双星集团实施多元化战略的风险分析

河北大学体育教研部 曹君 魏克非

青岛双星集团始建于1921年，是我国最早的制鞋企业之一。改革开放以来，双星集团在一个“四老”——老产品、老设备、老工艺、老厂房企业的基础上，阔步走来。1983年7月5日，“双星”商标成功注册，这是双星集团正式成立的标志。由此双星人在总裁汪海带领下拉开了企业改革发展的序幕。双星集团，以市场需求为发展的主线，以著名品牌为腾飞的核心，以全球化营销战略为所有双星人的奋斗目标，大力实施“名人、名企和名牌”的三名战略。1996年4月30日，在深圳证券交易所上市。2005年，双星专业运动鞋、双星皮鞋、双星旅游鞋和双星轮胎荣获“中国名牌”，双星品牌价值已经高达492.94亿元。截止2010年年底，双星集团经过90多年的发展历程，已经成为民族工业的骄傲，赫然成为跨国界、跨行业、跨所有制的国际型企业集团。目前双星集团已经形成了鞋业、轮胎、服装、机械和热电五大支柱产业，以及包括印刷、绣品和三产配套在内的八大行业。2010年全年，资产总额达到47亿元，年销售收入高达140亿元，净利润1408万元。

1 双星集团的多元化发展现状

双星集团，历经90多年发展建设的风风雨雨，饱受30多年改革开放的坎坎坷坷。一步步走来，目前已经成为世界制鞋业中规模一流、管理一流和品质一流，并且敢于和世界知名品牌相抗衡的，全国规模最大的制鞋集团。双星是全国最有价值的品牌之一，还是一个跨地区、跨国界、跨行业和跨所有制的国际型企业集团。根据双星集团多元化发展战略的需求，其目前已形成了五大支柱产业——鞋业、服装、轮胎、机械和热电，八大行业——鞋业、服装、轮胎、机械、热电、印刷、绣品和三产并驾齐驱的强双星、强名牌的新气象和新格局。

双星鞋业是目前全国规模最大的制鞋企业集团。双星遵循市场行业规律，相继建起10大鞋城，拥有140多条鞋类生产线，年产各类鞋超亿双。并在国内建立10大经营战区及4000多家连锁店的营销网络，拥有我国鞋业唯一的国家级技术科研开发中心和皮革鞋类检测中心。在美国、德国和俄罗斯等国家设立十家分公司，并与国外200多家客户建立了贸易伙伴关系。双星轮胎具备生产全钢载重子午胎和半钢子午胎等1000万套的生产能力，拥有具有良好发展潜力的全国覆盖市场网络，产品远销东南亚和中东等130多个国家和地区，已经成为国内同行业中准许进入国际市场范围最大的企业之一。双星机械集科研、设计、制造、安装调试与咨询服务为一体的综合性大型机械制造加工企业。下属10个子公司，主导产品为清理设备、砂处理设备和造型设备，产品远销俄罗斯和印度等十几个国家和地区，双星铸机拥有全国一半以上清理机械的市场份额，各项经济指标居全国同行业首位，双星铸机入围中国机械500强。双星服装目前已经建成南北服装产业集群、产供销一体化的产业链和强大营销服务网络，拥有约30个经营单位和近百家服装生产核心工厂，逐步形成运动休闲服、专业比赛服及各类运动休闲服饰器械等一系列产品。双星热电主要包括双星热力厂和双星热电厂，其中前者是青岛市市区的主要供热单位，后者是胶南市工业区的主要供热供电单位，也是双星轮胎的主要供热配套单位。

总的来看，双星集团实施多元化运作战略，大力发展广告、餐饮、娱乐和旅游等三产行业，目前已涉及30多个行业和领域。在21世纪的今天，双星人正在依托五大支柱产业和八大行业，将双星打造成“中国销售收入过百亿元的综合性制造加工业特大集团”，并在全球经济的舞台上充分展示我国企业的强大实力和巨大风采。

2 双星集团实施多元化战略面临的主要风险

2.1 过大，资金链条难免紧张

资金是企业的血液和命脉，企业发展中一旦资金链断裂势必带来灭顶之灾。如1995年史玉柱带领下的巨人集团，轰然倒塌，就是发展过快导致资金链断裂的悲惨案例。时至今日，虽然史玉柱通过脑白金和黄金搭档东山再起，但巨人集团那一段痛苦的经历至今仍使史玉柱痛心疾首。当前双星集团，摊子铺入五大支柱性产业和八大行业，和史玉柱当年的巨人集团可谓是旗鼓相当。面对双星集团的超速常规发展和规模极具膨胀，类似的悲剧是否会重演，令人堪忧。再放眼全球，自2008年全球经济危机以来，虽然我国已经走出危机的泥淖，但美国和欧盟仍然步履维艰，双星集团在国内发展应该机会颇多，但要在国外市场逆市而上，资金风险势必急剧增加。前车之鉴，后车之师，资金能否良性运行势必关系到双星集团发展的成败，应该慎之又慎。

2.2 过多，运作管理能否跟上

双星集团目前生产提供的产品有上千种之多，不仅有科技含量较低的鞋类、服装和热电，还有高科技含量的轮胎和机械。面对如此众多的产品类型，如何更有效地进行双星集团的生产运作管理，可谓是困难重重。比如，科技含量较低的鞋类、服装和热电，可以采用外包战略进行代工，但是其质量如何保证。即使质量能够保证，那么科技含量较高的轮胎和机械，特别是机械，就必须通过自己的力量来完成。这就要求双星集团相关的科研工作一定要能够及时跟上，否则即便能够开发几款新的产品，在市场上取得一定的优势，但和专业的机械企业相比，又怎么能在长期的发展中取得绝对优势。另外，不同类型的产品，其生产运作管理的模式也大相径庭，双星集团如何能够针对不同的产品采取不同的有效运作模式，也肯定是令其管理高层痛苦不堪的事情。

2.3 太广，营销能力如何加强

21世纪的今天，绝大部分产品市场是买方市场。企业生产的产品能否满足消费者的需求，并得到顾客的认可，是其产品能否畅销的关键问题，也是企业能否实现经营利润的核心所在。双星集团经营的产品多数处于买方市场，其产品能否顺利销售也成为其发展壮大中的重要一步。虽然当前双星集团的鞋类和服装在专卖店非常畅销，受到国内众多消费者的追捧，可谓是营销成功模式的典范。但是，其轮胎和机械的销售人们却知之不多，并且轮胎行业在国内外的竞争亦是进入了白热化阶段，如2009年发生的“中美轮胎特保案”就是明显的警示。再加上近年来橡胶原材料的大幅涨价，更使轮胎行业的发展雪上加霜。另外，热电行业存在自然垄断，销售不是问题，但由于煤价的不断上涨，电价却又受到国家管制很难上涨，其利润空间更是非常有限，长远发展令人担忧。

3 降低双星集团多元化战略风险的有效途径

3.1 核算，降低财务风险

要避免和缓解双星集团的资金链紧张局面，降低其财务风险，根据其不断扩大的规模，就必须对其下属企业采取事业部制的组织机构形式，使其独立核算、自负盈亏。比如，将双星集团下设的鞋业、轮胎、服装、机械和热电五大产业分设事业部，盈利部分上交、亏损全部自负，提高各个部门工作的积极性，激发潜力，打造其自身的强大竞争力。只有这样，才能保障双星集团在规模不断扩大的同时，资金良性流动，避免企业出现大而僵、大而死的现象，从而扩大企业的利润。要防止各产业间利润和亏损相互平衡现象的发生，不能用鞋业和服装上产生的利润来弥补轮胎和热电方面的亏损，这样就会发生越填坑越大，坑越大越难填，最后拖垮整个双星集团的现象。对于不能盈利的产业，要及时地实行整顿甚至关停的严厉措施。另外，对于同一产业内的不同企业，也可以采用独立核算，降低企业的过多依赖思想，提高各个企业之间的竞争力，增强企业自身的活力，为企业创造更大的利润奠定基础。

3.2 类型，强化运作管理

强化运作管理，提高工作效率，进行劳动分工是行之有效的重要方法。要进行劳动的分工，确定工人到底做什么，就必须对企业生产的产品进行分类。不同的产品类型，确定工人的具体分工，对应不同的运作管理模式。双星集团的产品类型主要有三种：一是生活用品，如鞋业和服装；二是工业用品，如轮胎和机械；三是能源产品。对于生活用品的鞋业和服装，运作管理中要注意产品的质量，还要有样式和款式的不断更新，满足人们追新求异的消费心理；对于工业用品的轮胎和机械，要注重其科技含量的高要求，注意成本控制，获得更大的利润；对于能源产品，由于电力和供热处于自然垄断地位，要提高服务质量，提高服务的增加值。特别注意的是，由于双星热电受到大环境限制的不利影响，必要时可以申请政府补贴或彻底剥离，以免对整个双星集团的快速发展造成不良影响。

3.3 资源，提升销售能力

面对当前国内外市场的白热化竞争局面，一个企业只有能够将其产品顺利地销售出去，得到市场的认可，才能在经济发展的浪潮中谋求一席生存和发展之地。双星企业虽然涉猎范围太广，但如果其能够有效整合自己现有的销售资源，其未来的发展还是不可限量的。例如，双星集团一开始主要是从事鞋业生产的，后来才发展到运动服装，并且其运动服装的发展近年来也可谓是青出于蓝而胜于蓝，成绩卓著，业绩喜人。双星运动服装的巨大成功，正是得益于双星鞋业销售资源的大力协助。试想，要是能够将双星轮胎和双星机械的发展，也通过现在双星专卖店的渠道进行销售，可能会取得意想不到的效果。当然，其中的最大问题就在于，服装和鞋业的联系更为密切，相关性更大，而轮胎和机械与鞋业、服装的差别加大，倘若突然在双星专卖店销售轮胎很多时候会让消费者困惑不解，颇感迷茫。这就要求双星集团解放思想，另辟奇径，充分利用好现有销售资源，谋求双星集团的更大发展。

[1]赵兴军.代市场营销学案例教程[M].北京:北京交通大学出版社,2007.

[2]应可福.产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2008.

[3]石德旺.管理学原理[M].长春:吉林科学技术出版社,2009.

[4]苏佳萍.财务管理使用教程[M].北京:北京交通大学出版社,2009.

[5]网 址:http://wenku.baidu.com/view/9309906aa98271fe910ef903.html.