赢得值原理在水电工程总承包项目中的应用

谢江华，权永会

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川成都 610072)

1 概述

随着建设领域的改革开放与发展，国际上多种建设项目实施方式被引入到我国，设计-采购-施工交钥匙工程总承包方式(即EPC 总承包)，也在我国逐步被推广。特别是在2003年2月13日，建设部建市［2003］30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》发布以后，EPC 总承包得到越来越多的项目业主认可，并得以积极推行。对于水电工程建设领域来说，经过近10年的实践证明，鉴于水电工程本身具有工程投资大、工程建设周期长、结构复杂和受地质条件变化与外界影响较大等特点，一般来说，水电项目投资在50亿元或50亿元以下、装机在80万kW 以下、坝高在120 m 以下的中小型项目，由于规模和风险适中，采用总承包(EPC)模式时项目业主和总承包商均能够承担相应的风险。

同时，由于水电工程具有一次性特征，世界上不存在任何两个参数和建设过程相重复的项目。为了避免水电工程在建设过程中出现成本超支和进度延迟，应及早发现偏差、分析偏差存在的原因、及时制定有效的纠偏措施，实现进度与成本的综合管理。作为一种统计学原理的方法，赢得值原理(Earned Value Concept，EVC)价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。赢得值原理的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而促使有关部门及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

2 赢得值原理

赢得值评价技术是目前国际上通用的、较成熟的项目监控方法之一。赢得值(EarnedValue)的概念起源于美国，首先在海军北极星计划(PolarisProgram)中使用，将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了其有效性。目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用这一原理作为项目控制的基本方法。

项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。由于项目的一次性，项目管理是在不重复的过程中进行的，为了避免项目出现费用超支、进度延误等重大失误，项目的时间管理和成本管理必需是事先制订计划、过程动态跟踪调整、事后检查总结以检查目标实现的程度。赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理。

2.1 基本参数

计划值BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled，第三版PMBOK 以后称为Plan Value，PV):根据批准认可的进度计划和预算到某一时刻点应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺和基准。一般来说，BCWS 在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS 基准也应作相应的更改。按照我国的习惯，建设方一般将其称为“计划投资额”，承包商一般将其称为“计划完成产值”。

赢得值 BCWP (BudgetedCostofWorkScheduled，第三版PMBOK 以后称为Earned Value，EV):已经完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时刻点已经完成的工作所需投入资金的累计值(已完成工作的货币体现)，可以理解为“已经完成了多少工作量”。由于业主正是根据该值对承包商完成的工程量进行支付，也就是承包商获得(赢得)的金额，故称赢得值(又称挣值)。按照我国的习惯，在建设方的角度赢得值可称为“完成投资额”，在承包商的角度可称为“获得的工程价款”。

实际费用ACWP(ActualCostofWorkPerformed，第三版PMBOK 以后简写为AC):到某一时刻点已完成工作所实际花费的总金额，可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。按照我国的习惯，在建设方的角度可称为“消耗投资额”，在承包商的角度可称为“实际支出成本”。

2.2 赢得值原理的四个评价指标

(1)费用偏差(Cost Variance-CV):CV 是指检查期间BCWP 与ACWP 之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV 为负值时，表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值，即超支;反之，当CV 为正值时，表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0，表示项目按计划执行。

(2)进度偏差(Schedule Variance-SV):SV是指检查日期BCWP 与BCWS 之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV 为正值时，表示进度提前;SV 为负值时，表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

(3)费用绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)。CPI 是指赢得值与实际值的比值，即CPI=BCWP/ACWP=EV/AV。

当CPI ＞1时，表示节余，即实际费用低于预算费用;当CPI ＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

(4)进度绩效指数SPI(SchedulePerformedIndex。SPI 是指赢得值与计划值的比值，即SPI=BCWP/BCWS)=EV/PV。

当SPI ＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快;当SPI ＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

2.3 赢得值评价曲线

赢得值评价曲线如图1所示，图1中的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。

图1 赢得值评价曲线图

图1中的曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到其最大值，故曲线呈S 形状，也称为S 曲线。ACWP 已完成工作量的实际费用同样是进度的时间参数，随着项目推进而不断增加，亦呈S 形曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价。图1中所示的项目，CV ＜0，SV ＜0，表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。

3 赢得值原理的使用步骤

业主项目管理的一个很重要的内容就是在批准的投资概算(预算)范围内完成工程建设，投资概算一经审批后，就成为项目的费用控制目标，一般不会再做调整。而费用的支出是动态的，最后的费用总额也是不确定的。要动态的反映项目的盈亏情况以及进度的执行情况，必须采用赢得值方法。绩效控制贯穿于项目建设全过程，需要通过赢得值分析定期对项目的投资和进度执行情况进行评估。一般采取以下步骤:

(1)资料收集，完成项目工作分解结构-WBS(Work Breakdown Structure)。鉴于目前国内大部分水电工程EPC 项目的建设征地和移民安置内容主要由项目业主实施，根据惯用的项目建设流程和分标习惯，由总承包方实施的EPC 项目工作分解结构主要按以下方式进行(表1)。

表1 项目WBS 分解表

(2)根据已完成的WBS，制定详细的施工进度计划并找出项目实施的关健线路。

(3)通过自上而下的费用估算，将批准的投资概(预)算分摊到项目WBS 上，将其作为该项目WBS 节点的费用控制目标。

(4)通过在作业上加载资源，得到作业的预算费用(具体应用于投资控制中，可以把工程量作为资源，作业的预算费用=合同工程量×合同单价)，再自下而上汇总到WBS 及项目，保存为目标计划后形成项目的计划完成投资曲线。

(5)跟踪项目的实际进展，统计已完成的费用(实际值:已完成工程量×合同单价)，并对剩余费用(剩余工程量×合同单价)进行估算。

(6)不考虑变更等因素的影响，计算目标计划的完成值(赢得值)。

(7)对项目的执行情况进行分析，评估当前时间(截至到最近更新的数据日期点)和项目完工时进度的提前滞后情况以及费用超支节余情况。此项工作的进行必须是对赢得值各类参数与关键线路进度情况共同进行评估。

(8)分析原因，制定相应的改进对策。对各类原因及对策分析如下:

①特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＜ACWP;导致的结果:进度提前，但成本投入过高，可能导致亏损;原因分析:a.片面追求进度，质量控制不严，存在返工、材料损耗增加现象;b.工人或设备安排过多或搭配不当，工作效率下降;应采取的对策:a.对照实际支出和计划成本，找出超支的主要因素;b.适当减缓施工进度，质量先行，加强施工过程中的质量自检，提高验收通过率;c.适当减少人员和设备，减少干扰，提高作业效率。

②特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＞ACWP;导致的结果:成本控制不严，难以实现预期利润;原因分析:项目实施总体安排基本合理，个别分部分项工程超支或者某种设备材料价格出现波动;应采取的对策:逐项对比计划成本和实际成本，采取针对性措施。

③特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＞ACWP;导致的结果:成本控制措施得当，盈利超过预期水平;原因分析:计划成本测算准确，施工组织设计得当并能严格执行。

④特征:BCWP ＜BCWS;导致的结果:成本投入不足，影响进度;原因分析:a.作业人员、设备数量不足，工作面经常闲置;b.在资源有限的情况下未能保证关健工作的计划进度;应采取的对策:a.适当增加人员、设备数量;b.进行资源优化，保证关键工作进度。

⑤特征:BCWP ＜BCWS、BCWP ＜ACWP;导致的结果:成本投入很高，进度较慢，可能亏损或超过合同工期;原因分析:a.各种资源市场价格大幅度波动或计划成本测算出现偏差;b.忽视质量管理，存在大量返工;c.人工、设备安排不当，工作效率大幅度下降，出现大量窝工与闲置;d.缺少或者未严格执行材料管理制度，浪费严重;e.施工组织设计不严密，施工方案不合理，施工出现意外情况而导致各类费用大幅度增加;应采取的对策:a.根据市场行情重新核算计划成本;b.避免返工;c.根据实际进度和计划进度情况重新进行资源分配;d.制定材料管理和使用制度，杜绝浪费;e.采取增加人员和设备投入等赶工措施，减少工期延误。

⑥特征:BCWP ＜BCWS、BCWP ＞ACWP;导致的结果:无法实现预期利润，可能超过合同工期;原因分析:a.成本控制不严，个别分部分项工程实际成本超过计划成本或者部分材料价格超过预期;b.资源配置不太合理，关键工作资源供应未得到保障;应采取的对策:a.加强材料的采购和使用等环节的管理;b.合理调配资源，有限保证关键工作资源的供应。

4 应用实例

4.1 项目情况

XX 水电站位于四川省九寨沟县白水江流域上游河段，属黑河-白水江水电规划一库七级方案中的第七级梯级电站，为引水式开发。电站由首部枢纽、引水系统、厂房枢纽组成，总装机容量为81 MW。该项目的建设管理工作由项目业主以EPC 总承包模式委托总承包方实施。为便于分析说明，本案例仅选取某一时间点的首部枢纽工程的挡水坝工程进行计算。

4.2 分析

4.2.1 已建立的某时刻费用计算表

某时刻费用计算情况见表2。

表2 某时刻费用计算情况表

4.2.2 分析说明

(1)指标计算。

费用偏差(CV)=BCWP-ACWP=-414170(元)

进度偏差(SV)=BCWP-BCWS=-529000(元)

费用绩效指数(CPI)=BCWP/ACWP=462700/531870=0.91

进度绩效指数(SPI)=BCWP/BCWS=462700/597400=0.89

(2)原因分析及评价曲线。

根据表1和表2分析可知:BCWP ＜ACWP、BCWP ＜BCWS，已经出现成本投入很高、进度较慢、可能亏损或超过合同工期的情况。存在的原因如下:①材料和人工费价格上涨;②个别工序安排不当，导致工作效率下降，出现了一定的窝工与闲置。本分析时间点的评价曲线见图2。

(3)采取的措施。

①根据市场行情重新核算计划成本;②根据实际进度和计划进度情况重新进行资源分配。

5 结语

图2 某时刻赢得值曲线图

赢得值原理作为一种统计学方法，能动态地说明项目进度和费用执行过程存在的问题。EPC总承包项目在建设管理过程中，通过该方法的运用，在找准项目存在问题的情况下，及时采取措施进行纠偏，从而使项目进度和费用时刻处于受控状态。

［1］美国项目管理协会，著.卢有杰，王勇，译.项目管理知识体系指南(PMBOK 第三版)［M］.北京:电子工业出版社，2005.

［2］儒商文化公司，编.项目管理现用现查［M］.北京:中国建材工业出版社，2005.