华北石化：信息化助推管理飞跃

□文/本刊记者 张绍波 特约通讯员 武惠芳

中国石油集团公司党组书记、董事长蒋洁敏（右二）在华北石化公司总经理刘存柱（右一）的陪同下，调研华北石化公司信息化工作。陈鹤/摄

生产规模扩大30多倍，用工总量却由2300人降到1900人；设备平稳运行参数统计频率提高30倍，反而年节约工时4522个；24套主体装置，3.5万台设备，7.6万类配件，1.9万台（套）仪表，43万个静密封点的日常运行和检维修工作，仅74人就将其管理得井井有条……

华北石化公司规模不大，人不足两千，地不过百亩，25年的厂龄可谓丰华正茂。然而，近年来，这个石油石化行业的小兄弟，以信息化建设的骄人业绩，吸引了全国石油石化行业的目光。

在这里，你可以通过任何一台电脑和大屏幕随时了解和获知公司每个岗位、每名员工的工作情况。其检索效率之高，考核覆盖之广，海量信息汇集之快，无不令人称道。2011年8月，中国石油天然气集团公司党组书记、董事长蒋洁敏视察后称赞：“华北石化的信息化管理很有特色，它既减少了人员，提高了效率，又强化了管理，帮助了企业发展。”此后不久，全国政协常委、社会和法制委员会副主任张俊九在石化公司看过系统后说：“它的出现，让华北石化走出了一条‘以信息化改造传统工业’的新路。”

“信息化”破解基础管理难题

华北石化的信息化建设，还要从2005年说起。那时，企业自成立时起已有10几个年头，企业有了一定的发展，但每天都要面对庞大的数据，让上至管理者，下到员工花费了大量的精力。

华北石化公司有设备35023台，配件76117类，工艺管线10832条，仪表19277台套，控制回路3858个，静密封点430381个，各类电气接地30084处；日常保运维修、大检修等各类工单上万笔，涉及金额超亿元；2010年合同系统中审查审批签订合同1044份，涉及金额7.09亿元，开具火票3156张，电票1432张，有限空间作业票903张，高处作业票2195张；公司统一考试、单位日常培训考试及各种技能鉴定考试19000人次；500万吨建设外来施工人员8000人，大检修临时施工7000人，千万吨项目启动后，这一数字将会增长到15000人左右。

如何处理海量数据？准确快速的信息化管理是最佳的突破口。

他们发现，这些海量数据90%以上属于简单、重复、繁琐且有规律的日常工作，靠人工永远杜绝不了遗漏和失误，而且枯燥的工作让人身心疲惫、心烦意乱，“千里之堤、溃于蚁穴”的悲剧也就难以避免。信息化建设恰恰是解决这一难题的利器。

计算机处理海量数据快，只知道按要求做不会作弊，不懂人情世故铁面无私，可以实现数据共享等特点。通过编写计算机程序将规律化的流程网上运行、网上公示，不仅做到了准确无误、快捷高效，而且还约束员工投机取巧、走捷径等心理，减少了安全隐患。

根据计算机的这些特点，2005年，华北石化公司积极探索用计算机程序处理基础管理工作，一个个计算机自动化系统应用到实际工作中。

现代化的华北石化公司中心控制室。

就餐自动考核系统。这是公司最早纳入考核的程序。为规范就餐秩序，提高就餐效率，公司规定一线员工先就餐，机关后勤员工后就餐，并限定了时间段，但总有人提前就餐，督察科的同志现场监督效果不明显。公司利用公积金账号的唯一性，研发“一卡通”就餐自动考核系统，对提前就餐的同志自动考核，即使仅仅提前1秒钟也自动罚款50元，而且罚款程序自动进入工资系统，发手机通知并在网上公示，彻底解决了提前就餐问题。

员工考勤系统。多年来，迟到、早退、中间脱岗一直是企业管理的老大难问题，总有员工举报，也做过处罚，但是效果并不显著；施工单位在厂内施工，在招标时资质审查都过关，但是正式施工开始后就出现施工方私自换人的情况，施工质量得不到保证，单靠几个监管人员去管理，难免出现疏漏。针对这些问题，他们开发了自动考勤系统，实行一人一卡制，后来又引进了指纹和面部识别系统。系统应用后，不需要有专人记录考勤，原来25名办事员都充实到了生产一线，节省了大量人力物力，管理也越来越规范合理，有效地解决了外来施工队伍中途换人等问题，确保了公司安全生产以及项目的施工质量与进度，同时也成为保证公司HSE工作的一个重要系统。尤其是与冀中公安局身份证识别系统联网后，公司还协助警方抓获了3名逃犯。

干部考核系统。以往，干部年度民主测评要逐个单位召集全体员工大会，进行班子述职、班子成员述职，需要时间长、环节多，会后要手工计票，占用大量人力物力，参与者认为走形式被动应付，不能对干部进行客观公正的评价。2009年，他们开发应用了干部年度考核网上测评系统，该系统与被测评人员的述职报告、业绩档案建立链接，科学界定投票范围，实现360度考核，包括上级考核下级、下级考核上级、同级相互考核以及服务双方相互考核。系统设计人性化，给测评人充分的考虑时间，允许其在规定时间内多次进入系统，实事求是地对被测评人打分、给予评价。系统还在应用手段上采取保密措施，确保员工民主权利。该系统的应用，不仅大大提高了工作效率，使复杂漫长的计票工作瞬间即可完成，而且消除了干部员工的顾虑，确保了考核的公平公正。民主测评结果真实反映了民意，同时解决了干部管理中多年未解决的绩效考评难题。

员工培训系统。过去，倒班员工对集中培训占用业余时间非常抵触，加上兼职教师水平参差不齐、培训内容与员工期望不一致，导致培训效果不佳。如果把考核与工资挂钩，考试作弊就屡禁不止，如果不挂钩就没人重视。为解决这一问题，他们开发了培训系统，建立集团公司安全管理规章题库、公司管理制度题库、技术题库、装置现场题库、事故案例题库、基层单位日常培训题库，题目总数超过173400道，全部采用选择和判断题型，每年保证5%的更新率，同时开发网络学习系统、网络考试系统，实现了员工随时随地学习，考试随机组卷。参与者在网上点击“提交”按钮，即时出成绩，考试结果与工资挂钩。这一系统，解决了集中授课占用员工业余时间多、考试作弊等问题，而且大大提高了工作效率。

行政办公系统。针对业务流程审批找人难、纸质单据存放难、工作程序规范难、工作效率提高难等问题，2006年10月，他们开发了行政办公系统，包括制度会签、动火施工、电子商务评标专家选择、议题审批等93项行政审批业务，相关人员只需鼠标轻轻一点，即可完成流程审批工作。系统增加了对594个流程步骤的手机短信自动提醒、自动考核功能，既保留了基础数据，又避免了人情因素，消除了领导特权。

“信息化”优化生产管理流程

基础管理工作的信息化建设和探索，使华北石化公司尝到信息化建设的甜头。成绩面前他们没有停止探索的脚步。他们认为，信息化建设前景广阔，可以攻克生产管理更深层次的“信息孤岛”。2008年4月，他们成为集团公司ERP暨MES首批试点单位，并提前一个月实现成功上线。他们发挥ERP、MES的强大管理功能，把原有的39套系统（其中自主开发或自主版权合作开发26套）逐步与ERP、MES建立链接，实现了管理制度化、工作流程化，服务标准化、监督自动化。他们采用行之有效的“定量、提醒、考核、共享、归纳”功能，结合公司管理实际在ERP、MES上拓展应用，不仅“信息孤岛”问题基本解决，而且系统的信息化集成不断优化。设备管理平台、安全信息系统、操作平稳系统的成功开发和运用，就是优化的最好例证——

随着公司规模的不断扩大，主体装置从2套增加到24套，3.5万台设备，7.6万类配件以及大量的现场工作，从项目立项、预算、审批到项目平库，大量繁琐的工作使设备管理人员应接不暇，难免疏忽出错。2010年6月，公司建立了设备管理平台，将设备检维修从项目立项、方案审批、费用预算、工期控制、材料消耗、费用结算全部纳入ERP系统，实现了设备维修计划靠点击、配件材料自动平库、预算自动产生、维修费用自动统计，同时系统自动提醒设备管理、维修、维护人员按预设程序对设备进行定期切换，定期换油，定期保养。

为保证中心的安全管理长效化、固态化机制，2007年1月，安全信息系统上线运行。系统按照“谁主管谁尽责、谁监督谁负责”的理念设计，监督方是生产运行处，主管方是机动设备处，公司要求生产处各工区把发现的隐患及时录入系统，明确责任单位、整改期限，如果机动设备处相关责任科室没有按期整改隐患，系统自动按天考核机动设备处；如果各工区没有发现隐患或发现隐患不录入系统，出现问题由生产运行处承担责任。

人工统计装置运行参数工作量大，以常减压装置为例，有258个记录参数，每小时记录一遍，一天6192个数据至少耗费1.5小时，而且统计不准，时间滞后，考核难免夹杂人情因素。2009年，华北石化公司在MES系统中开发平稳率统计功能，将操作参数从60分钟一个点人工统计，加密为2分钟一个点自动统计，实现了超标自动判定、提醒分析原因并自动转入考核程序，提高了统计的准确性和时效性，年节约4522个工时，相当于节省19名管理人员，装置运行平稳率从98.5%提高到99.7%，年增效1825万元。

“信息化”助推 “三化”实施

信息化建设，使华北石化公司实现了工作流程化、目标定量化、考核自动化；“三化”的实施，又助推企业进入信息化管理的快车道。

从管理方式入手，全面推行工作流程化。领导、机关处室、基层车间三级管理模式，实行从上到下命令式的行政管理，是大部分企业通用的传统管理模式。针对这种模式存在的弊端，华北石化公司按照信息化要求大力推进工作流程再造。

他们建立从上到下的专业化顺畅流程，变部门制度为专业化管理制度，变上级定制度、下级细化制度的模式为从上到下一个制度、一个标准。同时，把原来平行于专业间相对孤立的流程横向集成起来，实现从左到右专业间穿插，从各级领导到相关岗位，都统一纳入到流程化管理之中，都变成工作流程中的一环，环环相扣，各负其责，抑制特权，建立“制度面前人人平等”的秩序。另外，实行上下流程之间既相互配合又相互监督，每个环节都监督上一环节的工作，接受下一环节的监督，体现“谁主管谁尽责、谁监督谁负责”的理念。“谁主管谁尽责”是指谁主管理制度模式。如果节点获得上下游认可文件即可会签，如果有争议，提交党政联系会讨论决定。通过几年的不懈努力，逐步形成了较为科学完善的定量化管理制度体系，员工逐步养成了遵章守纪的良好职业习惯。管就尽心尽力完成自己的工作，是否合格由监督者说了算；“谁监督谁负责”是指监督者监督上一环节的结果，如果从流程上把上一级工作接过来，出了任何问题，由监督者负全责。

华北石化装置区一角。陈鹤/摄

从制度建设入手，全面推进目标定量化。在原有的制度制定流程下，推广信息技术几乎不可能。原有的制度由机关部门起草，征求意见后以领导开会的方式决定发布。这种方式存在以下问题：第一，机关部门既是规章制度的制定者，也是管理者和考核者，制定的制度只能约束别人，很难约束自己，容易造成机关权力大、责任小，基层责任大，权力小的矛盾。第二，由于管理制度不定量，只能从上到下一级一级推进，执行中都朝着对自己有利的方面解释，弹性很大，导致工作中存在许多制度未能涵盖的管理盲区。第三，由于制度不科学，出了问题若认真追究，发现到处都是问题，而大家都忙于推卸责任，出了小问题只能不了了之，出了大问题难以区分责任，即使处罚一大串人，也很难找到问题的症结和真正的责任人。

为解决这些问题，他们把严格管理作为突破口，变原来的按部门

起草制度为按专业起草制度，强化制度的完善和执行，形成了纵向到底、横向到边的制度管理体系，并确立了“三原则”：要求公司各单位制定科学定量的管理制度；制度颁布后必须严格执行，即使制度存在不合理的地方，也必须先执行后修订；发生事故或者出现问题后，如果发现制度不完善，或者根本没有相关制度，先追究制度主管部门的责任。为确保规章制度流程中每一个环节都能够顺畅执行，他们对制度流程从上到下，从左到右，每一节点和每一阶段完成时间都进行定量化，理清界面分清责任，与节点上的任何上下游单位进行谈判、会签，形成合同化的

从信息应用入手，全面推进考核自动化。以往，人工传递方式存在诸多不足：一是原来采用从上到下推动工作的方式，用“会议纪要”可以解决的问题，现在需要用拿着纸质的流程一步步的找人会签，很繁琐，沟通的工作量很大。二是由于中国人重视亲情感情，在线下流程的执行过程中，普遍存在脸皮薄，不好意思的现象，出了问题有时候领导很难弄清楚原因，造成管理效率低下，领导仍然陷于日常琐碎协调工作中。三是尽管做到了工作流程化，制度清晰了、有头绪了，但操作者的劳动强度大幅增加，大家从内心中对这种方式支持度不高。四是考核中仍存在从上到下标准不定量、从左到右穿插不定量等问题，容易出现考核纠纷，或者发现问题不吭声，或者你考核我、我进一步考核你，影响服务双方关系，影响了运行效果。

华北石化公司在实现工作流程化、目标定量化的基础上，充分运用计算机强大的文件快速处理、快速传递、及时提醒等功能，通过计算机设定程序，实行信息系统自动考核。任何两个流程节点之间，都限定完成时间。在工作交接时、完成前，系统自动提醒1-3次，对逾期未完成的系统进行自动考核；对限定操作标准的流程，系统自动判断工作是否按标准完成，对未达标的工作自动考核；对限定工作质量的工作，只要存在修正或退回流程即进行自动考核。考核完成系统实时公示，公示15天无异议的，考核结果自动转入员工业绩档案系统和工资系统。为确保考核工作公平公正，公司还在企管处成立了专门的岗位责任制督察科，牵头负责制度的修订、解释和仲裁，并经过岗位责任制考试，从全厂员工中聘用75名仲裁员，当甲乙双方对考核结果有分歧时，在企管处解释仍然得不到认可的情况下，可以提请仲裁，即甲方、乙方和督察科各指定一名仲裁员，由3人民主投票解决服务双方的争端，提高全员参与意识。同时，他们在维持正激励管理机制的前提下，大力推行负激励机制，选树劳模的同时重点抓落后，对末位员工强制进行转岗培训，先后有1290人次进入培训中心接受转岗培训；对不合格的干部下决心免职，先后有29名副科级以上管理人员被降职、免职。公司形成了落后变先进、先进更先进、你追我赶的局面，消除了“木桶短板”可能引发突发事件对公司造成的灾难性影响。

几年来的信息化建设，使华北石化公司走上了科学管理的轨道。现在，他们不仅建立了横向工作流、纵向专业化的企业管理体系（HSE、ISO9000、内控），建立了定量化、合同化、学习型监督管理体系，建立了公平公正、全员参与、专家票决的考核仲裁体系，而且探索出了以我为主、自主研发、持续完善的信息化道路，树立了谁主管谁尽责、谁监督谁负责的专业化流程化管理理念，形成了平等沟通、主动协调、优质服务的机关工作作风。一句话，华北石化实现了公司管理质的飞跃，从领导抓重点顾此失彼时代进入不折不扣执行力时代。