三个程序是业务规划，使高层管理者统筹规划关键性绩效评价，合理配置资源及分配顺序，并注意协调，注意对那些能推动企业或组织长期战略目标实现的措施进行改革，把经营计划和财务计划有机结合。第四个程序是反馈与学习，及时反馈和评价企业或组织、部门和个人达到预算的目标与否，及时修改和调整战略，评价战略实施的情况，并随时反映学习所得。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡，以便与自己的使命、战略、技术和文化相符。

四、体育赛事战略式绩效评价体系的理论构建

通过上述分析，我们从财务、客户、内部流程、学习成长四个角度对体育赛事的战略目标进行层层分解为具体的可操作性的目标，并进行评价和反馈，从而形成一个完整的战略绩效评价体系。图1可见：体育战略绩效评价体系以体育赛事目标的使命和战略为起点，通过绩效目标体系的确定，沿着绩效评价和绩效反馈，再回到体育赛事的使命和战略，构成了一个开放的管理循环体系。

［1］段钢．基于战略管理的绩效考评［M］．机械工业出版社，2007．

［2］张林，李南筑，何先余，黄伟．我国单项体育赛事融资现状与发展对策研究［J］．体育科学，2005．

［3］蔡醒民．《目标管理的理论与实践》［M］．中国经济出版社，1992．