浅谈如何改善施工企业资金管理现状

李洪涛

一、资金管理存在的问题

企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心又是资金管理，资金就像是企业的“血液”，始终贯穿于企业生产经营管理活动的全过程，企业如果加强了资金管理，不但能保持企业生产经营的正常进行，还能有力增强企业的活力，提高企业的经济效益。

（一）资金管理的理念落后

我国目前还处在市场经济发展的初级阶段，企业在生产经营过程中，对于新形势下的资金管理缺乏深刻认识和理解，许多企业把资金管理仅仅理解为简单的日常资金收支工作，或者干脆认为这是财务部门的事，企业决策者普遍存在重生产、轻资金效益的倾向。更有企业资金管理的水平和观念还停留在计划经济时代，不求新求变，资金管理理念明显落后。

（二）企业资金安全得不到有效保障

由于影响企业资金活动的因素很多，涉及面广，不确定性很强，企业资金管理面临的困难很大，风险很高，需要建立完善的资金管理体系来确保资金使用安全。而企业决策者对企业资金拥有绝对的掌控权，为了某项决策，他们可能会使企业部分资金的经营活动脱离企业正常的经营体系，导致企业资金管理体系无法建立。内控的缺失使企业资金活动缺乏有效的监督，资金活动的安全性无法得到保证。

（三）企业应收款项清欠力度不够，资金回笼缓慢

1.施工企业各个项目部各自为阵，相互之间缺乏沟通，没有统一的机构，应收款项清欠工作效率低下。

2.个别项目经理应收款项清欠意识淡薄，不重视清欠工作，导致企业应收款项逐年增加，加大了企业财务风险。

3.部分已竣工项目清概时间过长，个别建设单位长期滞留质保金，变相拖欠工程款的现象仍然存在，客观上加大了应收款项回收的难度。

（四）企业规模的过度扩张，给企业资金管理增加了难度

企业要生存、要发展，必然具备一定的规模，否则，就难以抵御市场风险，难以在市场立足。但规模扩张是把双刃剑，规模越大，资金管理的要求越高，一旦管理失控，企业的资金链断裂，企业往往陷入困境。

目前，许多工程项目的合同金额少则几个亿，多则几十个亿，对资金的需求量是巨大的，而建设单位拨付工程款又很难及时，且很少足额支付。近几年，国家宏观政策调控，基建项目资金缺口很大，很多项目前期都需企业垫支资金才能运行，导致施工企业完成的工作量越多，企业所需垫支的资金也就越多。同时，某些轨道、桥梁等工程还需购买大型设备进行施工，这些设备的一次性投入大，专业性强，如果企业后续未有项目中标，短期内资金投入产出的较大反差，无疑加大了施工企业的利息支出等财务费用。

（五）资金管理模式落后，资金管理效率低下

随着施工企业规模愈来愈大，子公司、分公司、项目部银行账户的数量也迅速增加，企业内部法人、非法人之间资金使用分散、资金使用效率不高。同时，企业内部缺乏有效的资金调配政策而导致企业资金调配不均，一方面，有的单位需要靠大量贷款维持生存，另一方面有些单位却有大量资金闲置不用，形成企业高存款、高贷款、高费用的“三高”现象。当涉及企业重大战略目标时，资金分散使用的现状给企业决策带来盲目性，导致企业决策失误，带来不必要的损失。

二、改善施工企业资金管理现状，提高企业管理水平的对策

（一）增强全员资金管理意识，强化资金管理理念

俗话说：“巧妇难为无米之炊”，企业要生存、发展，没有资金的保证是行不通的，而资金管理水平的提高，必须依靠全体职工的共同努力，仅仅靠财务部门也是难以奏效的，必须加强全体员工参与管理的意识，让企业领导充分认识到资金管理在企业发展过程中的重要性，改变重视生产，轻视资金管理的观念。要勇于创新，不断进取，提升企业资金管理水平，将先进的资金管理理念真正落实到企业日常的工作中。

（二）加强企业内部控制，保障资金安全

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

施工企业点多、面广，管理难度大，建立完善的资金管理体系刻不容缓。企业应将资金管理纳入企业内部控制制度体系中，加强资金活动的集中管理，明确资金管理各个环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度。进一步落实资金支付审批制度，强化执行力度，坚持大额资金支付的联签制度，层层把关，确保资金活动安全有效。

（三）狠抓应收款项的清欠工作，尽早回笼资金

应收款项清欠工作是缓解企业资金压力，提升企业管理水平的重要工作，做好这项工作，应做到以下几点：

1.成立专门的清欠机构，由单位主管领导亲自挂帅，总会计师全面负责，项目经理和财务人员全面参与。定期召开应收款项清欠分析会，及时总结前期清收清欠的经验，研究制订新的举措和办法，保证后期清欠工作的效果。

2.落实逐项应收款项的专人负责制，制订清欠的激励奖罚措施，将清欠责任指标与单位负责人绩效考核、项目负责人奖罚、清欠责任人清欠效果考核的机制真正建立和完善起来。

3.已完项目，要加快完善计价资料和手续，尽早将验工计价和变更资料上报建设单位，尽量缩短清概、验工计价、竣工结算的时间，及时催收工程款，加快资金回收。

（四）企业应量力而行，在规模扩张的同时，充分考虑企业资金承受能力

企业扩大规模要结合企业自身的发展情况和承受能力，进行科学的论证和决策，量力而行，反对片面追求规模效应。企业扩张要加强对国内、国际形势的深入分析研究，对政治、经济、行业、税收等国家政策与未来走向有敏锐的洞察力。必须考虑好企业规模扩大后，资金的来源方式和融资的财务风险，处理好规模扩大和资金保障的关系，避免企业因规模过大引起资金链的断裂。对于大型设备的取得方式是采用购置方式还是租赁方式的选择，要进行分析对比，既要考虑施工需要，又要兼顾资金效益，防止资源浪费。

（五）建立资金集中管理模式，提高资金使用效率

资金集中管理模式是指将先进的管理思想同信息技术、管理方法有机结合，对企业整体的资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化的一种财务管理模式。企业集团资金集中管理模式主要有以下几种：①统收统支模式、②拨付备用金模式、③结算中心模式、④内部银行模式、⑤财务公司模式、⑥现金池模式。针对施工企业账户多、机构分散的特点，建立资金集中管理模式无疑是提高资金使用效率的有效途径。建立资金集中管理模式，关键是做到以下几点：

1.选择合适的资金集中管理模式。企业应根据自身发展的实际情况，选择合适的资金集中管理模式。必须具备战略眼光，充分考虑企业发展目标和未来规划，将财务管理体系、资金管理结构纳入到企业战略规划和组织架构变革规划中，形成统一的企业组织模式和规划体系。要考虑防范和控制财务风险，将防范和控制财务风险作为建立资金集中管理模式的重要前提。

2.合理选择合作银行。企业应在充分调研的基础上，结合企业现有银行账户分布及资金分布情况，选择开户比较集中的国有大型银行作为首批资金集中协作银行，稳步开展，待条件成熟后再在其他银行推开。

3.转变观念，统一思想。企业各级管理层和广大财务人员必须提高对推进资金集中管理重要性和迫切性的认识，转变资金管理上的落后观念。集团企业也要从整体利益出发，充分兼顾各方利益，通过集中化管理，让各级企业获得比资金集中管理之前更大的利益和便利，从而在实际行动上支持并认同集团企业资金管理模式和业务流程，保证资金管理各项措施真正落到实处。

4.提高财会队伍素质。加强资金管理，离不开高素质的人才队伍。企业要抓紧人才队伍的培养，造就一支会管理、善决策、重执行、责任感强的人才队伍，资金管理部门要定期组织现有资金管理人员进行职业道德教育和专业知识培训，帮助大家掌握最新的资金管理知识和政策法规，为企业资金集中管理服务。

资金管理是企业管理的重要组成部分，企业的生存和发展离不开资金的有效管理。当前，国际经济环境不容乐观，金融危机愈演愈烈。我国经济社会发展仍然面临不少困难和挑战，宏观调控面临更加复杂的局面，建筑市场也面临更大的机遇和挑战，面对如此复杂多变的形势，施工企业更要加强资金管理，做到居安思危、未雨绸缪。

[1]张强，《现金管理—数字时代的网络金融服务》，北京：中信出版社，2009.1.

[2]李玉周，《轻松资金管理》，成都：西南财经大学出版社，2004.1.