国际买家采购外包策略及我国外贸企业的对策分析

罗 玥

(浙江长征职业技术学院，浙江 杭州310014)

一、前言

近20年来，我国对外贸易规模不断扩大，特别是加入WTO 以来的十余年，不论是进出口总额还是外贸顺差均成倍增长，外汇储备规模也屡创新高。截至2011年底，我国外汇储备为3.181 万亿美元。

2010年，中国经济总量超过日本成为世界第二大经济体，同时中国制造业产值超过美国成为世界第一大制造业主体。数据显示，2009年中国制造业产值高达1.955 万亿美元，在全球制造业总产值中所占的比例为19.8%，而当年美国所占的比例为19.4%。据华盛顿经济咨询机构Global Insight 预计，到2020年，中国在全球制造业中所占比例将增至22.4%，而美国则将降至22.2%。一系列的数据表明，大量中国制造的商品销往了世界各地，并且销售量将持续增长。在这个过程中，许多外贸企业和个人作出了巨大的贡献。

目前，中国已全面放开外贸经营权，越来越多的企业开始进入国际市场。据不完全统计，截至2011年中国有进出口经营权的企业约40 万家，其中包括各种性质、各种类型的企业。同时，国际买家纷至沓来，与中国的外贸企业洽谈，采购价格低廉的中国商品。

随着国际买家对中国市场的熟悉度日益加深，以及国内外向型企业不断增多，在产业升级尚未完成，出口以劳动密集型产品为主的情况下，竞争日趋激烈。国际买家的订单成为外贸企业间争夺的主要资源。但遗憾的是，中国企业间的竞争仍然以价格竞争为主。毋庸置疑，价格是国际买家考虑的重要因素，但绝不是惟一因素。买家考虑的是采购成本，影响买家下订单的是包括产品功能、质量、价格、服务以及宏观政策和国际经济环境等诸多综合因素。

二、国际买家的采购外包策略分析

在实践中可见，具有价格优势的生产型外贸企业(即外贸工厂)的竞争力有时无法与贸易型外贸企业抗衡。究其原因，采购是企业经营中至关重要的环节，通常企业收入的一半将花费在外购物料和服务方面。因而，国际买家在采购时通常会采取采购外包的模式来优化采购环节。

(一)采购外包的含义

采购外包是指企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务外包给供应商，采购人员可以通过对供应市场进行分析以辅助管理人员进行决策。

企业实施采购外包主要是为了降低成本、提升服务水平、合理利用外部资源减少采购风险、提高核心竞争力。

1. 降低成本

研究表明，通过采购外包的模式可使采购流程标准化并有效控制员工的数量，可以使企业的运作成本平均降低10% ～25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。

2. 提升服务水平

企业内部的采购部往往被认为官僚主义严重，采购活动所用时间往往超过预期。而良好的采购外包合同，不仅包括采购本身，还包括一系列针对服务提供商服务水平的评估和报告，以确保服务发包商的利益。因而对多数企业，尤其是大企业而言，采用采购外包能够提升内部客户的满意度并提高采购效益。

3. 合理利用外部资源，减少采购风险

企业本身的采购资源以及能力有限，通过资源外向配置，与外部的供应商合作，将部分或大部分采购业务外包给合作的供应商，与其共同分担风险，有利于企业更好地适应外部环境。

4. 提高核心竞争力

对实行采购外包的企业来说，将企业现有核心采购能力和外包供应商核心能力进行整合，将资源集中于自身核心采购业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而增加竞争优势、提高核心竞争力。

(二)国际采购成本分析

企业在采购过程中存在直接成本和间接成本。

国际采购直接成本=产品本身价格+运杂费+税费

国际采购间接成本=目标供应商选择费用+洽谈费用+履约费用+售后服务+索赔+其他风险所产生的不可预测费用，如表1。

表1 国际采购间接成本构成表

在跨国采购中，国际买家可以控制采购的直接成本和部分间接成本，如选择目标供应商和洽谈费等。但是，对于后续的履约过程则很难把控。因受空间限制，以及对供应商所在国的经济、文化和政治环境的了解，致使国外买家在这一环节承受更大风险，需要投入更多人力和时间进行监控，产生较高费用。同时，倘若履约过程控制不好，就会扩大售后的风险以及产生争议索赔费用，从而推高整个采购成本。

(三)国际买家采取采购外包策略的必要性

符合要求的采购业务承包方可以根据买家的采购需求，统一采购、统一出货，提供一站式采购服务。而且能够提供多种产品以符合买家的多样性需求，服务到位，与上下游的沟通快速灵活，从而降低买家因沟通不畅造成的风险。另外，合作方通常熟悉国际贸易流程，验厂、验货不需要买家直接派人参与，通过合作方把关可帮助国际买家节约时间、人力和经济成本。因此，采购业务外包可使国际买家有效降低成本、减少风险、提高采购效率以优化采购环节。

三、各类国际买家与不同类型外贸企业合作的倾向性分析

目前，我国外贸企业大致可分为两类，一类是贸易型外贸企业(以下简称外贸公司)，另一类是生产型外贸企业(以下简称外贸工厂)。总体而言，我国外贸企业的经营管理方式相对粗放，仅有少数企业能满足采购外包需求。此外，不同类型的国际买家的采购需求不同，其在选择合作方时均从节约成本、提高采购效率的角度出发。

在华采购的国际买家一般可分为四大类，他们与不同类型外贸企业合作的倾向性各有不同。

(一)在华设有采购部的国际大买家

这类大买家通常是雇用国内采购职员的跨国公司，一般直接向工厂采购，或者向有实力的经销商(此类经销商经营范围广且不局限于外贸业务)采购。他们对中国非常了解，倾向于采购成品。对于这类采购商，外贸公司的优势不是特别明显，但只要服务到位，价格没有明显高于工厂平均价格，仍有可能进入他们的供应商名录。

(二)在华无采购部但有专人负责在华采购业务的中型国际买家

这类国际买家对中国市场非常了解或较为了解，具有一定的在华采购经验，希望买到质优价廉的产品。这类买家不一定会选中价格最低的供应商来采购，而是基于最低价格去寻找其认为服务最好的供应商，希望其接受此价格。因此，那些能够提供良好服务的外贸公司，只要价格合理，往往能够与这类买家建立长期合作关系。

(三)有在华采购意愿但经验不足的中小国际买家

这类买家与外贸公司合作的倾向性最高。首先，其缺少专人负责在华采购，无法投入太多精力;其次，客户的需求往往具有多样性，一个工厂的产品往往无法满足客户需求，这就需要外贸公司担起整合国内货源的重任以满足客户需求。

(四)未考虑在华采购且缺少采购经验的中小国际买家

这类国际买家不会考虑去寻找工厂，只要外贸公司的业务员勤于推销，熟悉产品和对方市场、精通外贸流程，那么将其转化为自己客户的可能性极大。第一次的顺利合作，就能建立起良好的贸易关系。欧美澳等发达国家和地区的此类客户较多。服务这类客户是外贸公司的强项，外贸工厂的外贸业务员局限于本身的产品且缺乏相关经验，往往无法及时予以反馈，也就很难抓住这部分客户。

表2 各类型国际买家采购意愿分析表

从表2 中可以看到，不同类型的国际买家与外贸公司合作的倾向性较高。虽然，外贸公司不具备价格优势，但是与外贸工厂相比其从业人员具有较高的外贸专业知识水平、较强的客户服务意识以及产品整合能力。

目前，虽然国内大部分工厂希望直接出口，并且拥有自己的外贸业务员，价格优于中间商，但缺少外贸经验丰富的领导者，与国际买家之间沟通不畅，投入不足，产品单一等弊端都是外贸工厂难以吸引国际买家的制约因素。

外贸公司和外贸工厂之间存在优势互补，双方可以通过合作共同来满足国际买家的采购需求，从而避免恶性竞争，拓宽各自生存和发展空间。

四、面对国际采购外包我国外贸企业的对策

(一)专业分工、合作互补

外贸工厂和外贸公司要明确各自优势，工厂的主要任务是生产，而外贸公司的主要任务则是服务。

外贸公司可以利用熟悉外贸业务流程、具备专业的外贸知识和国际市场的开发经验等优势对市场进行人力和物力的预投入，例如:准备出口文件，开展市场调查，发放产品介绍，吸引用户注意，与目标用户深入洽谈等，并将世界各地用户对产品的意见和建议反馈给工厂。而这些工作恰恰不是外贸工厂的专长，过多投入人力、物力在市场开发上，反而会降低工厂的核心竞争力。工厂应根据客户的反馈意见，集中精力提高产品质量，优化产品性能，开发新产品。同时，选择一家或几家外贸公司作为自己的经销商或代理商，工厂的销售部门则配合代理工作，严格考核代理商开拓国际市场的业绩，把工作重心从开拓市场转向合作代理商管理上来。外贸公司与外贸工厂只有通过合作才有可能达到效益最大化。

(二)转变思维模式

从“工厂思维”转向“品牌思维”。外贸公司与外贸工厂，在经营中均存在“工厂思维”模式，即定价以成本加利润、生存以产品加订单、竞争以价格加信息的模式。这种思维模式下的生产管理和经营比较粗放，投入较低且利润不高。

但是，许多“工厂思维”在一个产业链集群分配的模式中有其合理之处。所以，许多研究世界产业分工的专家学者也建议一些国家、地区在一定阶段要甘于做“世界工厂”，而不是盲目地、超能力地追求所谓的核心技术和核心价值。

目前我国内外部环境都发生了变化，国内刘易斯拐点若隐若现，沿海地区的民工荒持续出现，劳动力成本持续上升，低成本扩张模式难以为继;国际市场美债危机尚未恢复，欧债危机又愈演愈烈，我国传统的出口市场—欧美市场的采购订单数量持续下降，而且当地市场的贸易保护主义也不断抬头，人民币持续升值，成本压力和订单压力不断上升，使得外贸企业想要继续保持前30年的出口模式已不可能。在市场环境压力下，外贸企业要转变“工厂思维”模式，树立“品牌思维”。

我国企业对品牌认识存在误区，简单地将品牌和商标对等起来。其实不然，品牌的创建是一个系统工程，是产品或企业核心价值的综合体现，绝非一个商标、名称、LOGO 那么简单。品牌需要长期投入，包括有形投入和无形投入。

对于我国外贸企业而言，已习惯投入较少、生产量大、资金周转较快的经营模式，在品牌建设上不敢投入或投入较少。

(三)转变角色，尝试转型

1. 外贸公司应从中间商向供应商进行角色转变

这一转变也符合国际买家的需求。供应商向买家提供的不仅仅是产品，更多的是解决方案。具体可以走实业化、内外渗透道路。对内可以通过参股或控股的方式，投资生产企业，通过实体支撑进一步开拓海外市场。对外，也可以通过收购或参股的形式，参与到国外的分销链中，继而掌握海外的分销渠道，从中获得更大的利润分配权。

2. 外贸工厂应转变经营模式

外贸工厂，特别是OEM 企业由于长期为国际买家供货，熟悉和适应大品牌的管理模式、质量控制方法和技术，对产业链发展格局较为了解，可以走从OEM 转变为ODM，再进一步确立自有品牌转变为OBM 的道路。

在这方面，台湾地区企业的经验值得我们借鉴。20世纪80年代，台湾企业开始为岛外公司代工制造各种产品。后来，演变为由台湾的企业自行设计产品，外商稍加修改贴上自己的商标的经营模式，这种模式被称为ODM。但是，由于品牌是外商的，对于ODM 的企业来说，仍然面临着利润低、客户不稳定的风险。例如，台湾第一大代工企业鸿海在2009年的毛利率仅为4.5%，营业利润率更是只有1.7%。随着工人涨薪的后续影响逐步显现，高成本压力开始考验着这类劳动密集型企业承受巨大考验。在这种情况下，台湾一些有实力的企业开始经营自己的品牌，台湾华硕、宏基、HTC，正是创立自主品牌的先行者，这种模式就是OBM。

加工制造企业创立自有品牌，技术不是关键，关键在于推广营销和市场建立。大陆的代工企业，可从中吸取经验和教训，先从ODM 入手，与外贸公司配合，发挥各自优势，各取所长以扩宽生存空间。

［1］Identifying Your Leverage in an Outsourcing Renegotiation［R］.White Paper，2011 －11 －21.

［2］部分外贸企业转向自家市场［N］. 泉州晚报，2011 －05 －16.

［3］黄江伟. 外贸转型必须告别“工厂思维”［EB/OL］.http://info.biz.hc360.com/2011/05/040837160154－3.shtml，2011 －05 －04.

［4］台企转型路:做小代工不如做大品牌［EB/OL］.http://www.taihainet.com/news/twnews/bilateral/2010 －10 －15/602431.html，2010 －10 －15.